第八章-项目范围和计划课件

第一节项目范围管理的概述 一、项目范围和项目范围管理的概念一、项目范围和项目范围管理的概念“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。第一节项目范围管理的概述一、项目范围和项目范1 二、项目范围管理的主要工作二、项目范围管理的主要工作1项目的起始工作2编制项目范围计划3项目范围的界定4项目范围的确认5项目范围变更的控制第一节项目范围管理的概述二、项目范围管理的主要工作第一节项目范围管理2 三、项目范围管理的重要意义三、项目范围管理的重要意义1.为项目实施提供任务范围的框架2.对项目实施进行有效的控制3.为项目绩效度量提供基线4.为项目最终交付提供依据第一节项目范围管理的概述三、项目范围管理的重要意义第一节项目范围管理3第二节项目的起始 一、项目起始的定义一、项目起始的定义正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一个阶段是否应该继续进行下去的工作属于项目的起始过程。项目的起始通常是发生在项目业主/客户遇到了某种或某些“刺激”和必须针对这种刺激做出回应或对策的时候，这方面的刺激主要有：1市场需求市场需求“刺激”是由于市场需求量变化而引起的。第二节项目的起始一、项目起始的定义4 2竞争需求竞争需求“刺激”是由于市场竞争变化引起的。3消费需求消费需求由于出现新的消费需求而引起的。4科技进步科技进步由于技术出现新的变化而引起的。5法律要求法律要求由于一个国家或地区的法律体系和要求的变化引起的。第二节项目的起始2竞争需求第二节项目的起始5 二、定义一个项目的依据和方法二、定义一个项目的依据和方法依据主要包括：1项目产出物描述2组织的战略计划3项目方案的选择标准4相关的历史信息方法主要包括：1决策树或决策表等定量分析的方法2层次分析法等定量与定性相结合的方法第二节项目的起始二、定义一个项目的依据和方法第二节项目的6 三、选择和定义项目工作的结果三、选择和定义项目工作的结果1项目说明书2项目经理的识别与指派3项目的限制条件4项目的假设前提条件l其中，项目基本的假设前提条件主要包括：l项目环境的假定前提条件l项目可用资源和配备的前提条件l项目的工期估算l项目成本估算l项目产出物的各种假定前提条件第二节项目的起始三、选择和定义项目工作的结果第二节项目的7第三节项目范围的定义 一、项目范围定义的依据一、项目范围定义的依据项目范围定义工作的依据主要是：1）项目起始的决定2）项目的限制条件3）项目的假设前提条件4）项目其它相关的信息第三节项目范围的定义一、项目范围定义的依据8 二、项目范围定义的方法和技术二、项目范围定义的方法和技术 1工作分解结构模板工作分解结构模板在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。第三节项目范围的定义二、项目范围定义的方法和技术第三节项目范围的定义9飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯用于国防装备项目的工作分解结构模板用于国防装备项目的工作分解结构模板项目管理工程数据飞机系统飞行器测试和设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造10 2 工作分解技术工作分解技术工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方法。项目工作分解技术的主要步骤如下：识别主要的项目要素 分解项目的构成要素 检验工作分解结果的正确性第三节项目范围的定义2工作分解技术第三节项目范围的定义11软件产品项目管理产品要求详细设计综合测验制作计划会议管理软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例软件产品项目产品要求详细设计综合测验制作计划会议管理软件用户12工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理使用分解技术13做项目的“三边行动”l边计划边计划l边实施边实施l边修改边修改 造成造成“三边行动三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏了，坏了坏了，期限到了，期限到了，忙不完了！忙不完了！不行啊，情况变化，我们的不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么下一步该干什么?还没想好，正还没想好，正在作新计划呢。在作新计划呢。做项目的“三边行动”边计划造成“三边行动”14以终为始以终为始l“三边功能”：l一边实施，一边计划，一边修改。l“六拍运动”：l一拍，领导一拍大脑，一个idea产生了，一个项目也就产生了。l二拍：BOSS拍拍员工们的肩膀，委以重任。l三拍：员工们大拍胸部，保证完成。以终为始“三边功能”：15l四拍：项目结束时间要到了，项目还不汤不水的样子，领导发怒了，大拍桌子，于是骨干们开始了如火如荼的救火运动。l五拍：骨干们做的多，错的多，被骂的也多，于是忍受不住，拍拍屁股不干了。l六拍：项目结束后一段时间，工程的问题逐渐出现了。有人一拍大腿：早知道当初l早知道当初没有“以终为始”就产生了著名的六拍运动。四拍：项目结束时间要到了，项目还不汤不水的样子，领导发怒了，16First Thing First FirstThingFirst17计划前期计划前期lWBS（workbreakdownstructures）ll心中有树计划前期WBS（workbreakdownstructu181、输入其他计划编制的输出历史信息组织方针约束条件假定2、工具和技术项目计划编制的方法项目干系人的技能和知识项目管理信息系统3、输出项目计划详细依据1、输入2、工具和技术3、输出19项目计划开发其他计划的输出（SM,TM,CM,QM,HM,COM,RM,PM）历史信息组织政策约束（SM）假设（SM）项目计划支持细节项目计划方法学项目利益相关者的技能和知识项目管理信息系统挣值管理(EVM)项目计划开发过程项目计划开发过程项目计划的开发过程项目计划开发其他计划的输出项目计划项目计划方法学项目计划开发20讨论讨论-问题？问题？lQ1、制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制定计划的更好吗？lQ2、计划和变化的关系是什么？讨论-问题？Q1、制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制定21Q1l首先，一般地说，正式计划通常与更高的绩效相联系；l其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效；l最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因.Q1首先，一般地说，正式计划通常与更高的绩效相联系；22Q2l计划赶不上变化l制定一个不准确的计划是在浪费管理者的时间l最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值,计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。l计划不能够完全消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。l项目计划也应该根据假设条件的变化而适时更新Q2计划赶不上变化23Q2l相对成熟的产业，例如传统的建筑行业等，其在项目初期就可以产生一个相对完备的计划；l但对于某些新兴的行业，例如IT类，或软件类等，其在项目初期不确定性因素很高，同时劳动生产率水平随人工因素影响很大，其在项目初期所建立的计划存在着很多不确定性假设，所以产生一个完备的计划几乎是不可能的。Q2相对成熟的产业，例如传统的建筑行业等，其在项目初期就可以24有关计划的过程有关计划的过程 l范围管理：范围计划编制，范围定义；l时间管理：活动定义，活动排序，活动历时估算，制定进度计划；l成本管理：资源计划，成本估算，成本预算；l质量管理：质量计划；l人力资源管理：组织计划，人员获取；l沟通管理：沟通计划；l风险管理：风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划；l采购管理：采购计划，询价计划，询价，供方选择；有关计划的过程范围管理：范围计划编制，范围定义；25如何做项目计划如何做项目计划如何落实项目任务如何落实项目任务l制定详细计划的第一步是分析交付结果分析结构（DBS）和工作分析结构（WBS）。lDBS是对所有需要交付的项目结果即项目需要生产的对象的简单分解。某些交付结果已经在最初的界定阶段得到了确定，而WBS则是对生产上述交付结果需要进行的所有任务的分解。如何做项目计划如何落实项目任务制定详细计划的第一步是分析交26WBS 项目任务细分项目任务细分WBS可以可以比较系统地分析和表达项目中的每一项任务比较系统地分析和表达项目中的每一项任务WBS项目任务细分WBS可以比较系统地分析和表达项目中27缩进列表缩进列表1.1xxxxxxx 1.1.1xxxxxx 1.1.2xxxxxx 1.1.3xxxxxx1.2xxxxxxxxxx 1.2.1xxxxxxx 1.2.2xxxxxxx1.3xxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxx树形结构树形结构树形结构树形结构项目项目项目项目WBSWBSWBSWBS格式格式格式格式缩进列表树形结构项目WBS格式28企业内部网企业内部网项目项目投入使用投入使用Web站点开发站点开发Web站点设计站点设计概念概念支持支持评价现有评价现有系统系统定义需求定义需求定义定义特殊功能特殊功能组建组建Web开发团队开发团队制定制定项目计划项目计划定义风险和定义风险和风险管理方法风险管理方法定义用户定义用户需求需求定义内容定义内容需求需求定义系统定义系统需求需求定义服务器所有定义服务器所有者的需求者的需求第第0层层 项目整体项目整体第第1层层第第2层层第第3层层树形层次图表示的树形层次图表示的WBS企业内部网投入使用Web站点开发Web站点设计概念支持评价现29表表格格形形式式的的WBS表30项目练习项目练习假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？项目练习假如您要在自己的家里举行一次生日宴会31生日宴会生日宴会1.0晚宴1.1生日蛋糕1.2饮料1.3清洗1.3.1食品1.3.2餐具1.4做菜1.4.1凉菜1.4.2熟菜1.4.2.11.4.2.1蔬菜类蔬菜类1.4.2.21.4.2.2海鲜类海鲜类1.4.2.31.4.2.3其它类其它类2.0娱乐2.1音响2.2灯光布置2.3室内布置2.4CD/VCD光碟生日宴会1.0晚宴1.4.2.1蔬菜类32生日宴会生日宴会WBS生日宴会WBS33DWBSlDeliverableWBSl自下向上的集成：DWBS将映射为RBSDWBSDeliverableWBS34DWBS饮料饮料可乐椰子汁啤酒DWBS饮料可乐椰子汁啤酒35Bl职能部门或组织在表述所分配的工作要素时，职能部门或组织在表述所分配的工作要素时，哪一个工作分解结构会最有效？哪一个工作分解结构会最有效？A.CWBSB.OBSC.RBSD.PBS合同Contract工作分解结构（CWBS）它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。组织分解结构（OBS）它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。资源分解结构（RBS）它是组织分解结构的一种变异，通常在将工作元素分配到个人时使用。材料清单（BOM）表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次。项目分解结构（PBS）它基本上与工作分解结构（WBS）的概念相同。B职能部门或组织在表述所分配的工作要素时，哪一个工作分解结36Bl项目经理、利害关系者和项目班子成员在整个项目经理、利害关系者和项目班子成员在整个项目阶段都承担着职责。作为项目经理，你可项目阶段都承担着职责。作为项目经理，你可以将项目范围与项目的角色挂钩，说明哪些活以将项目范围与项目的角色挂钩，说明哪些活动由哪些人参与，你可以用以下何种方式来描动由哪些人参与，你可以用以下何种方式来描述这些信息。述这些信息。A.PDM B.RAM C.SOW D.ADM lResponsibilityAssignmentMatrix责任分配矩阵B项目经理、利害关系者和项目班子成员在整个项目阶段都承担着职37工序计划表工序计划表计划要求标准要求目标和范围OBS技术标准人、机、料费用预算工作包责任矩阵网络计划工序计划表HOWMUCHHOWWHENHOWWHEN,WHAT,WHY,WHEREWBSWHATWHATWHO分解132XYZ分解项目计划分解组成工序计划表工序计划表计划要求标准要求目标和范围OBS技术标准38工作分解的实例交付结果分解结构交付结果分解结构（DBS）住宅住宅建筑物建筑物附属设施附属设施装饰品装饰品地基地基墙体墙体门窗门窗屋顶屋顶照明照明设备设备粉刷粉刷地毯地毯地毯地毯准备准备地板地板切割切割地板地板装钉装钉地板地板放置放置衬垫衬垫切割切割衬垫衬垫清扫清扫工作分解结构工作分解结构（WBS）铺设铺设地毯地毯切割切割边条边条固定固定边条边条切割切割地毯地毯固定固定地毯地毯拉紧拉紧地毯地毯名词名词动词动词工作分解的实例交付结果分解结构（DBS）住宅建筑物附属设施装3940项目练习项目练习l针对庆典进行讨论lWBS分解20个左右工作包l确定相关负责人项目练习针对庆典进行讨论41Al项目经理和团队利用来对合同绩效提供额外的控制和衡量,并且描述要由工作团队或工作中心来做的工作。lA.工作包lB.工作任务lC.账户码lD.整合点A项目经理和团队利用来对合同绩效提供额外的42工作责任分配表制定工作责任分配表制定l目目的的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任l用用途途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调l依依据据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表l结果：工作责任分配表工作责任分配表制定目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责43人人有事做人人有事做事事有人管事事有人管人人有事做事事有人管44责任分配表责任分配表图例：负责辅助承包责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：责任分配表图例：责任者（个人或组织）工作分解结45责任分配表责任分配表(负责负责 审批审批 辅助辅助 承包承包 通知通知)责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标者施工准备采购施工项目管理责任分配表(负责审批辅助46工作先后关系确定工作先后关系确定l概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。l分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。l原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系工作先后关系确定概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成47工作相互关系确定的主要内容工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：这是工作相48工作关系表示的工具和方法工作关系表示的工具和方法 lPERTl样板网络l单代号网络计划l普通网络l搭接网络l双代号网络计划l时间坐标l非时间坐标工作关系表示的工具和方法PERT49网络计划技术网络计划技术网络计划技术是用网络计划对各种进度进行安排和控制，以保证预定目标的科学的计划管理技术。所谓网络计划就是用节点和箭线表示各种关系的网络图。它有两种表示形式：（1）单代号网络图：这是一种用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图，如：（2）双代号网络图：这是一种用箭线表示工作、节点表示工作关系的项目网络图，如：ABECDF开始结束开始结束ABCDFE网络计划技术网络计划技术是用网络计划对各种进50确定工作时间的主要方法确定工作时间的主要方法单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络期望时间t(a+4m+b)/6确定工作时间的主要方法单一时间估计法：估计一个最可能工作实51WBSWBS1.01.02.02.03.03.01.11.11.21.22.12.12.22.23.13.13.23.21.11.11.21.22.22.2开始开始开始开始2.12.13.23.23.23.2完成完成完成完成网络图与网络图与WBS的关系的关系WBS1.02.03.01.11.22.12.23.13.252开始开始开始开始A AB BC CD DE EF F完成完成完成完成前驱图前驱图前驱图前驱图甘特图甘特图甘特图甘特图任务任务任务任务1 1任务任务任务任务2 2任务任务任务任务3 3里程碑表里程碑表里程碑表里程碑表显示项目信息的典型方式显示项目信息的典型方式显示项目信息的典型方式显示项目信息的典型方式开始ABCDEF完成前驱图甘特图里程碑表显示项目信息的典型方53单代号网络单代号网络AONl1最早开始及完成时间其计算规定是从起点节点开始，顺箭线方向依次逐项计算，起点节点的最早开始时间为零。2最迟开始及完成时间其计算规定是从终点节点开始，逆箭线方向依次逐项计算，终点节点的最迟完成时间为项目的计划工期。最早开始时间最早结束时间总时差序号工期最晚开始时间自由时差最晚结束时间3工作总时差工作总时差工作总时差是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间，其计算公式为工作总时差是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间，其计算公式为工作总时差工作总时差=该项工作最迟开始时间该项工作最迟开始时间-该项工作最早开始时间该项工作最早开始时间=该项工作最迟完成时间该项工作最迟完成时间-该项工作最早完成时间该项工作最早完成时间4工作自由时差工作自由时差是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。在计算时是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。在计算时要注意终点节点的自由时差与其余节点的自由时差的计算不一样。要注意终点节点的自由时差与其余节点的自由时差的计算不一样。确定关键线路确定关键线路在网络图中，自起点节点到终点节点，凡不出现自由时差的通路，就是关键线路。在网络图中，自起点节点到终点节点，凡不出现自由时差的通路，就是关键线路。单代号网络AON1最早开始及完成时间其计算规定是从起点54网络计划时间参数计算网络计划时间参数计算l最早开始时间ESl最早结束时间EFl最迟开始时间LSl最迟结束时间LFl总时差TFl自由时差FF网络计划时间参数计算最早开始时间ES55最早时间参数计算最早时间参数计算l最早开始时间ESESMAX紧前工作的EFl最早结束时间EFEFES工作延续时间t最早时间参数计算最早开始时间ES56最早时间参数计算最早时间参数计算(练习练习)A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：最早时间参数计算(练习)A3E57最早开始最早开始/结束时间计算结束时间计算A3E8C7F6D4B2G5代号时间033531037101610181823示例：答案：最早完工时间为23天最早开始/结束时间计算A3E58最迟时间参数计算最迟时间参数计算l最迟结束时间LFLFMIN紧后工作的LSl最迟开始时间LSLSLF工作延续时间t最迟时间参数计算最迟结束时间LF59时间参数计算时间参数计算(练习练习)A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：要求完工时间为23天时间参数计算(练习)A3E60最早最早/迟时间参数计算迟时间参数计算(练习练习)A3E8C7F6D4B2G5代号时间03353103710161018182318231218101881031081203示例：要求完工时间为23天最早/迟时间参数计算(练习)A3E61时间概念清理时间概念清理l从前往后最早（ES、EF）l从后往前最迟（LS、LF）l左角都是开始时间、右角都是结束时间l最早开始ES多个前项工作的最大最早结束时间、起点为0l最早结束EF最早开始+工期l最迟结束LF多个后续工作中最小最迟开始时间，起点为要求完工期l最迟开始LS最迟结束-工期时间概念清理从前往后最早（ES、EF）62 场地准备场地准备02ESLFEFLS 应用软件安装调试应用软件安装调试 持续时间持续时间=10天天212ESLFEFLS 设备安装、设备安装、路由器配置路由器配置 持续时间持续时间=3天天25ESLFEFLS 铺设电缆、布线铺设电缆、布线 持续时间持续时间=2天天24ESLFEFLS 软硬件联调软硬件联调 持续时间持续时间=2天天1214ESLFEFLS 系统调试开通、系统调试开通、验收验收 持续时间持续时间=4天天1418ESLFEFLS开始开始完成完成前向路径示例前向路径示例前向路径示例前向路径示例02ESLFEFLS212ESLFEFL63 场地准备场地准备 持续时间持续时间=2天天0022ESLFEFLS 应用软件安装调试应用软件安装调试 持续时间持续时间=10天天221212ESLFEFLS 设备安装、设备安装、路由器配置路由器配置 持续时间持续时间=3天天29512ESLFEFLS 铺设电缆、布线铺设电缆、布线 持续时间持续时间=2天天210412ESLFEFLS 软硬件联调软硬件联调 持续时间持续时间=2天天12121414ESLFEFLS 系统调试开通、系统调试开通、验收验收 持续时间持续时间=4天天14141818ESLFEFLS开始开始完成完成后向路径示例后向路径示例后向路径示例后向路径示例0022ESLFEFLS应用软件安装调试64总的浮动量总的浮动量=LS-ES=LS-ES或或LF-EFLF-EF自由浮动量自由浮动量=ES=ES（后继）（后继）-EF-EF（前驱）（前驱）场地准备场地准备 持续时间持续时间=2天天0022ESLFEFLS 应用软件安装调试应用软件安装调试 持续时间持续时间=10天天221212ESLFEFLS 设备安装、设备安装、路由器配置路由器配置 持续时间持续时间=3天天29512ESLFEFLS 铺设电缆、布线铺设电缆、布线 持续时间持续时间=2天天210412ESLFEFLS 软硬件联调软硬件联调 持续时间持续时间=2天天12121414ESLFEFLS 系统调试开通、系统调试开通、验收验收 持续时间持续时间=4天天14141818ESLFEFLS开始开始完成完成浮动量示例浮动量示例浮动量示例浮动量示例总的浮动量=LS-ES或LF-EF0022ESLFEFLS65总时差总时差(机动时间机动时间)的概念的概念l总时差（机动时间）的计算总时差LFEF或总时差LSES机动时间，又称为自由浮动时间自由浮动时间(Free Float)(Free Float)总时差(机动时间)的概念总时差（机动时间）的计算66总机动时间计算练习总机动时间计算练习A3E8C7F6D4B2G5代号时间033531037101610181823182312181018810310812030505020示例：要求完工时间为23天总机动时间计算练习A3E67机动时间计算的应用机动时间计算的应用l时间差可以帮助我们分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度。l我们把最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。因此，CPM通过找到关键工作，确定关键线路，其主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。l上例中的A-C-E-G是关键路径l当一个任务的时间差大于0的时候，说明实际开始时间早于最迟开始时间，在时间安排上，存在“富余时间”。当时间差为0时，表明没有富余，当小于0 时，说明已经存在延误。机动时间计算的应用时间差可以帮助我们分析每一工作相对时间紧迫68自由时差的概念自由时差的概念l自由时差自由时差minES(紧后工作)maxEF(紧前工作)工作时间或自由时差minES(紧后工作)ES工作时间自由时差，以不影响紧后工作最早可能开始时间为条件，工作可以变动的时间范围。在数值上等于工作终点事件的最早可能开始时间减去该项工作始点事件的最早可能开始时间，再减去该项工作的持续时间。自由时差的概念自由时差69时间（自由时差）计算练习时间（自由时差）计算练习A3E8C7F6D4B2G5代号时间033531037101610181823182312181018810310812030300052示例：要求完工时间为23天时间（自由时差）计算练习A3E70时间（自由时差）计算练习时间（自由时差）计算练习A3E8C7F6D4B2G5代号时间0335310371016101818231823121810188103108120305050200300052示例：要求完工时间为23天时间（自由时差）计算练习A3E71网络计划优化网络计划优化l在满足既定的约束条件下，按某一目标，通过不断调整，寻求最优网络计划方案的过程l网络计划优化包括：l工期优化l资源优化l费用优化网络计划优化在满足既定的约束条件下，按某一目标，通过不断调整72工期一定，资源均衡工期一定，资源均衡l在可用资源数量充足并保持工期不变的前提下，通过调整部分非关键工作进度的方法，使资源的需求量随着时间的变化趋于平稳的过程l理想的资源计划负荷图是平行于时间轴的直线，即日资源需求量保持不变l常用的资源均衡方法是启发式的削峰填谷法资源需求量时间理想情况理想情况实际情况实际情况工期一定，资源均衡在可用资源数量充足并保持工期不变的前提下，73费用与时间的关系费用与时间的关系l项目费用随着时间变化而变化l项目总费用=直接费用+间接费用l直接费与时间成反比l间接费与时间成正比l时间与费用之间存在一个最佳的平衡点l费用最少l工期最佳时间时间费用费用间接费间接费直接费直接费总费用总费用费用与时间的关系项目费用随着时间变化而变化时间费用间接费直接74讨论 有关时差的讨论有关时差的讨论讨论有关时差的讨论75第八章-项目范围和计划课件76排序练习01 1、三个教室 2、大的教室软件调试只要1周，但硬件安装要用9周；中的教室软件调试要5周，硬件安装要6周；小的教室为控制室软件调试难，要12周，但硬件容易安装，1周即可。3、你有一个软件调试工程师和一个硬件安装工程师，软件调试工程师不会安装而硬件安装工程师不会调试。4、要建好这三个教室，你规划的工期是几周？排序练习0177排序练习02 1、三个教室 2、大的教室软件调试只要1周，但硬件安装要用12周；中的教室软件调试要6周，硬件安装要5周；小的教室为控制室软件调试难，要9周，但硬件容易安装，1周即可。3、你有一个软件调试工程师和一个硬件安装工程师，软件调试工程师不会安装而硬件安装工程师不会调试。4、要建好这三个教室，你规划的工期是几周？排序练习0278可行方案甘特图1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周周安装小教室安装中教室安装大教室调式小教室调式中教室调式大教室任务任务32周2827242119可行方案甘特图12345678910179 三、项目范围定义的工作结果三、项目范围定义的工作结果项目范围定义的工作结构包括下述内容：1项目工作分解结构（WBS）这是由那些构成并界定了项目总体范围的项目要素，按照一定的原则分类编组而构成的层次型结构体系。所有这些细化了的项目工作构成了整个项目的工作范围。2项目工作分解结构字典这是关于项目工作分解结构的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。第三节项目范围的定义三、项目范围定义的工作结果第三节项目范围的定义80第四节项目范围的确认 一、项目范围确认的概念一、项目范围确认的概念项目范围确认是指项目相关利益者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。二、项目范围确认的对象和依据二、项目范围确认的对象和依据项目范围确认的对象是项目范围定义所生成的主要文件。项目范围确认的依据包括项目定义、项目范围定义的各种依据和项目施工的结果以及有关项目所要提供产出物的文件等。第四节项目范围的确认一、项目范围确认的概念81三、项目范围确认的方法和技术项目范围确认的方法和技术主要有如下几个方面：1 项目范围核检表项目范围核检表项目范围核检的主要内容如下：项目目标是否完善和准确指标是否可靠和有效约束和限制条件是否真实和符合实际重要假设前提是否合理风险是否可以接受成功把握是否很大第四节项目范围的确认三、项目范围确认的方法和技术第四节项目范围的确82范围定义是否能够保证上述目标的实现范围能够给出的效益是否高于成本范围定义是否需要进一步进行辅助性研究 2项目工作分解结构检核表项目工作分解结构检核表主要内容：项目目标的描述是否清楚生成物的各项成果的描述是否清楚所有成果是否都是为实现项目目标服务的工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的项目目标的层次描述是否清楚第四节项目范围的确认范围定义是否能够保证上述目标的实现第四节83工作分解结构的层次分解结构是否合理工作分解结构的层次是否与项目目标层次的描述统一工作、成果、目标和目标之间的逻辑是否正确、合理工作分解结构各项工作所需资源是否明确与合理工作分解结构总体协调是否合理指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配第四节项目范围的确认工作分解结构的层次分解结构是否合理第四节84第五节制定项目的范围计划 一、制定项目范围计划的概念一、制定项目范围计划的概念制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围规范的工作和过程。这个项目范围规范文件将作为未来项目范围方面决策的基础。项目范围计划给定了一个项目的范围安排，是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依据。第五节制定项目的范围计划一、制定项目范围计划85 二、制定项目范围计划的方法二、制定项目范围计划的方法1提出项目范围计划备选方案的方法 头脑风暴法 横向思维法2项目产出物结构分析方法3项目成本/收益分析方法 4 专家判断法第五节制定项目的范围计划二、制定项目范围计划的方法第五节制定项目的范86 三、项目范围计划制定的工作结果三、项目范围计划制定的工作结果1 项目范围的综述 项目的理由 项目产出物 项目的目标 2项目范围管理计划 主要描述如何管理和控制项目的范围以及如何将项目范围变更进行集成管理。3相关的支持细节第五节制定项目的范围计划三、项目范围计划制定的工作结果第五节制定项目的范87第六节范围变动控制 一、项目范围变动控制的概念一、项目范围变动控制的概念项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变动进行严格的控制，这方面的工作主要包括：分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。分析和确认项目范围变动是否已实际发生，以及这些变动的风险和内容。当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。第六节范围变动控制一、项目范围变动控制的概念88 二、项目范围变动控制的依据二、项目范围变动控制的依据1项目工作分解结构2项目的实施情况报告3项目范围变更的要求4项目范围管理计划第六节范围变动控制二、项目范围变动控制的依据第六节范围变动控制89 三、项目范围变动控制的方法和技术三、项目范围变动控制的方法和技术1项目范围变动控制系统项目范围变动控制系统给出了项目范围变动控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变动跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。2项目实施情况的度量第六节范围变动控制三、项目范围变动控制的方法和技术第六节范围变动控制903追加计划法4项目三角形法项目时间项目预算项目范围项目质量图例图例 项目项目三角形三角形第六节范围变动控制3追加计划法项目时间项目预算项目范围项目图例91精品课件精品课件！精品课件！92精品课件精品课件！精品课件！93 四、项目范围变动控制的结果四、项目范围变动控制的结果1项目范围变动控制文件2项目变动控制中的行动3从项目变动中学到的经验与教训第六节范围变动控制四、项目范围变动控制的结果第六节范围变动控制94