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人力资源管理过程 环 境环 境1人力资源管理过程 确定和选聘人力资源招 聘甄 选解 聘一、员工绩效评估与职业发展员工绩效评估的目的员工职业发展的阶段双梯发展 2一、员工绩效评估与职业发展 21.1 员工绩效评估的目的确定报酬绩效反馈让员工知道组织对自己的看法确定员工培训和发展的需要提升依据指导组织的人事规划留用或解雇的依据检验现行人力资源管理体系的有效性 31.1 员工绩效评估的目的确定报酬 31.2 职业发展的阶段 25 35 50 70高绩效水平低探索期建立期职业中期职业后期衰退期受环境的影响有许多不实现的预期学习者：错误多进步快不再是学习者错误会使人付出重大代价职业的关键期成功者：与他人共享知识与能力非成功者：安心工作越是成功者越有失落感41.2 职业发展的阶段 1.3 双梯发展两种不同的工作阶梯经理阶梯：职位体系独立工作阶梯：专业技能 51.3 双梯发展两种不同的工作阶梯 5二、员工绩效评估的方法书面描述法关键事件法评分表法行为定位评分法多人比较法目标管理法 6二、员工绩效评估的方法书面描述法 62.1 书面描述法由评估者针对员工表现撰写记叙性材料员工的长处员工的不足员工过去的绩效员工的潜能与评估者的写作技能和主观倾向强相关 72.1 书面描述法由评估者针对员工表现撰写记叙性材料 72.2 关键事件法关键事件：决定员工工作绩效有效还是无效的关键行为关键行为：细小但能说明员工做事特别有效或特别无效的事件注意：只述及具体的行为，而不笼统地评价员工的个性特质目的：通过具体事件指出员工被组织所期望或不被期望的行为 82.2 关键事件法关键事件：决定员工工作绩效有效还是无效的2.3 评分表法列出一系列绩效因素。如：工作的数量与质量职务知识协作精神忠诚、诚实、创新由评估者逐一打分，并作定量分析优点：耗时少、易比较、少主观因素干扰 92.3 评分表法列出一系列绩效因素。如：92.4 行为定位评分法综合关键事件法和评分表法的主要要素按某一序数值尺度对各项指标打分，但评分的项目是员工从事某项工作职务的具体行为事例，而不是一般的个人特质来描述将职务的关键要素（如，贯彻执行命令、应急处理等）分为若干绩效因素（如，时间、数量、质量、遵守规则等）作出评价重点：关注具体而可测量的工作行为 102.4 行为定位评分法综合关键事件法和评分表法的主要要素 2.5 多人比较法将员工的工作绩效与一个或多个他人作比较是一种相对衡量法分组排序法：确定员工在组内的业绩序位范围（如，前1/5）个体排序法：确定员工在组内的绝对业绩序位（如，第2位）配对比较法每一员工均与组内的其他员工逐一结对比较，评出“优者”和“劣者”。然后统计得“优”数，以得出总的排序 112.5 多人比较法将员工的工作绩效与一个或多个他人作比较 2.6 目标管理法在员工的参与下制定每个员工的具体工作指标依据明确、可证实的和可衡量的目标评价员工重视结果目标员工有较大自主权 122.6 目标管理法在员工的参与下制定每个员工的具体工作指标A公司的员工绩效评估对高层管理者的评估请咨询专家参与 13A公司的员工绩效评估 观察记录问卷面谈认同13三、员工培训与指导的模式观察：日常行为分析：行为标准因果关系计划：流程规划与结构规划控制：纠偏辅导确定发展目标：个人目标与组织愿景共享检验标准：标准的可行性、调整 14三、员工培训与指导的模式观察：日常行为 14 确定发展目标控制分析检验标准计划观察绩效15 支持与鼓励确定发展目标控制分析检验标准计划观察绩效15四、员工绩效与发展的管理流程目标和期望的交流树立一流的标准积极观察和记录日常行为日常行为的评估和鉴定指导与培养 16四、员工绩效与发展的管理流程目标和期望的交流树立一流的标 17 目标和期望的交流积极观察日常行为的评估指导与培养174.1 目标和期望的交流树立一流的标准交流明确的组织目标将组织目标与公司的业务相结合量化目标以鼓励员工将目标体现在日常行为上设立适合个人成长的目标持续回顾员工的期望与目标要求员工以期望为标准监督自己的日常行为 184.1 目标和期望的交流树立一流的标准交流明确的组织目4.2 积极观察和记录日常行为建立具有可观察性和可测量的行为指标强化上下级之间的彼此了解管理者以走动形式进行管理对正在发生的好的行为予以及时的肯定善于倾听员工意见和建议善于提出问题 194.2 积极观察和记录日常行为建立具有可观察性和可测量的行4.3 日常行为的评估和鉴定以期望衡量行为交流日常的观察和具体的事例善于向员工征求意见持续对日常行为进行评估要求员工对自己的行为负责 204.3 日常行为的评估和鉴定以期望衡量行为 204.4 指导与培养持续对员工和日常行为和发展提供反馈信息倡导良好的工作作风和习惯与员工交流建设性的反馈意见并乐于接受积极的改变提出问题并鼓励员工发现自身的可改进之处提供员工自我发展的机会 214.4 指导与培养持续对员工和日常行为和发展提供反馈信息 五、领导者与绩效管理对下级的职业发展承担责任改传统的“个人小结”为填写“职涯报告”（Career Development Resume)根据企业的业绩目标推动员工职涯的发展 微流程方法员工与企业共同发展的领导模式 22五、领导者与绩效管理对下级的职业发展承担责任 22职务说明书和职务规范每一部门的主管所必须制定的二个基本文件职务说明书任职者应做什么？怎么做？为什么做？反映职务的内容、环境和从业条件职务规范成功开展一项工作所必须拥有的最低限度可接受的资格标准有效承担职务所需的起码的知识、技术、能力 23职务说明书和职务规范每一部门的主管所必须制定的二个基本文件 5.1 职涯报告（Career Development Resume）员工应定期撰写“职涯报告”职业经历培训记录职业目标管理认同共享的责任进展回顾 245.1 职涯报告（Career Development 5.2 微流程方法管理者指导员工的有效途径用小项目引导员工行为诊断和设计计划学习在好的环境下工作培训、交流、研讨根据组织目标动态调整工作任务流程调整价值定位 255.2 微流程方法管理者指导员工的有效途径 255.3 员工与企业共同发展的领导模式 了解自己了解自己发展自我发展自我了解工作了解工作发展业务发展业务彼此理解彼此理解相互支持相互支持个人发展个人发展沟通沟通265.3 员工与企业共同发展的领导模式 个人能力 步骤步骤1：建立目标建立目标上下级共同上下级共同制定具体目标制定具体目标步骤步骤3：职涯回顾职涯回顾针对目标针对目标进行年度评价进行年度评价步骤步骤2：内部评估内部评估评估相对于评估相对于目标的进展目标的进展27 步骤1：步骤3：步骤2：27六、目前面临的一些问题及其解决员工队伍的多样化外部人向内部人的转化员工特殊关系圈成为教练 28六、目前面临的一些问题及其解决员工队伍的多样化 286.1 员工队伍的多样化员工结构的多元化所提出的要求：拓宽招聘渠道避免招聘者与候选人的趋同甄选过程中力免歧视增大文化的宽容度共享组织愿景 296.1 员工队伍的多样化员工结构的多元化所提出的要求：26.2 外部人向内部人的转化管理者应主动帮助新员工尽快实现从外部人向内部人的转化边缘人亚文化定向培训与专题讨论从细微处入手：生活、娱乐、具体工作指导 306.2 外部人向内部人的转化管理者应主动帮助新员工尽快实现6.3 员工特殊关系圈典型的亚文化圈：同学、同乡、亲友引导而非压制游戏规则至上共享组织愿景工作的流动性 316.3 员工特殊关系圈典型的亚文化圈：同学、同乡、亲友 36.4 领导者应成为好教练知识经济时代的要求尊重员工的个人价值与员工共享愿景激发员工的潜能鼓励创新员工结构的良好配置学习新事物保持对环境的敏感 326.4 领导者应成为好教练知识经济时代的要求 32