企业流程管理课件

企业流程管理企业流程管理1课堂要求 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、手机、手机 请将您的手机开为振动或关闭。请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟。在课堂内请不要吸烟。3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问；举手提问；不要随意走动。不要随意走动。课堂要求2第三部分第三部分流程管理原则流程管理原则第四部分第四部分第一部分第一部分流程管理概述流程管理概述流程管理目录流程管理目录第二部分第二部分流程管理的目标流程管理的目标第五部分第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素第七部分第七部分流程图绘制技巧与要求流程图绘制技巧与要求第六部分第六部分流程管理的操作步骤流程管理的操作步骤为什么进行流程管理为什么进行流程管理第三部分流程管理原则第四部分第一部分流程管理概述流程管理目录3对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。Michael Hammer教授第一部分为什么要进行流程管理为什么要进行流程管理对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的4J 解决传统管理造成的抱怨需要解决传统管理造成的抱怨需要J 企业发展的需要企业发展的需要J 时代发展的需要时代发展的需要J 项目顺利进行的需要项目顺利进行的需要第一部分为什么要进行流程管理为什么要进行流程管理 解决传统管理造成的抱怨需要第一部分为什么要进行流程管理5企业内常见的三种抱怨声客户的抱怨客户的抱怨客户说你们公司没有人对工作的全程负责，我是客户反而成了你们公司各部门的协调人中层经理的抱怨中层经理的抱怨我们各个部门一见面要不就互相抱怨开成吵架的会，要不就互相扯皮、推诿开成务虚的会，怎么办？问题解决不了上交给高层吧。高层就忙于签字忙于协调，没有时间进行思考公司发展的问题。高层管理者的抱怨高层管理者的抱怨某老总抱怨：国外同仁每天花80的时间在思考战略，花20的时间在处理战术问题；而国内恰恰相反。第一部分为什么要进行流程管理为什么要进行流程管理企业内常见的三种抱怨声客户的抱怨第一部分为什么要进行流程管理6客户服务部：抱歉，您打客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会错部门了，我帮你转到会计部。计部。会计部：对不起，我帮你会计部：对不起，我帮你转到仓管部。转到仓管部。-仓管部：抱歉，我帮不上仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。忙，找人事部看看。对不起对不起客户抱怨案例某客户查询货款余额某客户查询货款余额第一部分为什么要进行流程管理为什么要进行流程管理客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。会计部：对7时代发展特征时代发展特征3C时代时代CustomersCustomers顾客顾客 产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜CompetitionCompetition竞争竞争 竞争越来越激烈，差异化、成本、技术领先ChangeChange变化变化 唯一不变得是变化第一部分为什么要进行流程管理为什么要进行流程管理时代发展特征3C时代Customers顾客第一部分8“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局部的效率就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象每天忙忙碌碌，但效率却不高企业发展的需要企业发展的需要第一部分为什么要进行流程管理为什么要进行流程管理“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注9第三部分第三部分流程管理原则流程管理原则第四部分第四部分第一部分第一部分流程管理概述流程管理概述流程管理目录流程管理目录第二部分第二部分流程管理的目标流程管理的目标第五部分第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素第七部分第七部分流程图绘制技巧与要求流程图绘制技巧与要求第六部分第六部分流程管理的操作步骤流程管理的操作步骤为什么进行流程管理为什么进行流程管理第三部分流程管理原则第四部分第一部分流程管理概述流程管理目录10第二部分流程管理概述流程管理概述一、流程的定义一、流程的定义Hammer定义：定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值创造价值的相互关联相互关联的活动进程活动进程。ISO9000定义：定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动活动进程进程。流程管理BPM流程再造BPR流程改进BPI第二部分流程管理概述一、流程的定义流程管理BPM11流程是工作之间的传递和转移关系，根据工作性质的不同，流程可以分为业务流程业务流程和和管理流程管理流程。p业务流程业务流程：业务流程是指使业务和业务之间的传递或转移的动态过程。比如：客户服务流程、关键客户管理流程、新产品开发流程等。p管理流程：管理流程：管理流程是指管理工作之间的传递或转移的动态过程。比如：经营规划流程、资金管理流程、招聘流程、考勤管理流程等。二、流程的分类二、流程的分类第二部分流程管理概述流程管理概述流程是工作之间的传递和转移关系，根据工作性质的不同，流程可以12三、流程的组成层次三、流程的组成层次第二部分流程管理概述流程管理概述部门内的流程部门内的流程部门之间的流程部门之间的流程企业价值链企业价值链产业组织链产业组织链具体岗位的流程具体岗位的流程三、流程的组成层次第二部分流程管理概述部门内的流程部门之间的13人力资源基础设施技术开发采购内政后勤生产作业外部后勤市场销售服务利利润润利利润润企业流程层次企业价值链企业价值链迈克尔波特 企业价值链（主业务流程）第二部分流程管理概述流程管理概述人力资源基础设施技术开发采购内政后勤生产作业外部后勤市场销售14流程的六要素：输入的资源输入的资源，活动活动，活动的相互作用活动的相互作用 输出的结果输出的结果，顾客顾客，价值价值 输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值价值四、流程的构成要素四、流程的构成要素第二部分流程管理概述流程管理概述流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用 15第三部分第三部分流程管理原则流程管理原则第四部分第四部分第一部分第一部分流程管理概述流程管理概述流程管理目录流程管理目录第二部分第二部分流程管理的目标流程管理的目标第五部分第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素第七部分第七部分流程图绘制技巧与要求流程图绘制技巧与要求第六部分第六部分流程管理的操作步骤流程管理的操作步骤为什么进行流程管理为什么进行流程管理第三部分流程管理原则第四部分第一部分流程管理概述流程管理目录16原则一：原则一：原则一：原则一：从企业的整体目标出发从企业的整体目标出发从企业的整体目标出发从企业的整体目标出发 打破部门界限 建立市场导向的机制原则二：原则二：原则二：原则二：剔除不增值的活动剔除不增值的活动剔除不增值的活动剔除不增值的活动 使企业对内部和外部客户反应速度加快原则三：原则三：原则三：原则三：业务决策在业务面进行业务决策在业务面进行业务决策在业务面进行业务决策在业务面进行 凡事汇报给部门领导，导致时间浪费和企业成本增加 部门领导对具体问题的了解比基层人员少 部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定第三部分流程管理的原则流程管理的原则原则一：从企业的整体目标出发第三部分流程管理的原则17原则四：原则四：尽可能使同一个人完成一项完整的工作尽可能使同一个人完成一项完整的工作 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感 完整的工作便于绩效管理 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作原则五：原则五：在工作过程中尽量减少交接的次数在工作过程中尽量减少交接的次数 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟 减少工作过程中的非工作时间第三部分流程管理的原则流程管理的原则第三部分流程管理的原则18第三部分第三部分流程管理原则流程管理原则第四部分第四部分第一部分第一部分流程管理概述流程管理概述流程管理目录流程管理目录第二部分第二部分流程管理的目标流程管理的目标第五部分第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素第七部分第七部分流程图绘制技巧与要求流程图绘制技巧与要求第六部分第六部分流程管理的操作步骤流程管理的操作步骤为什么进行流程管理为什么进行流程管理第三部分流程管理原则第四部分第一部分流程管理概述流程管理目录19第四部分流程管理的目标流程管理的目标v一、最终目标：推动组织战略实现；提高绩效，构建流程企业 传统企业传统企业传统企业传统企业职能管理流程为组织而定专业分工思想员工被局限在部门范围之内金字塔组织领导者是中心 流程企业流程企业业务流程管理组织为流程而定业务流程整体最优思想能力充分发挥扁平化组织客户需求是中心传统企业传统企业流程企业流程企业第四部分流程管理的目标一、最终目标：推动组织战略实现；提高绩20流程管理方向流程管理方向功能驱动运营功能驱动运营第一阶段第一阶段第三阶段第三阶段关键流程驱动运营关键流程驱动运营客客户户人力资源人力资源门店运营门店运营市场策划市场策划传统的管理注重职能层级机制传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户直达客户流程得以承认，但功能流程得以承认，但功能处于主导处于主导第二阶段第二阶段门门店店中中心心财财务务中中心心行行政政中中心心营营运运中中心心门门店店中中心心财财务务中中心心行行政政中中心心营营运运中中心心质质量量中中心心质质量量中中心心资本运营资本运营质量管理质量管理流程管理方向功能驱动运营第一阶段第三阶段关键流程驱动运营客户21 增加利润创建基于客户价值的流程 降低成本降低管理成本优化资源配置 提高效率最短的时间内做更多的事情，资产增值率 强化团队弱化个人英雄主义强调部门之间、岗位之间的配合 提升管理企业风险预警系统二、流程管理的当下目标第四部分流程管理的目标流程管理的目标 增加利润二、流程管理的当下目标第四部分流程管理的目标22每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？我们的目标是什么？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？工作方式应该怎样？让流程增值，彻底的思考很重要让流程增值，彻底的思考很重要！每个人应思考自己在做什么？我们的目标是什么？我们的顾客是谁23顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！流程就是价值实现的机制流程就是价值实现的机制到底什么是增值？到底什么是增值？企事业单位的使命就是为客户或服务对象创造价值；企事业单位的使命就是为客户或服务对象创造价值；创造价值的是流程而不是那个部门或个人；创造价值的是流程而不是那个部门或个人；企事业单位的成功就来源于优异流程运营，这样才能实现使命；企事业单位的成功就来源于优异流程运营，这样才能实现使命；优异的流程运营不是天上掉下来的，而是优异的流程管理。优异的流程运营不是天上掉下来的，而是优异的流程管理。顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！流程就是价值实现的机制到底24第三部分第三部分流程管理原则流程管理原则第四部分第四部分第一部分第一部分流程管理概述流程管理概述流程管理目录流程管理目录第二部分第二部分流程管理的目标流程管理的目标第五部分第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素第七部分第七部分流程图绘制技巧与要求流程图绘制技巧与要求第六部分第六部分流程管理的操作步骤流程管理的操作步骤为什么进行流程管理为什么进行流程管理第三部分流程管理原则第四部分第一部分流程管理概述流程管理目录25 流程管理失败教训流程管理失败教训流程管理失败教训流程管理失败教训第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素J 不现实的预期 仅仅是公司内部的变革，不可能影响到外界市场的变化（悲观）对公司业务流程进行根本性再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务、速度等方面的改善,进而产生业绩的根本性、彻底性、戏剧般改善。（乐观）J 资源不足 人力资源不足；财力不足；培训和教育不够。J 项目时间控制不合理 盲目压缩时间；过度延长时间。J 支持力度不够 把流程管理当成某个部门的事情。流程管理失败教训第五部分流程管理的成功要素 不现实的预期26流程管理的三对主要矛盾既自上而既自上而下又自下下又自下而上而上整体策略自上而下创造顾客价值自下而上既需不断既需不断沟通又要沟通又要坚定不移坚定不移既要很快既要很快付诸实施付诸实施又要不断又要不断变革变革管理人员是合作者，因为他们推动流程企业的发展、客户的需求是无止境的，导致变革将也是无止境的管理人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们习惯方式和既得利益设计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施思考思考第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素流程管理的三对主要矛盾既自上而下又自下而上整体策略自上而下创27J 高级管理者全力支持高级管理者全力支持 设计部门之间的协调和利益的再调整，部门推动阻力太大。J 员工的积极参与员工的积极参与 流程的执行者要运用他们的思想，完善现有流程，并做出执行的承诺 JJ 成立项目组成立项目组 成立流程再造项目组，项目组的成员必须是本部门最优秀人员，且所有部门必须有参与人员。J 项目组授权项目组授权 项目组在工作的时候将受到各种各样的阻力，必须给予明确的授权。JJ 培训教育培训教育 整个过程必须给予充分的培训与教育。解决对策解决对策：第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素 高级管理者全力支持解决对策：第五部分流程管理的成功要素28J项目管理项目管理 项目管理技能，项目管理工具、分析软件的应用等。J企业文化企业文化 流程管理应定在公司价值观的支持下进行。J有效沟通有效沟通 整个变革过程要保持耐心，但更要保持有效沟通，特别涉及到员工精简问题。J薪酬体系变革薪酬体系变革 流程变革后公司原有的价值体系被打破，必须重建薪酬激励体系。解决对策解决对策：第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素项目管理解决对策：第五部分流程管理的成功要素29第三部分第三部分流程管理原则流程管理原则第四部分第四部分第一部分第一部分流程管理概述流程管理概述流程管理目录流程管理目录第二部分第二部分流程管理的目标流程管理的目标第五部分第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素第七部分第七部分流程图绘制技巧与要求流程图绘制技巧与要求第六部分第六部分流程管理的操作步骤流程管理的操作步骤为什么进行流程管理为什么进行流程管理第三部分流程管理原则第四部分第一部分流程管理概述流程管理目录30流程管理圈流程管理圈PMCPMC E E化化 流程流程 建立 流程 清单 优化 流程认识认识 流程流程流程流程管理管理运作 流程识别诊断 流程第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤流程管理圈PMC 建立 优化认识流程运作识别31认识流程认识流程流程流程建立流程清单建立流程清单识别关键流程识别关键流程优化流程优化流程E化流程化流程运作流程运作流程认识流程认识流程第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤认识流程流程建立流程清单识别关键流程优化流程E化流程运作流程32 高层审核，通过，授权。高层管理者协商 流程管理培训项目组制定工作计划，包括各部门在流程项目中的工作职责抽调各部门骨干、外部专家成立项目组工作开始1 1、筹筹建建项项目目工工作作组组第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤 高层审核，通过，授权。高层管理者协商 流程管理培训项目组33 良好的流程管理绝对不是某个部门的事情，公司高层必须高度关注流程，是公司上上下下所有人的的事情。培训工作培训工作 开展好流程管理，必要的培训工作是必不可少的，培训管理不仅仅是对中高层的培训。更要做好对基层的培训工作，培训不仅仅是流程理念培训，同时针对流程的推广培训也非常重要。理念引导理念引导 良好的理念引导对开展好培训工作非常关键。比如XXXX科技有限公司就要求每一位员工都清晰自己参与或管理了那些流程。小组讨论小组讨论 XXXX科技有限公司在流程管理项目实施后，为推广项目而采取了小组讨论的方法。由各部门负责人、项目经理进行深层次研讨，将项目实施前的工作流转情况与项目实施后的工作流转情况进行比较、对比分析等。第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤2 2、培培训训宣宣导导 良好的流程管理绝对不是某个部门的事情，公司高层必须高34二、建立流程二、建立流程第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤认识流程认识流程流程流程建立流程清单建立流程清单识别关键流程识别关键流程优化流程优化流程E化流程化流程运作流程运作流程建立流程清单建立流程清单二、建立流程第六部分流程管理的操作步骤认识流程流程建立流程清35建立流程清单讨论确定公司价讨论确定公司价值链值链各部门根据核心各部门根据核心流程，列出部门流程，列出部门流程清单流程清单合理划分出流程合理划分出流程清单的章、节、清单的章、节、流程名和标号流程名和标号形成流程清单形成流程清单根据公司价值根据公司价值链确定公司核链确定公司核心流程心流程流程专管人流程专管人员整合员整合具体步骤具体步骤流程流程第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤建立流程清单讨论确定公司价值链各部门根据核心流程，列出部门流36流程管理开始于整体地观察公司（一）确定公司价值链（一）确定公司价值链 战战 略略 信信 息息 系系 统统 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构 环环环环市市场场境境境境业业行行第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤流程管理开始于整体地观察公司（一）确定公司价值链 战 略 信37某公司某公司公司价值链，即公司价值链，即公司流程框架公司流程框架财务管理财务管理 运营管理（市场管理、运营管理（市场管理、项目管理项目管理）人力资源管理人力资源管理信息管理信息管理利润利润利润利润产品产品开发开发市场市场拓展拓展 市场市场销售销售验收验收交付交付客户服务客户服务（客户管理（客户管理)支支持持活活动动基基本本活活动动质量管理质量管理市场市场定位定位项目项目实施实施行政后勤行政后勤 第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤某公司公司价值链，即公司流程框架财务管理 运营管理（市场管理38制造业制造业研发研发采购采购 制造制造 物流物流 营销营销 销售销售服务服务证券业证券业项目概念项目概念的企划的企划业态业态开发开发 原材料原材料寻找寻找 原料原料 采购采购 人事人事 培训培训 指挥指挥 监督监督促销促销快餐业快餐业商品开发商品开发营销营销 定价定价 承销承销 联合联合 募集募集交易交易商品开发商品开发采购采购 物流物流 宣传宣传 广告广告 店面店面 管理管理 营业营业服务服务零售业零售业媒体采购媒体采购开发开发客护客护 宣传宣传 企划企划 销售销售 广告广告 制作制作 广告广告 发布发布广告广告代理业代理业监视监视店面店面营运营运客户客户 参考：不同行业价值链的参考：不同行业价值链的主要活动主要活动不同不同我们公司的价值链是什么呢？我们公司的价值链是什么呢？第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤制造业研发采购 制造 物流 营销 销售服务证券业项39采购采购ITIT人力资源人力资源市场拓展市场拓展市场销售市场销售项目实施项目实施验收交付验收交付市场市场定位定位客户服务客户服务产品开发产品开发财务财务公司框架公司框架业务模型业务模型业务流程业务流程模板模板/表格表格主流程：主流程：一级子流程：一级子流程：二级子流程：二级子流程：3概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布生命周期生命周期（二）根据公司价值链，确定公司核心流程（二）根据公司价值链，确定公司核心流程第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤采购IT人力资源市场拓展项目实施验收交付市场定位客户服务产品40关键点和亮点 流程方面：正常流程方面：正常流程方面：正常流程方面：正常业务业务方面，方面，方面，方面，变变复复复复杂杂流程流程流程流程为为简简化化化化流程。流程。流程。流程。例外例外例外例外处处理方面，理方面，理方面，理方面，变变灰色灰色灰色灰色流程流程流程流程为为规规范范范范流程流程流程流程 信息方面：信息方面：信息方面：信息方面：变变信息孤信息孤信息孤信息孤岛岛为为共享平台共享平台共享平台共享平台。如何共享信息？。如何共享信息？。如何共享信息？。如何共享信息？（着重点：（着重点：（着重点：（着重点：增加增加增加增加信息共享内容、信息共享内容、信息共享内容、信息共享内容、扩扩大大大大信息共享范信息共享范信息共享范信息共享范围围、缩缩短短短短信息共享信息共享信息共享信息共享时时延）延）延）延）第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤关键点和亮点流程方面：正常业务方面，变复杂流程为简化流程。第41示例示例：某公司的核心流程:1.市场定位识别流程;2.新产品（服务）开发流程3.生产与采供流程4.产品销售流程5.售后服务流程6.市场拓展流程7.人力资源管理流程8.财务管理流程9.质量控制流程第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤示例：某公司的核心流程:市场定位识别流程;第六部分流程管理的42人力资源规划人力资源规划规划制订三级三级流程流程人力资源管理流程人力资源管理流程招聘管理招聘管理员工关系管理员工关系管理绩效考核绩效考核薪酬福利管理薪酬福利管理员工发展与培养员工发展与培养内部高层招聘员工入职制订组织绩效考核目标定义薪酬福利体系制订公司职业发展规划组织管理内部中层招聘合同管理分公司各部门绩效分解薪酬管理后备人才选拔岗位管理内部基层招聘聘用管理设定岗位绩效目标福利管理后备人才培养人员计划一级一级流程流程二级二级流程流程接受上级分流外部校园招聘外部社会招聘非正式员工管理试用期管理离职管理实施绩效管理绩效考核改进检查假勤管理（三）根据核心流程列出部门流程（三）根据核心流程列出部门流程第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤人力资源规划规划制订三级人力资源管理流程招聘管理员工关系管理43第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤认识流程认识流程流程流程建立流程清单建立流程清单识别关键流程识别关键流程优化流程优化流程E化流程化流程运作流程运作流程识别诊断流程识别诊断流程第六部分流程管理的操作步骤认识流程流程建立流程清单识别关键流44如何识别、诊断关键流程呢？第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤如何识别、诊断关键流程呢？第六部分流程管理的操作步骤45关键流程的筛选方法关键流程的筛选方法采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程核心核心流程流程辅助辅助流程流程战略性战略性流程流程经营性经营性流程流程支持性支持性流程流程改进收改进收益大益大改进收改进收益中益中改进收改进收益小益小改进风改进风险大险大改进风改进风险中险中改进风改进风险小险小业务业务部门部门的改的改进建进建议议第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤关键流程的筛选方法采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程核心流程战46绩效绩效12345重要性重要性23451、绩效表现绩效表现重要性矩阵重要性矩阵4技能突出？技能突出？3不重要？不重要？2维持绩效？维持绩效？1重点工作区域？重点工作区域？重点调整重点调整重点调整重点调整不需调整不需调整不需调整不需调整不是关键流程不是关键流程不是关键流程不是关键流程资源重分配资源重分配资源重分配资源重分配第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤绩效12345重要性23451、绩效表现重要性矩阵4321重47成本成本12345收益收益23454消除消除3减少减少2重点重点1投资投资2、成本收益矩阵成本收益矩阵成本、风险成本、风险成本、风险成本、风险公式：公式：公式：公式：v=F/Cv=F/C第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤成本12345收益234543212、成本收益矩阵成本、风险48准备程度准备程度12345需需求求程程度度23453、需求程度需求程度准备程度矩阵准备程度矩阵第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤准备程度12345需23453、需求程度准备程度矩阵第六部49业户业户标杆企业标杆企业员工员工顾问顾问顾客顾客4、学习学习5角星法角星法第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤业户标杆企业员工顾问顾客4、学习5角星法第六部分流程管理的操505 5、海恩法则海恩法则 海恩法则：一起重大的飞行安全事故背后，有29起事故征兆，每个征兆背后有还会有300起事故苗头，作为流程输出的错误的“飞行安全事故”背后有很多可以感知和认识到的原因，但是这些原因没有或者迟迟没有被人们关注。由于经验惯性，管理中很多问题因为习惯会被我们忽视，但是问题的确存在。5W2H方法:WHAT WHY WHEN WHERE WHO HOW HOW MUCH第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤5、海恩法则 海恩法则：一起重大的飞行安全事故背后，有51西班牙的海盗西班牙的海盗西班牙的海盗西班牙的海盗 某游客到西班牙海滨游玩，他很意外在一个很高的礁石上站着一个全副武装的士兵，正在向远处眺望。游客很奇怪：你在了望什么呀？士兵回答：我在看海面是否有前来进攻海盗。好奇的游客打听了一圈才明白：原来500年前海盗最猖獗的时期，地方留下了一条士兵站岗放哨的习惯。然而500年了竟然没有人发现，现在这个士兵竟然一直在做着毫无意义的事情。小故事小故事1 1第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤西班牙的海盗小故事1第六部分流程管理的操作步骤526 6、时间动作研究时间动作研究 时间动作研究最早起源于泰勒科学管理理论，这个方法主要是针对与流程与成本的分析，目的是显示增值活动和不增值活动。填写采购单 6分钟送采购部门经理签字 0.5天采购部经理签字 3分钟 送采购单到财务部 1.0天财务部核准登记 3分钟送回采购部 0.5天采购部和查采购物品清单 3分钟 发出订货需求 1.0天时间合计 17分钟 3天 某公司采购部向供应商采购物品的时间分析表某公司采购部向供应商采购物品的时间分析表某公司采购部向供应商采购物品的时间分析表某公司采购部向供应商采购物品的时间分析表作业任务作业任务作业任务作业任务 持续时间持续时间持续时间持续时间 传递等待时间传递等待时间传递等待时间传递等待时间第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤6、时间动作研究 时间动作研究最早起源于泰勒科学管理理537 7、帕雷托图帕雷托图 自然界中存在不平衡的现象，关键的少数决定多数，即二八原理。0采购周期过长10020030040050%30%9%7%4%发货延迟产量限制文件错误其他某公司销售流程诊断帕雷托图第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤7、帕雷托图 自然界中存在不平衡的现象，关键的少数决定54第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤认识流程认识流程流程流程建立流程清单建立流程清单识别关键流程识别关键流程优化流程优化流程E化流程化流程运作流程运作流程优化流程优化流程第六部分流程管理的操作步骤认识流程流程建立流程清单识别关键流55优化关键流程优化关键流程ESIAESIA 消除消除EliminateEliminate 简化简化SimplySimply 整合整合IntegrateIntegrate 自动化自动化AutomateAutomate第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤优化关键流程ESIA 第六部分流程管理的操作步骤56 去掉部分多余的流程和作业任务，提高流程的去掉部分多余的流程和作业任务，提高流程的准确性和效率。以此项业务是否必要来审视被企业准确性和效率。以此项业务是否必要来审视被企业认为理所当然的事情。认为理所当然的事情。这里有两种可能这里有两种可能:一种是活动的先后顺序发生了变化；一种是活动的先后顺序发生了变化；另一种是时间逻辑发生了突破性变化。另一种是时间逻辑发生了突破性变化。消除消除第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤 去掉部分多余的流程和作业任务，提高流程的准确性和效率57不牵马的士兵不牵马的士兵不牵马的士兵不牵马的士兵 据说某将军在进行军事演习时，发现大炮后面总是站着一位士兵。将军不明白怎么回事，就问士兵：你为什么站在这里呢？士兵回答：自己也不知道为什么，上级就是这么安排的，而且以前就是这么做的。后来将军终于弄明白了：原来第一次世界大战的时候，大炮的自动化程度很低，主要靠马来托运大炮。站着的士兵就是用来牵马的。现在已经改成汽车了，但习惯留了下来。小故事小故事第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤不牵马的士兵小故事 我们公司是否也有为了上级命令而存在的58 把分散在不同部门，有很多专业人士完成的集中活动，压缩成一个活动，由一个人或一个部门来完成，减少活动的传递和重复，从而提高流程执行的准确性和运作效率。这里主要表现在两个方面：对流程中的具体任务进行整合；对流程中的具体任务进行整合；对执行机构进行整合。对执行机构进行整合。整合整合第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤 把分散在不同部门，有很多专业人士完成的集中活动，压缩59项目经理财务部生产部调度销售部内勤外采仓库成品仓库软硬件信息营运中心整合前整合后第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤项目经理财务部生产部调度销售部内勤外采仓库成品仓库软硬件信息60 把过去庞杂，繁琐的作业任务，通过制度设计、信息技术等手段和方式，去繁就简，抓住关键，强化关键作业。最终达到清晰流程执行主线，提高流程效率和组织绩效，满足顾客需求和市场需求的目标。简化简化案例：病人看病流程简化：1、简化信息获取、共享渠道 2、简化信息载体 3、减少患者就诊交叉等待时间 4、简化病人就诊路径第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤 把过去庞杂，繁琐的作业任务，通过制度设计、信息技术等61七、运作流程七、运作流程第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤认识流程认识流程流程流程建立流程清单建立流程清单识别关键流程识别关键流程优化流程优化流程E化流程化流程运作流程运作流程E化流程化流程七、运作流程第六部分流程管理的操作步骤认识流程流程建立流程清62 利用计算机手段，比如ERP、MPR、MPR2等等软件，将流程信息化，固化，自动化。第一阶段：pc互联 第二阶段：部门互联（ERP、CRM）第三阶段：子公司互联 第四阶段：伙伴互联自动化自动化第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤 利用计算机手段，比如ERP、MPR、MPR2等等软件63七、运作流程七、运作流程第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤认识流程认识流程流程流程建立流程清单建立流程清单识别关键流程识别关键流程优化流程优化流程E化流程化流程运作流程运作流程运作流程运作流程七、运作流程第六部分流程管理的操作步骤认识流程流程建立流程清641、确定流程所有者及其职责、确定流程所有者及其职责流程质量最大的隐患是流程质量最大的隐患是流程流程所有者不明确所有者不明确，特别是涉及，特别是涉及多个部门的流程多个部门的流程企业流程所有者、企业流程所有者、设计者和决策者设计者和决策者企业跨部门流程所有者、企业跨部门流程所有者、设计者和执行者设计者和执行者部门流程所有者、部门流程所有者、设计者和执行者设计者和执行者总经理总经理副总副总部门经理部门经理职责：明确流程目标；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确职责：明确流程目标；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。定子流程并指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤1、确定流程所有者及其职责流程质量最大的隐患是流程所有者不明651.流程图操作说明2.抽取关键控制点与绩效管理结合3.进行流程管理监控设计流程监控KPI2、流程管理配套管理、流程管理配套管理第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤流程图操作说明2、流程管理配套管理第六部分流程管理的操作步骤6612分流程管理2分个人8分推动2分软件确定流程管理的专管部门流程管理的内部讲师3、项目成果推动、项目成果推动员工的专业能力，工作能力信任、沟通、爱与关怀、高级领导、团队设计、组织文化、绩效管理信息技术引进第六部分流程管理的流程管理的操作步骤操作步骤12分流程管理2分个人8分推动2分软件3、项目成果推动67第三部分第三部分流程管理原则流程管理原则第四部分第四部分第一部分第一部分流程管理概述流程管理概述流程管理目录流程管理目录第二部分第二部分流程管理的目标流程管理的目标第五部分第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素第七部分第七部分流程图绘制技巧与要求流程图绘制技巧与要求第六部分第六部分流程管理的操作步骤流程管理的操作步骤为什么进行流程管理为什么进行流程管理第三部分流程管理原则第四部分第一部分流程管理概述流程管理目录68流程结束：整个流程的结束一套标准的符号能帮助快速并且一致地通过流程图进行沟通一套标准的符号能帮助快速并且一致地通过流程图进行沟通流程开始:整个流程的起始点。第七部分流程图绘制技巧流程图绘制技巧流程结束：一套标准的符号能帮助快速并且一致地通过流程图进行沟69流程操作：该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。流程参见:该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。数据信息:该标识用于指示输入流程的数据和信息。第七部分流程图绘制技巧流程图绘制技巧流程操作：流程参见:数据信息:第七部分流程图绘制技巧70决定批复：该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。方向标记：流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。存档:该框代表一个文档在此处需要被存档。第七部分流程图绘制技巧流程图绘制技巧决定批复：方向标记：存档:第七部分流程图绘制技巧71危险过程:该框用红色边框表示。重要关键过程:该框加粗表示1.5磅。连接口:一个流程与另一个流程的连接符号。文件/表格：该标识文件，包括表格、字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。第七部分流程图绘制技巧流程图绘制技巧危险过程:重要关键过程:连接口:文件/表格：第七部分流程图绘72流程图连接标识：该标识用于同一流程图中页和页的连续或者用于同页内从一个动作框转到另一个动作框。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以大写的英文字母表示（A-Z)，然后在需要接入的地方画上同样的流程连接标识，在该标识上写下相同的英文大写字母。A继续“是”情况下的流程是否是否被批准?A对状况表作修改第七部分流程图绘制技巧流程图绘制技巧流程图连接标识：A继续“是”情况下的流程是否是否被批准?A对73流程图的格式流程图的格式-宋体-标题采用16号字体、加粗、中间对齐-部门采用14号字体、加粗、下划线、中间对齐-框内采用12号字体、普通不加粗、中间对齐-连线采用与框内同样字体、中间对齐-尽量避免相交线 业务流程图交付要求业务流程图交付要求第七部分流程图绘制技巧流程图绘制技巧 业务流程图交付要求第七部分流程图绘制技巧74