问题分析与解决技巧ppt课件

-从优秀走向卓越从优秀走向卓越-问题分析与解决问题分析与解决1学习交流PPT-从优秀走向卓越-1学习交流PPT研研 习习 目目 标标了解问题的特性与类别，建立良好的问题意识了解问题的特性与类别，建立良好的问题意识了解问题解决的思维方法，提高问题解决的创了解问题解决的思维方法，提高问题解决的创新思维能力新思维能力掌握有效的问题分析的要点与工具、方法，准掌握有效的问题分析的要点与工具、方法，准确寻找与界定真正的问题点确寻找与界定真正的问题点探讨有关问题解决的策略和技巧，提升问题解探讨有关问题解决的策略和技巧，提升问题解决的有效性决的有效性分享大家的实务经验和心得分享大家的实务经验和心得2学习交流PPT研习目标了解问题的特性与类别，建立良好的问题意识走向卓越之走向卓越之-问题与问题意识问题与问题意识3学习交流PPT走向卓越之-3学习交流PPT何谓问题？何谓问题？简单而言：实际绩效与预期目标的差简单而言：实际绩效与预期目标的差距即称为问题距即称为问题 问题容易给人一种负面的感觉，问题容易给人一种负面的感觉，其实没有问题才是最大的问题其实没有问题才是最大的问题 4学习交流PPT何谓问题？简单而言：实际绩效与预期目标的差距即称为问题问问题的三种类型问题的三种类型发生型问题发生型问题 -现状与预定目标发生了差距所形成的问题现状与预定目标发生了差距所形成的问题改善型问题改善型问题 -把现有的目标往上提升时所产生的问题把现有的目标往上提升时所产生的问题设定型问题设定型问题 -预测未来变化预订目标计划时产生的问题预测未来变化预订目标计划时产生的问题 5学习交流PPT问题的三种类型发生型问题5学习交流PPT问题类型之一问题类型之一已经形成的问题：发生型已经形成的问题：发生型问题所在，通常很明确问题所在，通常很明确是是“看得见的问题看得见的问题”例：不良品增加例：不良品增加5 5，交期延缓，交期延缓2 2天，损天，损耗增加耗增加2%2%追究追究“为何变成如此？为何变成如此？”找出原因，找找出原因，找出对策解决问题出对策解决问题6学习交流PPT问题类型之一已经形成的问题：发生型6学习交流PPT应有的情况、应有的情况、状态或结果状态或结果目标目标现状现状不该有的不该有的情况、状态情况、状态或结果或结果差距差距问题问题问问“为什么？为什么？”找出问题点；消找出问题点；消除造成现状的因除造成现状的因素素发生型问题发生型问题7学习交流PPT应有的情况、目标现状不该有的差距问题问“为什么？”找出问题点问题类型之二问题类型之二谋求进步的问题：改善型谋求进步的问题：改善型凭意识性及主观性创造出的差距凭意识性及主观性创造出的差距探究范围，除了原因之外，还包括目标探究范围，除了原因之外，还包括目标例：如何提高例：如何提高XXXX产品的合格率产品的合格率3%3%；如何扩大市；如何扩大市场占有率达到场占有率达到35%35%“如何可以更好？如何可以更好？”找出具有改善或找出具有改善或加强的可能性之处加强的可能性之处8学习交流PPT问题类型之二谋求进步的问题：改善型8学习交流PPT问题类型之三问题类型之三预先设想的问题：设定型预先设想的问题：设定型以未来为条件来进行设想考虑的问题以未来为条件来进行设想考虑的问题 为纯目标意向型问题为纯目标意向型问题例：例：“如果要把产品打入如果要把产品打入XXXX市场，必须具备哪些市场，必须具备哪些条件？条件？”“如果如果则如何？则如何？”以找出达到所设定以找出达到所设定的全新目标的解决方法的全新目标的解决方法9学习交流PPT问题类型之三预先设想的问题：设定型9学习交流PPT希望希望/期待的期待的情况、情况、状态或结果状态或结果目标目标现状现状现有的现有的情况、状态情况、状态或结果或结果差距差距问题问题问问“如何？如何？”或或“如果如果.则则如何？找出改如何？找出改善方案、创意善方案、创意方案；创造达方案；创造达成目标的条件成目标的条件改善型和设定型问题改善型和设定型问题10学习交流PPT希望/期待的目标现状现有的差距问题问“如何？”或“如果.则何谓问题意识何谓问题意识 问题意识指在问题未明朗化，或尚未问题意识指在问题未明朗化，或尚未造成严重后果之前，即预先感觉到问造成严重后果之前，即预先感觉到问题存在的一种意识。题存在的一种意识。问题意识类似心理学所说的问题意识类似心理学所说的“病识感病识感”，一个人若自己不觉得有病，就不会主，一个人若自己不觉得有病，就不会主动去看医生，若无问题意识，就会失去对动去看医生，若无问题意识，就会失去对问题的敏感性。问题的敏感性。11学习交流PPT何谓问题意识问题意识指在问题未明朗化，或尚未造成严重缺乏问题意识的表现缺乏问题意识的表现F我们的这里没有问题，一切很好我们的这里没有问题，一切很好缺乏危机性，安于现缺乏危机性，安于现状状F顾客没有提出问题顾客没有提出问题何必为这事伤脑筋？何必为这事伤脑筋？缺乏主动性，消极等缺乏主动性，消极等待待F发生了问题，却找不到真正的问题点在哪里？发生了问题，却找不到真正的问题点在哪里？缺乏技巧性，头痛医缺乏技巧性，头痛医头头12学习交流PPT缺乏问题意识的表现我们的这里没有问题，一切很好12学习交流走动管理走动管理数据调查数据调查走（电）访客户走（电）访客户设立问题警报系统（标准体系）设立问题警报系统（标准体系）信息收集（展览会、交流会信息收集（展览会、交流会）培养问题意识培养问题意识的方法的方法13学习交流PPT走动管理培养问题意识的方法13学习交流PPT走向卓越之走向卓越之-问题分析与解决四步骤问题分析与解决四步骤14学习交流PPT走向卓越之-14学习交流PPT 逻辑思维逻辑思维 发散思维发散思维 集中思维集中思维 灵感思维灵感思维 逆向思维逆向思维 联想思维联想思维问题分析与解决所需六大思维能力问题分析与解决所需六大思维能力15学习交流PPT逻辑思维问题分析与解决所需六大思维能力15学习交流PPT问题分析与解决的核心三力与思维方式问题分析与解决的核心三力与思维方式流畅力流畅力(联联想思维想思维/发散思维发散思维)-指对同一个问题或看法能够提出很多对策来指对同一个问题或看法能够提出很多对策来解决问题解决问题系统力系统力(逻辑思维逻辑思维/集中思维集中思维)-指能够从多角度、多方位的思考同一个问题指能够从多角度、多方位的思考同一个问题独创力独创力(灵感思维灵感思维/逆向思维）逆向思维）-指能够想到别人所想不到的新方法，也就是指能够想到别人所想不到的新方法，也就是见解众不同见解众不同16学习交流PPT问题分析与解决的核心三力与思维方式流畅力(联想思维/发散思维问题分析与解决四步骤问题分析与解决四步骤分析问题分析问题寻找对策寻找对策确定对策确定对策制定方案制定方案问题是什么？有哪些可能存在的原因问题是什么？有哪些可能存在的原因？最关键的？最关键的问题点问题点是什么？我们希是什么？我们希望达到的目标望达到的目标/标准是什么标准是什么?有哪些可能的对策有哪些可能的对策/方法？还有没有其方法？还有没有其它的对策它的对策/方法？真的没有了吗？方法？真的没有了吗？决决策策评评估估标标准准是是什什么么？什什么么对对策策是是相相对最佳的？会有新的问题产生吗？对最佳的？会有新的问题产生吗？实施计划为何？谁负责？何时完成？实施计划为何？谁负责？何时完成？需要获得哪些支持？如何追踪评估？需要获得哪些支持？如何追踪评估？17学习交流PPT问题分析与解决四步骤分析问题寻找对策确定对策制定方案问题是什问题分析与解决问题分析与解决-步骤步骤-分析问题分析问题挖掘问题描绘问题全图确定关键问题点挖掘问题描绘问题全图确定关键问题点见林不见树见林不见树 -“-“系统操作太复杂系统操作太复杂”、“员工缺乏责任员工缺乏责任心心”见树不见林见树不见林 -“-“顾客操作不熟练顾客操作不熟练”、“奖金分配不合奖金分配不合理理”18学习交流PPT问题分析与解决-步骤-分析问题挖掘问题描绘问题全图确定WhatWhat？-(什么情况？什么情况？)WhoWho？-(什么什么对象？对象？)WhenWhen？-(什么什么时间？时间？)WhereWhere？-(什么地方？什么地方？)How manyHow many？-(-(什么程度？什么程度？)定义问题的定义问题的以以4W1H4W1H法法19学习交流PPTWhat？-(什么情况？)定义问题WhatWhat什么情况什么情况-(满意指标下降满意指标下降)WhoWho什么什么对象对象-(客户客户)WhenWhen什么什么时间时间-(过去过去1212个月个月)WhereWhere什么地方什么地方-(市场调查结果市场调查结果)How manyHow many什么程度什么程度-(-(由由8989分降至分降至8181分分)定义问题的定义问题的以以4W1H4W1H法（例）法（例）问题描述：问题描述：客户满意指标在过去客户满意指标在过去1212个月由个月由8989分降至分降至8181分分20学习交流PPTWhat什么情况-(满意指标下降)定义问题的以问题与问题点问题与问题点 问题定义清楚或问题明确化后，所找出来、并可以问题定义清楚或问题明确化后，所找出来、并可以采取对策加以处理的关键成因点，称为问题点。采取对策加以处理的关键成因点，称为问题点。例：例：-问题：客户满意指标在过去问题：客户满意指标在过去12个月由个月由89分降至分降至81分分-问题点又是什么？问题点又是什么？21学习交流PPT问题与问题点问题定义清楚或问题明确化后，所找出来、并可以采问题分析四方法问题分析四方法F头脑风暴法头脑风暴法-脑力激荡，多向思维脑力激荡，多向思维F要因分析法要因分析法-归类分析，寻找要因归类分析，寻找要因F柏拉多图法柏拉多图法-数据分析，选择要点数据分析，选择要点FWhy Why 分析法分析法-追根究底，确定关键追根究底，确定关键22学习交流PPT问题分析四方法头脑风暴法-脑力激荡，多向思维22脑力激荡、寻找要因脑力激荡、寻找要因探讨与分析问题成因时，可以应用的工探讨与分析问题成因时，可以应用的工具与方法：具与方法：头脑风暴法头脑风暴法要因分析法要因分析法.23学习交流PPT脑力激荡、寻找要因探讨与分析问题成因时，可以应用的工具与方法小组成员先运用头脑风暴法，找出造成问题的尽小组成员先运用头脑风暴法，找出造成问题的尽可能多的成因可能多的成因用要因分析法把成因归类分成几个大类，并将结用要因分析法把成因归类分成几个大类，并将结果绘制成要因分析图（鱼骨图）果绘制成要因分析图（鱼骨图）脑力激荡、寻找要因脑力激荡、寻找要因24学习交流PPT小组成员先运用头脑风暴法，找出造成问题的尽可能多的成因脑力激头脑风暴法头脑风暴法 头脑风暴法，头脑风暴法，“Brain Storming”Brain Storming”。由美国企业家、发明家奥斯本首创。由美国企业家、发明家奥斯本首创。头脑风暴法是从群体思维来考虑的。头脑风暴法是从群体思维来考虑的。它是目前在世界范围内应用最广泛、最它是目前在世界范围内应用最广泛、最普及的集体智力激励方法。普及的集体智力激励方法。主要方法：主要方法：禁止批评，数量第一。禁止批评，数量第一。25学习交流PPT头脑风暴法头脑风暴法，“BrainStorming”头脑风暴法的作用头脑风暴法的作用v产生大量观点或可选方案的方法，激发更多的观产生大量观点或可选方案的方法，激发更多的观点和更好的建议点和更好的建议v通过思维共振，充分运用所有员工的智力通过思维共振，充分运用所有员工的智力v保证群体解决的创造性，提高决策质量保证群体解决的创造性，提高决策质量26学习交流PPT头脑风暴法的作用产生大量观点或可选方案的方法，激发更多的观点头脑风暴法的三个阶段头脑风暴法的三个阶段介绍主题介绍主题如组员感到如组员感到困惑，可做困惑，可做一简单练习一简单练习指定一人在指定一人在看板记录所看板记录所有见解有见解鼓励组员自鼓励组员自由提出见解由提出见解会后以鉴别的会后以鉴别的眼光讨论所有眼光讨论所有列出的见解列出的见解也可以让另一也可以让另一组人来评价组人来评价明确描述明确描述问题问题在看板上在看板上记录记录小组成员小组成员提出见解提出见解会后评价会后评价27学习交流PPT头脑风暴法的三个阶段介绍主题指定一人在看板记录所有见解会后以不许评价！不许评价！-要到评估阶段才能进行评价要到评估阶段才能进行评价讨论讨论 评价评价宣扬宣扬 提问提问 规则一规则一28学习交流PPT不许评价！-要到评估阶段才能进行评价讨论评异想天开！异想天开！-说出能想到的任何主意说出能想到的任何主意规则二规则二说出你想到的任何主意或见解说出你想到的任何主意或见解 29学习交流PPT异想天开！-说出能想到的任何主意规则二说出你想到的任何主意规则三规则三越多越好！越多越好！-重数量而非质量重数量而非质量海纳百川，滴水穿石海纳百川，滴水穿石 30学习交流PPT规则三越多越好！-重数量而非质量海纳百川，滴水穿石见解无专利！见解无专利！-鼓励在他人见解上进行发挥鼓励在他人见解上进行发挥规则四规则四集思广益，发挥集思广益，发挥团队的叠加性！团队的叠加性！31学习交流PPT见解无专利！-鼓励在他人见解上进行发挥规则四集思广益，发挥 头脑风暴之后的整理头脑风暴之后的整理v合并同类合并同类v集中推理集中推理v合理排序合理排序32学习交流PPT头脑风暴之后的整理合并同类32学习交流PPTF是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图，也称之为又名石川图，也称之为“因果图因果图”、“特性要特性要因图因图”F是一种透过现象看本质，发现问题是一种透过现象看本质，发现问题“根本原因根本原因”的分析方法的分析方法F是将头脑风暴法找出的成因，按相互关联性绘制是将头脑风暴法找出的成因，按相互关联性绘制成的层次分明、条理清楚的图形，因其形状如鱼成的层次分明、条理清楚的图形，因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图骨，所以又叫鱼骨图要因分析法（鱼骨图）要因分析法（鱼骨图）33学习交流PPT是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图，也称之写出问题，并画出一条线做为鱼的脊柱写出问题，并画出一条线做为鱼的脊柱把可能的成因分成合适的类别把可能的成因分成合适的类别做成一条一做成一条一条的鱼骨条的鱼骨并把和主要成因相关的子因加它的下面并把和主要成因相关的子因加它的下面选出最可能的主要成因作进一步讨论选出最可能的主要成因作进一步讨论要因分析图（鱼骨图）说明要因分析图（鱼骨图）说明34学习交流PPT写出问题，并画出一条线做为鱼的脊柱要因分析图（鱼骨图）说明3要因分析图（鱼骨图）要因分析图（鱼骨图）-例例产品产品价格价格人员人员广告广告通路通路为何未达到为何未达到销售目标？销售目标？品质品质不佳不佳种类过少种类过少搬运容易损坏搬运容易损坏价格不具弹性价格不具弹性成本过高成本过高离职率高离职率高训练不足训练不足缺乏预算缺乏预算通路不良通路不良造型不精造型不精美美无法控制无法控制广告商广告商35学习交流PPT要因分析图（鱼骨图）-例产品价格人员广告通路为何未达到销售产品产品促销促销客户满意度下降客户满意度下降渠道渠道程序程序产品质量问题产品质量问题产品过于单一产品过于单一错误的广告信息错误的广告信息产品过时产品过时广告力度不够广告力度不够经销商忠诚度下降经销商忠诚度下降经销商服务不佳经销商服务不佳经销商的利润太低经销商的利润太低投诉没有尽快解决投诉没有尽快解决送货太慢送货太慢产品开发时间太长产品开发时间太长投诉没有得到满意的解决投诉没有得到满意的解决 归类分析，寻找要因归类分析，寻找要因-案例分享（续）案例分享（续）问题描述：客户满意指标在过问题描述：客户满意指标在过去去1212个月由个月由8989分降至分降至8181分分36学习交流PPT产品促销客户满意度下降渠道程序产品质量问题产品过于单一错误的F利用脑力风暴和要因分析法列出可能成因，进利用脑力风暴和要因分析法列出可能成因，进一步找寻最重要的成因一步找寻最重要的成因F通过讨论、调查、数据分析，把各种可能的成通过讨论、调查、数据分析，把各种可能的成因通过因通过柏拉多图法柏拉多图法，从中找出，从中找出3-53-5个的成因个的成因要点要点F小组再采用小组再采用 WhyWhy法法，以找出真正的，以找出真正的关键问关键问题点题点选择要点、确定问题点选择要点、确定问题点37学习交流PPT利用脑力风暴和要因分析法列出可能成因，进一步找寻最重要的成因38柏拉多图法是根据所进行的讨论、调查、数据柏拉多图法是根据所进行的讨论、调查、数据分析等，依据成因、状况、发生频率或其它的种类分析等，依据成因、状况、发生频率或其它的种类等，找出比率最大的成因，并且将所构成的成因依等，找出比率最大的成因，并且将所构成的成因依照照大小顺序大小顺序排列，以此确定要点的优先级。排列，以此确定要点的优先级。选择要点，优先排序选择要点，优先排序-柏拉多图法柏拉多图法%050100150200成因成因1 1成因成因2 2成因成因3 3成因成因4 4成因成因5 5成因成因6 6010203040506070809010038学习交流PPT38柏拉多图法是根据所进行的讨论、调查、数据分析等，依据成因产品产品促销促销客户满意度下降客户满意度下降渠道渠道程序程序产品质量问题产品质量问题产品过于单一产品过于单一错误的广告信息错误的广告信息产品过时产品过时广告力度不够广告力度不够经销商忠诚度下降经销商忠诚度下降经销商服务不佳经销商服务不佳经销商的利润太低经销商的利润太低投诉没有尽快解决投诉没有尽快解决送货太慢送货太慢产品开发时间太长产品开发时间太长投诉没有得到满意的解决投诉没有得到满意的解决 归类分析，寻找要点归类分析，寻找要点-案例分享（续）案例分享（续）39学习交流PPT产品促销客户满意度下降渠道程序产品质量问题产品过于单一错误的柏拉多图分析结果柏拉多图分析结果成因成因1 1：客户投诉没有得到客户投诉没有得到圆满的解决占圆满的解决占35%35%成因成因2:2:客户投诉没有得到尽客户投诉没有得到尽快解决快解决30%30%成因成因3:3:产品质量问题占产品质量问题占18%18%选择要点、优先排序选择要点、优先排序-案例分享（续）案例分享（续）40学习交流PPT柏拉多图分析结果成因1：成因2:成因3:选择要点、优先排序要点要点关键问题点关键问题点重新分析造成问题重新分析造成问题的各个主要成因：的各个主要成因：成因成因1 1 成因成因2 2成因成因3 3 WhyWhy法法1.WHY?1.WHY?为什么为什么 2.WHY?2.WHY?为什么为什么3.WHY?3.WHY?为什么为什么4.WHY?4.WHY?为什么为什么5.WHY5.WHY？为什么为什么分析要点、确定关键问题点分析要点、确定关键问题点41学习交流PPT要点关键问题点重新分析造成问题Why法1.WHY?为追根究底找出真正的关键问题点追根究底找出真正的关键问题点原因原因 1 1原因原因 2 2原因原因 3 3投诉没有得到投诉没有得到圆满的解决圆满的解决XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX投诉没有得到投诉没有得到尽快的解决尽快的解决XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX产品质量产品质量的问题的问题42学习交流PPT追根究底找出真正的关键问题点原因1原因2原因3投诉没有原因原因1 1：客户投诉没有得到圆满的解决：客户投诉没有得到圆满的解决为什么？为什么？因为客户工程师与技因为客户工程师与技术支援缺乏沟通，其术支援缺乏沟通，其本身又缺乏相应的知本身又缺乏相应的知识和技能识和技能为什么？为什么？因为客户工程师缺乏因为客户工程师缺乏所需的产品知识与技所需的产品知识与技术的资讯与支援术的资讯与支援为什么为什么因为许多客户工程师因为许多客户工程师对产品知识和技术的更对产品知识和技术的更新缺乏兴趣和培训新缺乏兴趣和培训为什么？为什么？因为最近几年公司招因为最近几年公司招聘与培训于人际能力聘与培训于人际能力和市场开发能力和市场开发能力为什么？为什么？因为公司以市场为因为公司以市场为导向的策略强调加强导向的策略强调加强市场与客户开发市场与客户开发分析要点、确定关键问题点分析要点、确定关键问题点-案例分享（续）案例分享（续）43学习交流PPT原因1：客户投诉没有得到圆满的解决为什么？为什么？为什么为什原因原因2:2:客户投诉没有得到尽快的解决客户投诉没有得到尽快的解决为什么？为什么？因为客户工程师因为客户工程师不能及时处理技不能及时处理技术问题术问题为什么？为什么？因为从技术人员因为从技术人员处得到反馈与支处得到反馈与支援需时间太长援需时间太长为什么？为什么？因为技术人员因为技术人员并不重视客户并不重视客户服务服务为什么？为什么？因为管理层没因为管理层没有意识到技术有意识到技术支援的重要性支援的重要性为什么？为什么？因为技术支援因为技术支援并不在其绩效并不在其绩效考核要素内考核要素内分析要点、确定关键问题点分析要点、确定关键问题点-案例分享（续）案例分享（续）44学习交流PPT原因2:客户投诉没有得到尽快的解决为什么？为什么？为什么？问题点确定：问题点确定：客户服务人员的征聘与培训倾向于人际关系客户服务人员的征聘与培训倾向于人际关系和和市场开发方面市场开发方面的能力，而忽略了产品与技的能力，而忽略了产品与技术方面的知识术方面的知识技术支援人员并不重视客户问题，因为没有技术支援人员并不重视客户问题，因为没有和他们的绩效考核挂钩和他们的绩效考核挂钩公司的市场导向策略的影响和管理层对技术公司的市场导向策略的影响和管理层对技术支援的重要性认识不足支援的重要性认识不足分析要点、确定关键问题点分析要点、确定关键问题点-案例分享（续）案例分享（续）45学习交流PPT问题点确定：分析要点、确定关键问题点-案例分享（续）45学F找寻可能成因要点可以采用的方法：找寻可能成因要点可以采用的方法：头脑风暴法头脑风暴法 要因分析法要因分析法F确定关键问题点可以采用的方法：确定关键问题点可以采用的方法：柏拉多图法柏拉多图法 WhyWhy法法总结总结-问题分析与解决问题分析与解决-步骤步骤-分析问题分析问题挖掘问题描绘问题全图确定关键问题点挖掘问题描绘问题全图确定关键问题点46学习交流PPT找寻可能成因要点可以采用的方法：总结-问题分析与解决-步骤切忌过早评估切忌过早评估避免经验主义避免经验主义倡导创新思维倡导创新思维问题分析与解决问题分析与解决-步骤步骤-寻找对策寻找对策拓展思维激发创意注重数量拓展思维激发创意注重数量47学习交流PPT切忌过早评估问题分析与解决-步骤-寻找对策拓展思维激发创寻找对策的方法寻找对策的方法F头脑风暴法头脑风暴法F 635635默写法默写法F经验追溯法经验追溯法F标杆借鉴法标杆借鉴法48学习交流PPT寻找对策的方法头脑风暴法48学习交流PPT635 635 默写法默写法为德国人在头脑风暴法基础上改进而成的一种默写为德国人在头脑风暴法基础上改进而成的一种默写激荡法激荡法此法由此法由6 6个人参加，每人在个人参加，每人在5 5分钟内提分钟内提3 3个设想，故称个设想，故称635635法法开始时首先由主持者宣布议题，并对到会者提出的开始时首先由主持者宣布议题，并对到会者提出的疑问进行解释。然后给每人发设想卡，卡上标上疑问进行解释。然后给每人发设想卡，卡上标上1 1、2 2、33编号编号与会者在与会者在5 5分钟内在设想卡上写下自己的分钟内在设想卡上写下自己的3 3个设想，个设想，把自己的设想卡传给右边的成员，同时从左边成员把自己的设想卡传给右边的成员，同时从左边成员接过他的设想卡，从他的设想中得到启发，再写下接过他的设想卡，从他的设想中得到启发，再写下自己的自己的3 3个新设想个新设想49学习交流PPT635默写法为德国人在头脑风暴法基础上改进而成的一种默写激经验追溯法经验追溯法以前遇到过这样或相似的问题吗？以前遇到过这样或相似的问题吗？当初的情况是怎样的？当初的情况是怎样的？曾经提出过哪些解决对策？曾经提出过哪些解决对策？最后做了什么决策？最后做了什么决策？谁听说过、知道或参与过这样的问题解决？谁听说过、知道或参与过这样的问题解决？实施后的结果如何？无论失败还是成功？实施后的结果如何？无论失败还是成功？50学习交流PPT经验追溯法以前遇到过这样或相似的问题吗？50学习交流PPT标杆借鉴法标杆借鉴法在外界有哪些类似的问题？在外界有哪些类似的问题？他们有哪些与我们相类似的情况？他们有哪些与我们相类似的情况？他们是如何解决问题的？具体对策是什么？他们是如何解决问题的？具体对策是什么？所达到的效果如何？所达到的效果如何？有哪些是我们可以借鉴的？有哪些是我们可以借鉴的？51学习交流PPT标杆借鉴法在外界有哪些类似的问题？51学习交流PPT可能解决对策可能解决对策-案例分享（续）案例分享（续）培训客户服务人员培训客户服务人员技术人员定时提供客户服技术人员定时提供客户服务务将人员合并在同一部门将人员合并在同一部门由客户服务人员提供简单由客户服务人员提供简单技术服务技术服务设立技术服务热线设立技术服务热线要求服务人员具有技术知要求服务人员具有技术知识识增聘具有技术知识的服务增聘具有技术知识的服务人员人员将服务工作外包将服务工作外包在客户服务部增聘技术人员在客户服务部增聘技术人员设立技术与服务工作小组设立技术与服务工作小组建立从市场到开发、生产的建立从市场到开发、生产的信息沟通机制信息沟通机制完善产品开发流程，确保研完善产品开发流程，确保研发与生产质量的统一性发与生产质量的统一性在技术人员的职责中强调客在技术人员的职责中强调客户服务户服务考核服务人员的技术知识考核服务人员的技术知识52学习交流PPT可能解决对策-案例分享（续）培训客户服务人员将服务工作外包讨论后的可行对策讨论后的可行对策-案例分享（续）案例分享（续）F培训客户服务人员培训客户服务人员F设立技术服务热线设立技术服务热线F要求服务人员具有技术知识要求服务人员具有技术知识F由客户服务人员提供简单技术服务由客户服务人员提供简单技术服务F在技术人员的职责中强调客户服务在技术人员的职责中强调客户服务53学习交流PPT讨论后的可行对策-案例分享（续）培训客户服务人员53学总结总结-问题分析与解决问题分析与解决-步骤步骤-寻找对策寻找对策发散思维激发创意注重数量发散思维激发创意注重数量有没有过早下结论？或打退堂鼓？有没有过早下结论？或打退堂鼓？有没有绞尽脑汁想出更多的对策有没有绞尽脑汁想出更多的对策?有没有从别人的经验中获得启发有没有从别人的经验中获得启发?有没有从外界获得标杆借鉴对策？有没有从外界获得标杆借鉴对策？有没有尝试运用一下创意新技法有没有尝试运用一下创意新技法?54学习交流PPT总结-问题分析与解决-步骤-寻找对策发散思维激发创意注设定评估要素科学决策确定解决对策设定评估要素科学决策确定解决对策问题分析与解决问题分析与解决-步骤步骤-确定对策确定对策评估对策评估对策 -设定评估要素设定评估要素-这个对策是可以根本解决问题，还是只能把问题控制住这个对策是可以根本解决问题，还是只能把问题控制住-这个对策实施后会产生的新问题是什么？这个对策实施后会产生的新问题是什么？科学决策科学决策 -选择最合适的并非是技术上或理论上或逻辑上的最好选择最合适的并非是技术上或理论上或逻辑上的最好 -可以选择做或不做，选择不做并不全是消极的处理可以选择做或不做，选择不做并不全是消极的处理 -判断力、感觉和直觉等感性因素会在这里起作用判断力、感觉和直觉等感性因素会在这里起作用55学习交流PPT设定评估要素科学决策确定解决对策问题分析与解决-步骤-评估对策的方法评估对策的方法F反向脑力激荡法反向脑力激荡法F择优合并法择优合并法F优缺点比较法优缺点比较法F要素加权法要素加权法56学习交流PPT评估对策的方法反向脑力激荡法56学习交流PPT反向脑力激荡法反向脑力激荡法F在选择对策时首先使用的集体技法之一在选择对策时首先使用的集体技法之一F此法用来评估一个对策的各种可能被忽略的弱点此法用来评估一个对策的各种可能被忽略的弱点或执行时可能遇到的问题或执行时可能遇到的问题F此法进行的方式类似于头脑风暴法，唯所注重的此法进行的方式类似于头脑风暴法，唯所注重的不是点子，而是缺点不是点子，而是缺点57学习交流PPT反向脑力激荡法在选择对策时首先使用的集体技法之一57学习交流反向脑力激荡法反向脑力激荡法将被评估的各个对策列出来，采用脑力激荡法的原将被评估的各个对策列出来，采用脑力激荡法的原则，针对每个被评估的对策进行则，针对每个被评估的对策进行“炮轰炮轰”，直至再，直至再也无法找出缺点为止也无法找出缺点为止针对被指出的缺点，尝试寻找解决对策针对被指出的缺点，尝试寻找解决对策经过以上程序后缺点最少的对策为最佳对策经过以上程序后缺点最少的对策为最佳对策58学习交流PPT反向脑力激荡法将被评估的各个对策列出来，采用脑力激荡法的原则择优合并法择优合并法F此方法可以协助提高最后所确定的对此方法可以协助提高最后所确定的对策的质量策的质量F此方法也适用于在团体成员无法达成此方法也适用于在团体成员无法达成一致的情况下，而决策者又需要获一致的情况下，而决策者又需要获得有关人员在执行时的支持得有关人员在执行时的支持59学习交流PPT择优合并法此方法可以协助提高最后所确定的对策的质量59学习交F设定时间限制（如设定时间限制（如 3030分钟）分钟）F设定选择对策的标准（一般而言以设定选择对策的标准（一般而言以3 3个为佳）个为佳）-可行性可行性 -实用性实用性 -原创性原创性F每个人对每个对策只有每个人对每个对策只有1 1票（支持或反对），进行时票（支持或反对），进行时不准作任何讨论不准作任何讨论F根据票数，选出最高票的根据票数，选出最高票的2-32-3个对策，并请组员思考个对策，并请组员思考将它们合并为一个新的解决对策将它们合并为一个新的解决对策择优合并法择优合并法60学习交流PPT设定时间限制（如30分钟）择优合并法60学习交流PPT优缺点比较法优缺点比较法F选择对策时首先及相对适用于个人的技法之一选择对策时首先及相对适用于个人的技法之一F为每一个对策准备一张表，表中分三栏目：评为每一个对策准备一张表，表中分三栏目：评估项目或标准、优点、缺点估项目或标准、优点、缺点F根据评估项目或标准，给每一个初选对策打分根据评估项目或标准，给每一个初选对策打分F比较各个对策，最多优点或最高得分的比较各个对策，最多优点或最高得分的2-32-3个对个对策进入下一轮的评估策进入下一轮的评估61学习交流PPT优缺点比较法选择对策时首先及相对适用于个人的技法之一61学习要素加权法要素加权法F在优缺点比较法的基础上，根据各评估项目或标准在优缺点比较法的基础上，根据各评估项目或标准的重要性（主观的决定）给予相应的权数（从的重要性（主观的决定）给予相应的权数（从 1 1 到到 1010，越重要就给予越高分），越重要就给予越高分）F对每一个被评估对策打分（从对每一个被评估对策打分（从 1 1 到到1010），再将该分），再将该分数乘上相应的权数，即为该对策在某一评估项目或数乘上相应的权数，即为该对策在某一评估项目或标准的得分标准的得分F将所有评估项目或标准的得分加起来，总得分最高将所有评估项目或标准的得分加起来，总得分最高的对策即为最佳对策的对策即为最佳对策62学习交流PPT要素加权法在优缺点比较法的基础上，根据各评估项目或标准的重要有哪些可行的解决对策？有哪些可行的解决对策？评估的关键要素有哪些？评估的关键要素有哪些？加权分值系数如何确定？加权分值系数如何确定？方案1方案2方案3方案4方案5要素加权法要素加权法63学习交流PPT方案1方案2方案3方案4方案5要素加权法63学习交流PPT评估标准设定要点评估标准设定要点F评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较各评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较各对策的优对策的优/缺点缺点F在设定评估标准时，决策者需要认真全面的考在设定评估标准时，决策者需要认真全面的考虑各种重要的因素（时间、收益、成本、风险、虑各种重要的因素（时间、收益、成本、风险、易度、难度易度、难度）F若初选得到的可考虑对策太多，可以采用两种若初选得到的可考虑对策太多，可以采用两种评估标准来协助决策：评估标准来协助决策：-首轮采用必须达到的标准淘汰不达标者首轮采用必须达到的标准淘汰不达标者 -次轮采用希望达到的标准确定最佳对策次轮采用希望达到的标准确定最佳对策 64学习交流PPT评估标准设定要点评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较各对策决策注意要点决策注意要点不要奢望决策的不要奢望决策的100100正确，要注意在正确，要注意在实施中调整实施中调整要避免匆忙决策，但也要有时间限制要避免匆忙决策，但也要有时间限制决策要懂得紧急与重要之间的差别决策要懂得紧急与重要之间的差别不要过分强调决策的完美性不要过分强调决策的完美性65学习交流PPT决策注意要点不要奢望决策的100正确，要注意在实施中调整6总结总结-问题分析与解决问题分析与解决-步骤步骤-确定对策确定对策你对这个决策感到有信心吗？如果没有，导致你对这个决策感到有信心吗？如果没有，导致你的疑虑是什么呢？怎么解决？你的疑虑是什么呢？怎么解决？这个决策会被你的上司接受吗？如果不会，可这个决策会被你的上司接受吗？如果不会，可能的原因是什么？你会怎么办？能的原因是什么？你会怎么办？这个决策会被你的同事接受吗？如果不会，你这个决策会被你的同事接受吗？如果不会，你打算怎样说服他们或做出什么调整？打算怎样说服他们或做出什么调整？你仔细考虑过你的决策所带来的影响吗？如果你仔细考虑过你的决策所带来的影响吗？如果是的话，会有什么影响？是的话，会有什么影响？设定评估要素科学决策确定解决对策设定评估要素科学决策确定解决对策66学习交流PPT总结-问题分析与解决-步骤-确定对策你对这个决策感到有信心问题分析与解决问题分析与解决-步骤步骤-制定方案制定方案分析现况制订计划以终为始分析现况制订计划以终为始方案的开始与结束日期？方案的开始与结束日期？方案实施的具体责任人？方案实施的具体责任人？方案需要哪些资源支持？方案需要哪些资源支持？如何具体分步骤的实施如何具体分步骤的实施?如何解决好可能的问题？如何解决好可能的问题？67学习交流PPT问题分析与解决-步骤-制定方案分析现况制订计划以终为始方案制定的程序与要领（一）方案制定的程序与要领（一）分析现况分析现况 -全面了解，有效掌握目前状态与情况全面了解，有效掌握目前状态与情况 -什什么么问问题题会会阻阻碍碍预预期期目目标标的的达达成成，如如何解决？何解决？68学习交流PPT方案制定的程序与要领（一）分析现况68学习交流PPT方案制定的程序与要领（二）方案制定的程序与要领（二）制订计划制订计划 -确定计划实施的步骤与方法确定计划实施的步骤与方法 -明确计划时间表与任务分配明确计划时间表与任务分配69学习交流PPT方案制定的程序与要领（二）制订计划69学习交流PPT行动计划拟订技巧行动计划拟订技巧坚持坚持20/8020/80法则法则，依价值性将工作分类，依价值性将工作分类坚坚持持以以终终为为始始，以以任任务务完完成成终终点点时时间间为为始始倒倒序排列时间，并注意高价值工作序排列时间，并注意高价值工作优先排优先排给予高价值工作在时间和资源上足够的给予高价值工作在时间和资源上足够的支持支持建建立立一一些些弹弹性性时时间间，你你不不可可能能完完全全预预料料或或控控制每件突发事情制每件突发事情70学习交流PPT行动计划拟订技巧坚持20/80法则，依价值性将工作分类70学计划管理的计划管理的ABC法法A A 类事情类事情B B类类事情事情C C 类事情类事情价值比重价值比重数量比重数量比重15%15%65%65%20%20%20%20%65%65%15%15%71学习交流PPT计划管理的ABC法A类事情B类C类事情价值比重数量比重1A A类：必须作为重点优先做的事情；类：必须作为重点优先做的事情；B B类：应该作为次重点做的事情；类：应该作为次重点做的事情；C C类：可以量力而为做的事情类：可以量力而为做的事情 大部份的资源和精力放在做大部份的资源和精力放在做A A类及类及B B类类的事。的事。将工作分类，设定重要优先顺序将工作分类，设定重要优先顺序72学习交流PPTA类：必须作为重点优先做的事情；将工作分类，设定重要优先顺序总结总结-问题分析与解决问题分析与解决-步骤步骤-制定方案制定方案制定方案的制定方案的4W1HWhyWhy 为什么要做？为什么要做？-目标目标WhatWhat 需要做什么？需要做什么？-关键关键WhenWhen 什么时候做？什么时候做？-时间时间WhoWho 由谁负责做？由谁负责做？-责任责任HowHow 具体如何做？具体如何做？-方法方法分析现况制订计划以终为始分析现况制订计划以终为始73学习交流PPT总结-问题分析与解决-步骤-制定方案制定方案的4W1H分析总结总结问题分析与解决问题分析与解决74学习交流PPT总结问题分析与解决74学习交流PPT问题分析与解决的七大要点问题分析与解决的七大要点落实标准化落实标准化追踪并评估效果追踪并评估效果制定具体的实施方案制定具体的实施方案决策最佳解决策略与对策决策最佳解决策略与对策寻找可能的解决对策寻找可能的解决对策界定真正问题点界定真正问题点要因点分析要因点分析75学习交流PPT问题分析与解决的七大要点落实标准化75学习交流PPT用心感悟用心感悟问题分析与决策解决问题分析与决策解决注重程序、方法及创新思维注重程序、方法及创新思维76学习交流PPT用心感悟问题分析与决策解决76学习交流PPT分分 享享只要我们播下思维的种子，只要我们播下思维的种子，就会得到行动的果实；就会得到行动的果实；只要我们播下行动的种子，只要我们播下行动的种子，就会得到习惯的果实；就会得到习惯的果实；只要我们播下习惯的种子，只要我们播下习惯的种子，就会得到性格的果实；就会得到性格的果实；只要我们播下性格的种子只要我们播下性格的种子,就会得到命运的果实！就会得到命运的果实！77学习交流PPT分享只要我们播下思维的种子，77学习交流PPT