企业运作管理课件

*1生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理Production and Production and Operations ManagementOperations Management*1生产与运作管理Production and Opera*2目目 录录n第1讲、绪论n第2讲 生产与运作战略决策n第3讲 生产运作组织方式与运作能力规划n第4讲 运作流程设计与工作设计n第5讲 质量管理与连续改进n第6讲 设施选址与设施布置n第7讲 供应链管理战略与设计n第8讲 供应链管理与电子商务n第9讲 案例n第10讲 库存管理n第11讲 生产运作活动的计划与控制n第12讲 MRP,MRPII与ERPn第13讲 JIT与精益生产方式n第14讲 服务运作管理n第15讲 全球运作*2目 录第1讲、绪论*3第1讲、绪论n运作管理的基本概念n运作管理的目标与基本问题n运作管理与企业其它职能之间的关系n运作管理的作用和意义n运作管理学的发展过程n现代运作管理的新趋势*3第1讲、绪论运作管理的基本概念*4什么是生产与运作活动？n把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程n n一个实体组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品和服务的过程n n物质转换过程管理过程*4什么是生产与运作活动？把资源要素(投入)变换为有形产品和*5顾客的参与顾客的参与顾客的参与顾客的参与产出产出产出产出 产产产产品品品品 服服服服务务务务投入投入投入投入 人力人力人力人力 物料物料物料物料 设备设备设备设备 技术技术技术技术 信息信息信息信息 能源能源能源能源 土地土地土地土地实施信息反馈实施信息反馈实施信息反馈实施信息反馈变换过程变换过程变换过程变换过程1 12 23 34 45 5 生产与运作活动过程生产与运作活动过程生产与运作活动过程生产与运作活动过程*5顾客的参与产出投入实施信息反馈变换过程12345 *6什么是生产运作系统？使运作过程得以进行的手段 物质系统管理系统什么是生产运作管理管理是设计、运行和不断改进生产系统(及供应链)，以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程生产运作管理在企业管理和企业组织体系中的地位管理在企业管理和企业组织体系中的地位决定着企业将投入转换为产出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企业竞争力的重要决定因素*6什么是生产运作系统？*71990 1992 1994 19961.一致的质量2.及时的交货3.产品可靠性4.产品性能5.低价格低价格9.NPI*速度速度1.一致的质量2.及时的交货3.产品可靠性4.产品性能5.低价格低价格8.NPI 速度速度1.一致的质量2.及时的交货3.产品可靠性4.低价格低价格5.快速交货6.NPI 速度速度1.一致的质量2.及时的交货3.产品可靠性4.低价格低价格5.快速交货6.产品性能7.NPI 速度速度竞争的重点的变化:前五位的竞争成功关键因素前五位的竞争成功关键因素*NPI：引入新产品的速度*波士顿大学对美国212家公司连续10年的追踪调查*71990 199*8生产与运作管理的两大任务生产运作活动生产运作活动的计划、组织的计划、组织与控制与控制生产运作系统生产运作系统的设计、改造的设计、改造与升级与升级*8生产与运作管理的两大任务生产运作活动的计划、组织与控制生*9生产与运作管理的目标QDCQDCS S:在适当的时侯，在适当的时侯，以适当的价格，以适当的价格，向顾客提供适当质量的向顾客提供适当质量的 产品和服务。产品和服务。*9生产与运作管理的目标QDCS:在适当的时侯，*10生产运作管理的基本问题生产运作管理的基本问题（1 1）产出要素管理产出要素管理产出要素管理产出要素管理质量质量质量质量成本成本成本成本 时间时间时间时间服务服务服务服务（2 2）投入要素管理投入要素管理投入要素管理投入要素管理设备设备设备设备人力人力人力人力 物料物料物料物料信息信息信息信息（3 3）环境要素管理环境要素管理环境要素管理环境要素管理 *10生产运作管理的基本问题（1）产出要素管理时间（2）投入*11（1）产出要素管理n质量(Quality)保证和提高质量n时间(Delivery time)适时适量生产n成本(Cost)使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润n服务（Service)提供增值服务*11（1）产出要素管理质量(Quality)保证和提高质*12n产品质量和可靠性质量和可靠性(Product Quality and Reliability)n产品/服务质量和过程质量n工序质量对产品质量起着关键的决定作用n制造企业中的增值服务作业n信息处理(Information processing)n问题解决(Problem solving)n销售支援(Sales support)n技术支援(Field support)*12产品质量和可靠性(Product Quality a*13（2）投入（资源）要素管理设施设备管理设施设备管理设施设备管理设施设备管理：保持保持保持保持足够、完好和灵活的足够、完好和灵活的足够、完好和灵活的足够、完好和灵活的生产运作能力生产运作能力生产运作能力生产运作能力物料管理物料管理物料管理物料管理：以最经济以最经济以最经济以最经济的方法保证及时充足的方法保证及时充足的方法保证及时充足的方法保证及时充足的物料供应的物料供应的物料供应的物料供应人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理：有效、有效、有效、有效、高效地配置和使用人高效地配置和使用人高效地配置和使用人高效地配置和使用人力资源力资源力资源力资源信息管理信息管理信息管理信息管理：及时准确及时准确及时准确及时准确地收集、传递和处理地收集、传递和处理地收集、传递和处理地收集、传递和处理必要的信息必要的信息必要的信息必要的信息*13（2）投入（资源）要素管理设施设备管理：保持足够、完好*14（3）环境要素管理环境（环境（EnvironmentEnvironment)考虑对环境的影响问题考虑对环境的影响问题*14（3）环境要素管理环境（Environment)*15生产运作管理的层次：生产运作管理的层次：生产运作的战略决策生产运作系统设计决策日常运行决策*15生产运作管理的层次：*16运作管理与企业其它职运作管理与企业其它职运作管理与企业其它职运作管理与企业其它职能之间的关系？能之间的关系？能之间的关系？能之间的关系？*16运作管理与企业其它职能之间的关系？*17财务财务运作运作营销营销技术技术人力人力资源资源 企业各项职能之间的关系企业各项职能之间的关系企业各项职能之间的关系企业各项职能之间的关系*17财务运作营销技术人力资源 企业各项职能*18运作管理的作用与意义n运作是企业创造价值的主要环节n企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源n企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上,企业竞争力的关键要素之一n提高劳动生产率是社会生产永恒的主题n创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心n生产率水平决定生活标准提高的速度n“收入增长靠创新，利润增长靠效率。”-杰克 韦尔奇*18运作管理的作用与意义运作是企业创造价值的主要环节*19 运作管理学的发展过程 泰勒的科学管理法泰勒的科学管理法福特制福特制日程计划日程计划 库存管理库存管理 统计质量控制统计质量控制(经典生产管理学经典生产管理学)190019001900190019101910191019101920192019201920（二次世界大战）（二次世界大战）（二次世界大战）（二次世界大战）*19 运作管理学的发展过程 泰勒的科学管理法19001*20（二次世界大战）（二次世界大战）（二次世界大战）（二次世界大战）197019701970197019801980198019801960196019601960194019401940194019901990199019902000200020002000OROR在生产管理中的应用在生产管理中的应用各个单项管理分支的建立各个单项管理分支的建立生产系统的选择、设计和改造生产系统的选择、设计和改造生产系统综合管理论（生产系统综合管理论（MRPIIMRPII，JITJIT，OPTOPT）生产管理理论在非制造业的运用生产管理理论在非制造业的运用运作管理运作管理信息技术给生产运作管理带来的变革信息技术给生产运作管理带来的变革(ERP,ERP,供应链管理供应链管理,敏捷制造敏捷制造,大规模定制大规模定制)*20（二次世界大战）1970198019601940199*21Historical Development of OMn1910s 科学管理运动和大量生产方式科学管理运动和大量生产方式 n代表人物：Frederick W.Taylor,Henry Fordn动作与时间研究n甘特图，EOQn大量生产(Mass production)n装配流水线n1930s 统计质量检验与工业心理学统计质量检验与工业心理学n代表人物：Walter Shewhart,Elton Mayon霍桑试验(Hawthorne studies)n1940s 运筹学运筹学n代表人物：George B.Dantzig,n线性规划的单纯型方法*21Historical Development of O*22n1950s 项目计划技术项目计划技术n计划评审技术(PERT)，关键路线法(CMP)n成组技术(GT)n1970s 物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理n代表人物：Joseph Olicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨n物料需求计划(MRP)n全面质量管理(TQM)n1980s 准时生产方式与柔性制造系统准时生产方式与柔性制造系统n代表人物：大野耐一，Eliyahu M.Goldratt,McDonalds Co.n准时生产方式(Just-In-Time)n柔性柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，n服务领域的工业化大量生产方式n最优生产技术(OPT)*221950s 项目计划技术*23n1990s 业务流程重整与供应链管理业务流程重整与供应链管理n代表人物：Micheal Hammer,n业务流程重整(BPR)n因特网，EDI,电子商务n供应链管理n企业资源计划系统(ERP)n2000-大规模定制大规模定制n大规模定制(Mass Customization)n敏捷制造(Agile Manufacturing)n网络化n虚拟化n并行化n简洁化*231990s 业务流程重整与供应链管理*24n生产系统柔性的概念生产系统柔性的概念 柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。n生产系统柔性的度量生产系统柔性的度量n产品品种数n作业转换时间(Setup time)n经济加工批量n不同种类零件数n通用性和标准化程度n产品零件表平均层数n不同种类工序数n操作工人掌握不同工种技能系数n盈亏平衡点占产能比例n最大生产能力平均利用系数*24生产系统柔性的概念*25业务流程重整业务流程重整(BPR)n业务流程重整的定义业务流程重整的定义n 从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，以获得在关键绩效上的戏剧性的改进，关键绩效包括：成本，质量，速度和服务。n业务流程重整的规则：业务流程重整的规则：1.识别核心流程及其与辅助流程的关系，集中重整核心流程2.按产出，而不是按任务组织业务过程，建立端对端的流程团队3.使分散配置的资源就像集中控制的资源一样4.流程操作模版化5.在工作实施的地方设立决策点，将控制建立在过程中6.在信息来源处随时随地地一次性地获取信息7.运用 IT 简化和自动实现业务流程8.考核流程绩效9.遵循自然秩序自然秩序n顾客越来越希望我们按他们的方式做事，而不是他们按我们的方式做事*25业务流程重整(BPR)业务流程重整的定义*26现代生产运作管理的新趋势 现代企业所处的环境特征现代企业所处的环境特征企业企业企业企业全球化全球化全球化全球化市场需求市场需求市场需求市场需求：多：多：多：多样化，快速变样化，快速变样化，快速变样化，快速变化化化化技术进步技术进步技术进步技术进步：日新月异日新月异日新月异日新月异竞争竞争竞争竞争：方式和：方式和：方式和：方式和种类空前增多种类空前增多种类空前增多种类空前增多*26现代生产运作管理的新趋势 现代企业所处的环境特*27现代生产与运作管理的新特点现代生产与运作管理的新特点生产运作管理生产运作管理生产运作管理生产运作管理范围的扩大范围的扩大范围的扩大范围的扩大多品种小批多品种小批多品种小批多品种小批量生产方式量生产方式量生产方式量生产方式成为主流成为主流成为主流成为主流信息技术给生信息技术给生信息技术给生信息技术给生产运作管理带产运作管理带产运作管理带产运作管理带来的变革来的变革来的变革来的变革生产运作全生产运作全生产运作全生产运作全球化的趋势球化的趋势球化的趋势球化的趋势新型生产经新型生产经新型生产经新型生产经营模式营模式营模式营模式跨企业集成跨企业集成跨企业集成跨企业集成管理管理管理管理供应供应供应供应链管理链管理链管理链管理*27现代生产与运作管理的新特点生产运作管理范围的扩大多品种*28第2讲 生产与运作战略决策n生产运作战略决策的基本概念n产品组合和进出策略n产品竞争策略与服务竞争策略*28第2讲 生产与运作战略决策生产运作战略决策的基本概念*29 生产运作战略决策的基本概念什么是战略？对战争全局的策划和指导，依据国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定n泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划*29 生产运作战略决策的基本概念什么是战略？*30 什么是生产运作战略？在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则是在作业层制定的广泛的政策和计划，旨在最佳地利用公司资源支持公司级的长期竞争战略*30 什么是生产运作战略？在企业经营战略的总体框架下，决*31运作战略与企业经营战略的关系运作战略与企业经营战略的关系事业部战略事业部战略企业经营战略企业经营战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略营销战略营销战略R&DR&D战略战略运作战略运作战略财务战略财务战略 人力资人力资 源战略源战略*31运作战略与企业经营战略的关系事业部战略企业经营战略事业*32运作战略决策的主要内容n产品决策n新产品选择n产品组合策略n生产进出策略n竞争策略（产品与服务）n生产运作组织方式决策n运作类型的划分n几种不同的生产运作组织方式n生产集成度*32运作战略决策的主要内容产品决策*33 产品战略产品战略产品战略产品战略 竞争策略竞争策略竞争策略竞争策略 生产运作战略决策生产运作战略决策生产运作战略决策生产运作战略决策 生产运作组织方式决策生产运作组织方式决策生产运作组织方式决策生产运作组织方式决策 生产运作系统设计决策生产运作系统设计决策生产运作系统设计决策生产运作系统设计决策 生产运作系统运行决策生产运作系统运行决策生产运作系统运行决策生产运作系统运行决策 企业企业企业企业R&D R&D R&D R&D 综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划 技术管理技术管理技术管理技术管理 MRPMRPMRPMRP与与与与MRPMRPMRPMRP 生产能力生产能力生产能力生产能力 作业排序作业排序作业排序作业排序 工作设计工作设计工作设计工作设计 项目管理项目管理项目管理项目管理 设施选址设施选址设施选址设施选址 供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理 设施布置设施布置设施布置设施布置 质量管理质量管理质量管理质量管理 不同决策程序之间的连接不同决策程序之间的连接不同决策程序之间的连接不同决策程序之间的连接 企业经营战略企业经营战略企业经营战略企业经营战略*33 企业经营战略*34产品组合策略产品组合策略？突出什么特点？突出什么特点？关联性关联性系列化系列化多样化多样化含义含义:根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对生产品种、生产量所竞争能力等的变化，对生产品种、生产量所做的组合和调整做的组合和调整*34产品组合策略？突出什么特点？关联性系列化多样化含义:*35如何进行产品组合？如何进行产品组合？需要考虑哪些方需要考虑哪些方面的条件？面的条件？市场条件市场条件生产运作条件生产运作条件财务条件财务条件？如何评价这些条件如何评价这些条件？分级加权法分级加权法成本效益分析法成本效益分析法其它方法其它方法其它方法其它方法*35如何进行产品组合？需要考虑哪些方面的条件？市场条件生*36*36*37投入期投入期投入期投入期 成长期成长期成长期成长期 成熟期成熟期成熟期成熟期 衰退期（产品寿命周期）衰退期（产品寿命周期）衰退期（产品寿命周期）衰退期（产品寿命周期）早进晚出早进晚出早进晚出早进晚出早进早出早进早出早进早出早进早出晚进晚出晚进晚出晚进晚出晚进晚出产品寿命周期与生产进出策略产品寿命周期与生产进出策略？如何根据产品寿命周期如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略理论制定生产进出策略？*37投入期 成长期 成熟期 衰退期（产品寿命周期）早*38 竞争策略n竞争策略的意义 确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力n什么是竞争力？一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。*38 竞争策略竞争策略的意义*39 成功企业的共同特点成功企业的共同特点抓住一个竞争优势坚持其强项 麦肯锡公司*39 成功企业的共同特点抓住一个竞争优势*40 把竞争重点放在何处？把竞争重点放在何处？成本？成本？质量？质量？高设计质量高设计质量稳定的质量稳定的质量 时间？时间？快速交货快速交货按时交货按时交货快速开发新产品快速开发新产品柔性？柔性？顾客化产品和服务顾客化产品和服务品种和产量的柔性品种和产量的柔性*40 把竞争重点放在何处？成本？质量？时间？柔性？*41服务运作与竞争策略n服务作业的类型服务作业的类型n高接触型服务作业n接触程度度量：顾客在系统中接受服务的时间全部服务时间n低接触型服务作业n两种服务作业的区别 n对于大多数服务来说：过程就是产品过程就是产品n服务的性质服务的性质 n1.每个人都是服务专家2.服务不具有通行的标准，一切因人、因地、因时而异3.工作质量不等于服务质量4.服务既包含有形的属性，也包含无形的属性5.高接触型服务是被体验的(experienced,“moment of truth”)，而商品是被消费的6.有效的服务管理要求懂得市场、员工和作业*41服务运作与竞争策略服务作业的类型*42Structuring the Service Encountern设计服务组织需考虑的设计服务组织需考虑的 4 个要素个要素 n1.确认目标市场 -谁是我们的顾客？2.确立独树一帜的服务理念-我们的服务如何与众不同？3.制定服务战 略 -我们的焦点和服务组合是什么？4.设计服务作业系统 -对于服务，过程就是产品n确定服务战略的焦点确定服务战略的焦点n服务战略开始于选择运营焦点n著名服务企业的运营焦点运营焦点*42Structuring the Service Enc*43著名服务企业的运营焦点著名服务企业的运营焦点*43著名服务企业的运营焦点*44n三种典型的服务系统设计方法三种典型的服务系统设计方法n生产线方法nMcDonalds 的例子 自助服务方法n个别照料方法n服务管理的现代观点服务管理的现代观点n服务利润链*44三种典型的服务系统设计方法*45Service Profit Chain收入增长利润增长顾客忠诚顾客满意外部服务价值员工忠诚员工生产率员工满意内部服务质量保持重复购买 依赖性满足目标按顾客需 要定制服务概念一切为了顾客工作场所设计职务设计服务手段和设施员工甄选员工奖赏和承认 重要的是建立顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地购买有关商品和服务，形成终生收入流。*45Service Profit Chain收入增长利润增*46n度量服务质量的主要指标：度量服务质量的主要指标：n获取：方便的地点，方便的时间，方便的方式获取：方便的地点，方便的时间，方便的方式n沟通：语言通俗，表达准确沟通：语言通俗，表达准确n技能：员工拥有必备的技能和知识技能：员工拥有必备的技能和知识n礼貌：友好的，礼貌的，体谅人的礼貌：友好的，礼貌的，体谅人的n可靠：服务的提供具有一致性和正确性可靠：服务的提供具有一致性和正确性n响应：主动地、快速地响应顾客需求响应：主动地、快速地响应顾客需求n理解：尽力理解顾客的需要并提供针对性的服务理解：尽力理解顾客的需要并提供针对性的服务n安全：使顾客不感到疑虑和不安安全：使顾客不感到疑虑和不安*46度量服务质量的主要指标：*47n服务企业通常采取三种措施控制服务质量：n大量投资于人员的甄选和培训n使服务过程标准化n监测顾客的满意度n改进服务效率的途径n提高服务人员的技能和工作强度n牺牲不重要的服务标准以增加服务业务量n使服务“工业化”n为某些服务创造产品的解决方式n重新设计服务过程n奖励顾客实行自助服务*47服务企业通常采取三种措施控制服务质量：*48服务运作与竞争策略服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？可得性可得性可得性可得性个性化个性化个性化个性化 质量质量质量质量方便性方便性方便性方便性 声誉声誉声誉声誉 价格价格价格价格可靠性可靠性可靠性可靠性 速度速度速度速度安全性安全性安全性安全性进入市场的进入市场的进入市场的进入市场的资格条件资格条件资格条件资格条件赢得顾客赢得顾客赢得顾客赢得顾客的条件的条件的条件的条件失去顾客的失去顾客的失去顾客的失去顾客的条件？条件？条件？条件？*48服务运作与竞争策略服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同*49服务竞争策略之一：价格策略n服务价格难以采用以成本为基础的定价法n服务的价格取决于服务的价值而不是服务的成本n例：航空公司头等舱的价格是如何确定的？顾客是否愿意接受最低价的管理咨询服务？*49服务竞争策略之一：价格策略服务价格难以采用以成本为基础*50服务竞争策略之二：留住客户策略n对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都需要接受某种服务n开发一个新客户的费用是留住现有客户的35倍n现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉n长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累？如何留住客户如何留住客户？*50服务竞争策略之二：留住客户策略对于制造业来说，一个顾客*51服务竞争策略之三：挽回失败策略n失败的服务往往难以用制造业企业的“三包”方法来挽回n顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差的服务体验n公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19个不满意顾客因各种原因未抱怨n大多数公司将95的时间花在确认顾客抱怨的问题上，只有5的时间用来寻找顾客抱怨的原因n企业所做的消除顾客抱怨的50的努力使顾客更加不满意 *51服务竞争策略之三：挽回失败策略失败的服务往往难以用制造*52生产与运作管理生产与运作管理Production and Operations Management*52生产与运作管理Production and Oper*53第3讲 生产运作组织方式与运作能力规划n生产运作类型的划分n生产运作组织方式的选择n运作能力的利用率n能力计划的决策方法n学习效应和学习曲线*53第3讲 生产运作组织方式与运作能力规划生产运作类型的*54生产运作组织方式n生产运作组织方式的含义：n生产运作系统的结构及其运行方式n主要取决于什么？n产品特点n运作技术n生产批量n标准化程度*54生产运作组织方式生产运作组织方式的含义：*55制造业生产类型的划分及其特点制造业生产类型的划分及其特点 分类方法分类方法分类方法分类方法 生产类型生产类型生产类型生产类型1.1.按产品使用性能分类按产品使用性能分类通用产品通用产品通用产品通用产品专用产品专用产品专用产品专用产品2.2.按生产工艺特征分类按生产工艺特征分类流程型流程型流程型流程型加工装配型加工装配型加工装配型加工装配型3.3.按生产稳定性和重复性按生产稳定性和重复性分类分类大量生产大量生产大量生产大量生产 成批生产成批生产成批生产成批生产 单件小批生产单件小批生产单件小批生产单件小批生产4.4.按产品需求特性分类按产品需求特性分类订货生产订货生产订货生产订货生产备货生产备货生产备货生产备货生产*55制造业生产类型的划分及其特点 分类*56服务业运作类型的划分及其特点1.按顾客的需求特性分类 通用型服务通用型服务 专用型服务专用型服务2.按运作系统的特性分类 技术密集型技术密集型 劳动密集型劳动密集型3.按顾客参与程度分类:高接触高接触 低接触低接触*56服务业运作类型的划分及其特点1.按顾客的需求特性分类*57 通用型通用型/低接触低接触 专用型专用型/高接触高接触 按按按按 航空，运输，金航空，运输，金 医院，汽车等修医院，汽车等修 运运运运 融，旅游观光，融，旅游观光，理业，技术服务理业，技术服务 作作作作 娱乐，邮电通讯，娱乐，邮电通讯，业业 系系系系 广播电视广播电视 统统统统 特特特特 零售，批发，学零售，批发，学 咨询公司，建筑咨询公司，建筑 性性性性 校，机关，餐饮校，机关，餐饮 设计，律师，会设计，律师，会 分分分分 计事务所 服务业运作类型的划分服务业运作类型的划分服务业运作类型的划分服务业运作类型的划分按顾客的需求特性分按顾客的需求特性分按顾客的需求特性分按顾客的需求特性分技术密集技术密集技术密集技术密集人员密集人员密集人员密集人员密集*57 *58两种基本的生产运作组织方式n 工艺对象专业化(process focused)n围绕生产工艺组织资源。以工艺为中心组织设备、人员等生产运作资源，为每一个工序提供一个场地。一个工序完成产品所需的某一特定功能，集中了了同类设备、同类型工种的作业人员，从事相同或相似工艺方法的工作 n 产品对象专业化(product focused)n围绕产品组织资源。在同一个生产单位中，集中加工某一产品所需要的设备和不同工种的工人，完成一个产品所需的工序按照产品加工顺序排列，使该产品的大部分或者全部工艺都能够在该生产单位完成。*58两种基本的生产运作组织方式 工艺对象专业化(proce*59产品产品产品产品1 1 1 1产品产品产品产品2 2 2 2产品产品产品产品3 3 3 3产品产品产品产品1 1 1 1产品产品产品产品2 2 2 2产品产品产品产品3 3 3 3AFEDCB工艺对象专业化的生产运作组织形式工艺对象专业化的生产运作组织形式*59产品1产品2产品3产品1产品2产品3AFEDCB工艺对*60产品产品产品产品1 1 1 1产品产品产品产品2 2 2 2产品产品产品产品3 3 3 3产品产品产品产品3 3 3 3产品产品产品产品2 2 2 2产品产品产品产品1 1 1 1AEFDECDBA产品对象专业化的生产运作组织形式产品对象专业化的生产运作组织形式*60产品1产品2产品3产品3产品2产品1AEFDECDBA*61 产品生产顺序有一定弹性产品生产顺序有一定弹性 设备、人员的利率高设备、人员的利率高 便于进行工艺管理便于进行工艺管理 在某些工序不同产品同时争在某些工序不同产品同时争夺有限资源夺有限资源 物流复杂物流复杂 在制品库存量大在制品库存量大 管理复杂管理复杂 不会发生不同产品同时争不会发生不同产品同时争夺某项资源的情况夺某项资源的情况 可利用高效专用设备，劳可利用高效专用设备，劳动生产率高动生产率高 在制品库存小在制品库存小 产品品种变换的适应性较产品品种变换的适应性较差差优优优优点点点点局局局局限限限限性性性性工艺对象专业化的特点工艺对象专业化的特点工艺对象专业化的特点工艺对象专业化的特点 产品对象专业化的特点产品对象专业化的特点产品对象专业化的特点产品对象专业化的特点*61产品生产顺序有一定弹性不会发生不同产品同时争夺某项资源*62 产品产品产品产品 产量产量产量产量 单件小批单件小批单件小批单件小批 成成成成 批批批批 大大大大 量量量量加工加工加工加工路线路线路线路线 杂乱杂乱杂乱杂乱 工艺对象工艺对象工艺对象工艺对象 专业化专业化专业化专业化杂乱，但有一杂乱，但有一杂乱，但有一杂乱，但有一 定的主要路线定的主要路线定的主要路线定的主要路线 混合组织方式混合组织方式混合组织方式混合组织方式 加工路线一定加工路线一定加工路线一定加工路线一定 产品对象产品对象产品对象产品对象专业化专业化专业化专业化中间型组织方式中间型组织方式混合组织方式混合组织方式*62 产品产品对象中间型组织方*63 生生 产产 运运 作作 组组 织织 形形 式式 工艺对象专业化工艺对象专业化 产品对象专业化产品对象专业化 小批量、订货生产产品小批量、订货生产产品 大批量、备货生产产品大批量、备货生产产品 生产周期较短生产周期较短 生产周期较长生产周期较长 处于寿命周期早期的产品处于寿命周期早期的产品 处于寿命周期中、后期处于寿命周期中、后期 的产品的产品 适适于于“早早进进早早出出”策策略略 适适于于“晚晚进进晚晚出出”策策略略 设计质量设计质量 质量的稳定性质量的稳定性 强调顾客化产品和产量的强调顾客化产品和产量的 强调低成本强调低成本 灵活变动性灵活变动性 缩短交货时间缩短交货时间 交货时间长交货时间长 产品战略产品战略生产运作生产运作战略决策战略决策竞争策略竞争策略竞争策略竞争策略产品战略、竞争策略和生产运作组织方式的相互关系产品战略、竞争策略和生产运作组织方式的相互关系产品战略、竞争策略和生产运作组织方式的相互关系产品战略、竞争策略和生产运作组织方式的相互关系*63 生 产*64纵向集成与虚拟集成原材料原材料原材料原材料零件零件零件零件制造制造制造制造部件部件部件部件制造制造制造制造售后售后售后售后服务服务服务服务部件部件部件部件装配装配装配装配产品产品产品产品装配装配装配装配零售零售零售零售批发批发批发批发配送配送配送配送向后集成向后集成向后集成向后集成向前集成向前集成向前集成向前集成纵向集成纵向集成纵向集成纵向集成*64纵向集成与虚拟集成原材料零件制造部件制造售后服务部件装*65纵向集成与虚拟集成（续）订单订单订单订单接收接收接收接收企业企业企业企业产品设计产品设计产品设计产品设计 装配装配装配装配零件供零件供零件供零件供应商应商应商应商A A零件供零件供零件供零件供应商应商应商应商B B零件供零件供零件供零件供应商应商应商应商C C顾客顾客顾客顾客*65纵向集成与虚拟集成（续）订单接收企业零件供应商A零件供*66纵向集成与虚拟集成（续）企业企业企业企业产品产品产品产品设计设计设计设计原材原材原材原材料料料料加工加工加工加工制造制造制造制造加工加工加工加工制造制造制造制造产品产品产品产品装配装配装配装配顾客顾客顾客顾客订单接收订单接收订单接收订单接收运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输*66纵向集成与虚拟集成（续）企业产品设计原材料加工制造加工*67生产运作能力的基本概念一般定义：设施的最大产出率广义地讲：人员能力、设备能力和管理能力的总和狭义地讲：n是一个系统在特定时间内可能达到的产出数量 n实际生产能力取决于所生产的产品n企业内各个生产运作环节综合平衡后能够产出一定种类的产品或服务的最大数量*67生产运作能力的基本概念一般定义：*68？如何度量生产如何度量生产运作能力？运作能力？用投入来度量用投入来度量用产出来度量用产出来度量*68？如何度量生产运作能力？用投入来度量用产出来度量*69？如何度量生产如何度量生产运作能力？运作能力？“最大能力最大能力”技术上的技术上的“最大最大”含义；含义；除设备所需的正常维修除设备所需的正常维修保养时间以外，设备连保养时间以外，设备连续运转时的产出能力续运转时的产出能力“正常正常”能力能力经济上的经济上的经济上的经济上的“最大最大最大最大”含义；含义；含义；含义；在企业一定的管理方针在企业一定的管理方针在企业一定的管理方针在企业一定的管理方针下，设备的最大产出能下，设备的最大产出能下，设备的最大产出能下，设备的最大产出能力力力力*69？如何度量生产运作能力？“最大能力”技术上的“最大”含*70如何规划生产运作能力1.能力究竟多大好?2.能力的利用率多高为最好？利用率=平均产出率/能力 能力缓冲=1-利用率3.不同行业、不同企业在能力缓冲上的不同考虑4.能力扩大的时间与规模 积极策略/消极策略/中间策略*70如何规划生产运作能力1.能力究竟多大好?*71能力闲置部分能力闲置部分能力闲置部分能力闲置部分预测需求预测需求预测需求预测需求能能能能力力力力时间时间时间时间能力扩大的时间和规模能力扩大的时间和规模能力扩大的时间和规模能力扩大的时间和规模积极策略积极策略积极策略积极策略*71能力闲置部分预测需求能力时间能力扩大的时间和规模积*72能能能能力力力力能力短缺部分能力短缺部分能力短缺部分能力短缺部分预测需求预测需求预测需求预测需求时间时间时间时间能力扩大的时间和规模能力扩大的时间和规模能力扩大的时间和规模能力扩大的时间和规模消极策略消极策略消极策略消极策略*72能力能力短缺部分预测需求时间能力扩大的时间和规模消*73能力短缺部分能力短缺部分能力短缺部分能力短缺部分能力闲置部分能力闲置部分能力闲置部分能力闲置部分预测需求预测需求预测需求预测需求能能能能力力力力时间时间时间时间能力扩大的时间和规模能力扩大的时间和规模能力扩大的时间和规模能力扩大的时间和规模中间策略中间策略中间策略中间策略*73能力短缺部分能力闲置部分预测需求能力时间能力扩大的时间*74能力规划的辅助决策方法n如何估计未来的能力需求?n市场需求能力需求n需要采取哪些决策步骤？n如何评价候选方案？n定量/定性方法n难点：未来需求的不确定性*74能力规划的辅助决策方法如何估计未来的能力需求?*75Chapter 7 Strategic Capacity Planning7.1 Capacity Management in Operationsn生产能力的概念生产能力的概念(P.264)生产能力是一个系统在特定时间内可能达到的产出数量 n实际生产能力取决于所生产的产品n战略性能力计划战略性能力计划n企业资本密集型资源生产能力水平的选择，对企业的响应速度、成本结构、库存政策和管理方式产生关键影响n例：松下电工执行总裁的困扰例：松下电工执行总裁的困扰*75Chapter 7 Strategic Capaci*76n规模经济规模经济(Economies of Scale)n随着工厂的规模和产量的增长，单位产出平均成本趋向下降n“生产率的提高和单位成本的降低，主要是来自通过能力在数量上和速度上的增加，而不是由于工厂或设备在规模上的扩大”n规模经济与经验曲线(Experience Curve)n产品符合顾客需要n足够大的需求n范围经济性范围经济性(Economies of Scope)与战略柔性与战略柔性(P.272)n以比单独生产成本更低的方式生产多种产品的组合，它要求在不同产品线之间快速转换n大规模定制试图实现二者的结合大规模定制试图实现二者的结合*76规模经济(Economies of Scale)*77n增加生产能力应考虑的因素增加生产能力应考虑的因素n保持系统各部分的均衡n增加产能的频率n利用外部资源n消除瓶颈消除瓶颈(Bottleneck)环节环节n最大限度利用瓶颈环节生产能力原则n外包(Outsourcing)n决策树方法决策树方法(P.276,Example 7.2)n考虑资金的时间价值nNPV法和内含报酬率法(Internal Rate of Return,IRR)年金折现终值折现*77年金折现终值折现*78Planning Service Capacityn服务能力对时间和地点的依赖性服务能力对时间和地点的依赖性n时间-服务不能储存起来供以后之用n地点-服务场所必须靠近顾客，单一场所的服务能力不可能很大n经验表明，服务能力一般利用到最大能力的70%为宜n通过多场所的方式扩张服务能力通过多场所的方式扩张服务能力n特许经营特许经营n创业阶段n特许经营阶段n大多数试图既增加新业务，又向外扩展的企业都归于失败n服务成长矩阵n成长阶段n成熟阶段*78Planning Service Capacity*79 学习效应和学习曲线什么是学习效应？一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。*79 学习效应和学习曲线什么是学习效应？*80学习阶段学习阶段学习阶段学习阶段标准阶段标准阶段标准阶段标准阶段单位产品单位产品单位产品单位产品劳动时间劳动时间劳动时间劳动时间产品数量产品数量产品数量产品数量学习曲线学习曲线学习曲线学习曲线*80学习阶段标准阶段单位产品劳动时间产品数量学习曲线*81 学习曲线的基本规律n生产第n+1个产品所需的直接劳动时间总是少于第n个n累积生产数量每增加一倍，所需直接劳动时间就减少一个固定的百分比(学习率)n时间的减少服从指数分布*81 学习曲线的基本规律生产第n+1个产品所需的直接劳动时*82两种学习效应 个人学习个人学习组织学习组织学习*82两种学习效应 个人学习组织学习*83学习曲线的运用帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划帮助企业制定成本计划(根据学习效应，估计随着累积产量的增加成本降低的可能性)制定竞争策略*83学习曲线的运用帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，*84先参入者先参入者后参入者后参入者时间时间*84先参入者后参入者时间*85运用学习曲线的几个注意问题n影响企业学习效应的主要因素之一：生产运作是以设备速率为基础，还是以人的速率为基础n影响企业学习效应的主要因素之二:产品的复杂性n资本投入的比率也会影响学习曲线的变化n不能盲目接收产业的平均学习率 *85运用学习曲线的几个注意问题影响企业学习效应的主要因素之*86生产与运作管理Production and Operations Management*86生产与运作管理Production and Oper*87第4讲 运作流程设计与工作设计n生产运作流程的基本概念n生产运作流程的构成要素及其设计n工作设计与工作研究的基本概念n个人的工作方式n小组的工作方式n企业组织的工作方式*87第4讲 运作流程设计与工作设计生产运作流程的基本概念*88生产运作流程的基本概念n生产运作流程：n能够把一定投入（input)变换成一定产出（output)的一系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。n生产运作流程的选择设计：n选择和设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等*88生产运作流程的基本概念生产运作流程：*89物流物流混合混合烘烤烘烤成形成形混合混合成形成形烘烤烘烤包装包装原材原材料料 WIP完成完成品品数数据据&计划计划信息流信息流市市场场需需求求，订单订单*89物流混合烘烤成形混合成形烘烤包装原材料 WIP完成品数*90生产运作流程的构成要素n投入n产出n任务n物流和信息流n库存物流物流混合混合烘烤烘烤成形成形混合混合成形成形烘烤烘烤包装包装原材料原材料 WIP完成品完成品数据数据&计划计划信息流信息流市市场场需需求求，订订单单*90生产运作流程的构成要素投入物流混合烘烤成形混合成形烘烤*916060分钟分钟/100100个个4545分钟分钟/100100个个4545分钟分钟/100100个个6060分钟分钟/100100个个4545分钟分钟/100100个个4545分钟分钟/100100个个混合混合烘烤烘烤成形成形混合混合成形成形烘烤烘烤包装包装原材料原材料 WIPWIP完成品完成品流程的节拍、瓶颈与空闲时间*9160分钟/45分钟/45分钟/60分钟/45分钟/45*926060分钟分钟/100100个个4545分钟分钟/100100个个4545分钟分钟/100100个个6060分钟分钟/100100个个4545分钟分钟/100100个个4545分钟分钟/100100个个混合混合烘烤烘烤成形成形混合混合成形成形烘烤烘烤包装包装原材料原材料 WIPWIP完成品完成品6060分钟分钟/100/100个个6060分钟分钟/100/100个个4545分钟分钟/100/100个个3030分钟分钟/100/100个个4545分钟分钟/100/100个个流程的生产能力及其平衡*9260分钟/45分钟/45分钟/60分钟/45分钟/45*93混合混合混合混合成形成形成形成形 30 60 90 120 150 180 210 30 60 90 120 150 180 210 分钟分钟分钟分钟混合混合混合混合成形成形成形成形烘烤烘烤烘烤烘烤烘烤烘烤烘烤烘烤第二批第二批第二批第二批第一批第一批第一批第一批混合混合混合混合混合混合混合混合成形成形成形成形成形成形成形成形烘烤烘烤烘烤烘烤烘烤烘烤烘烤烘烤生产周期*93混合成形 30 *94 30 60 90 120 150 180 210 240 270 310 340 30 60 90 120 150 180 210 240 270 310 340生产线生产线生产线生产线1 1，第一批（，第一批（，第一批（，第一批（1 11 1）生产线生产线生产线生产线2 2，第一批（，第一批（，第一批（，第一批（2 21 1）生产线生产线生产线生产线1 1，第二批（，第二批（，第二批（，第二批（1 12 2）生产线生产线生产线生产线2 2，第二批（，第二批（，第二批（，第二批（2 22 2）包装包装包装包装1-11-1包装包装包装包装2-12-1包装包装包装包装1-21-2包装包装包装包装2-22-2包括包装工序的生产周期*94 30 60 *95 工作设计与工作研究的基本概念n将生产任务或业务进行分解，把适当的工作内容分配给适当的工作者，然后以适当的形式将他们组织起来，以实现工作的协调和总任务的完成。n把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。*95 工作设计与工作研究的基本概念将生产任务或业务进行分解*96n决定如何有效地组织生产运作过程。n以内函方式提高效率。n“work smart,not hard”。目的*96决定如何有效地组织生产运作过程。目的*97如何设计个人的工作方式？n泰勒的科学管理方法n时间与动作研究n工作标准n作业测定n工作设计中的行为理论n工作扩大化(job enlargement)n工作职务轮换(job rotation)n工作丰富化(job enrichment)*97如何设计个人的工作方式？泰勒的科学管理方法*98如何设计小组（团队）的工作方式？1ABCD234监督者监督者人员人员组织组织技术技术CBA21D43组织者组织者组织组织技术技术人员人员（a)传统工作方式：传统工作方式：把任务分给每个人把任务分给每个人（b)新型工作方式：新型工作方式：把任务分给一组人把任务分给一组人*98如何设计小组（团队）的工作方式？1ABCD234监督者*99传统工作方式与团队工作方式的对比 传统工作方式传统工作方式团队工作方式团队工作方式最大分工和简单工作最大分工和简单工作最少的智能工作内容最少的智能工作内容众多从属关系众多从属关系人员高素质、多技能人员高素质、多技能较多的智能工作内容较多的智能工作内容管理层次少，基层自主管理层次少，基层自主性强性强*99传统工作方式与团队工作方式的对比 *100如何设计小组（团队）的工作方式？n问题解决式团队(Problem-Solving Team)n例：QC小组n特定目标式团队(Special-purpose Team)n例：美国开利公司压缩机厂的产品开发组n自我管理式团队(Self-Managing Team)n例:IBM的集成电路板工厂,AT&T的租赁公司*100如何设计小组（团队）的工作方式？问题解决式团队(Pr*101如何设计企业组织的工作方式？业务流程重构业务流程重构(BPR)BPR)(Business Process Reengineering)(Business Process Reengineering)*101如何设计企业组织的工作方式？业务流程重构(BPR)*102 BPR的宗旨n“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运作基准，对工作流程进行根本性地重新思考，并彻底改革”n从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，以获得在关键绩效上的戏剧性的改进，关键绩效包括：成本，质量，速度和服务。n拆除人为设在市场、研发、生产、销售、财务、人事和其它工作之间的围墙，使各项工作齐头并进，以加快企业对市场的反应速度*102 BPR的宗旨“为了飞跃性地改善成本、质量、服务*103BPR的出发点 对劳动分工论的反思n建立在详细分工基础上的工作方式有很多弊病n管理的间接费用急剧增大n部门主义泛滥n整体意识变得淡薄*103BPR的出发点 对劳动分工论的反思建立*104 如何进行BPR?“在已有知识和现代技术的前提下,如果今天重新创建这个企业，将怎样做？”*104 如何进行BPR?“在已有知识和现代技术的前提下,*105业务流程重整的规则：业务流程重整的规则：1.识别核心流程及其与辅助流程的关系，集中重整核心流程2.按产出，而不是按任务组织业务过程，建立端对端的流程团队3.使分散配置的资源就像集中控制的资源一样4.流程操作模版化5.在工作实施的地方设立决策点，将控制建立在过程中6.在信息来源处随时随地地一次性地获取信息7.运用 IT 简化和自动实现业务流程8.考核流程绩效9.遵循自然秩序自然秩序n顾客越来越希望我们按他们的方式做事，而不是他们按我们的方式做事*105业务流程重整的规则：*106如何进行BPR？n把工作任务组合进首尾一贯的工作流程中去把工作任务组合进首尾一贯的工作流程中去n把数项工作或业务重组把数项工作或业务重组,合并为一合并为一n工作流程的各个步骤按照其自然顺序进行工作流程的各个步骤按照其自然顺序进行,打破直线化打破直线化的工作流程的工作流程,可以交叉或并进可以交叉或并进n工作超越组织界限工作超越组织界限,在最适当的场所进行在最适当的场所进行n为同一工作设置若干种进行方式为同一工作设置若干种进行方式n只在有经济意义的时侯才进行管理只在有经济意义的时侯才进行管理,尽量减少检查尽量减少检查,控控制制,调整等不增加价值的活动调整等不增加价值的活动*106如何进行BPR？把工作任务组合进首尾一贯的工作流程中*107信息技术在信息技术在BPRBPR中的重要作用中的重要作用建立数据共享、建立数据共享、协同工作的基协同工作的基础础不是改善旧过程，不是改善旧过程，而是摈弃之而是摈弃之打破旧方式，打破旧方式，建立新流程建立新流程*107信息技术在BPR中的重要作用建立数据共享、协同工作的*108BPR的案例之一：IBM信用公司问题的提出：为什么一项业务的平均处理时间那么长？7天*108BPR的案例之一：IBM信用公司问题的提出：为什么一*109IBM信用公司n原来的分工方式建立在一个十分隐蔽、但根深蒂固的错误前提之上n考虑到了最复杂的申请案件，按照最复杂的情况设计流程？问题的根源何在问题的根源何在？*109IBM信用公司原来的分工方式建立在一个十分隐蔽、但根*110IBM信用公司n结果：业务处理时间：7天4小时 业务处理量：增加100倍（不是100）！n要点：不是考虑“如何改进利息计算方式、信用调查方式”、等等，而是考虑“如何改进融资流程”*110IBM信用公司结果：*111BPR的案例之二：福特汽车公司问题的提出：为什么我们要这么多人来做这项工作？50