人力资源战略规划报告ppt课件

人力资源战略规划报告人力资源战略规划报告内容内容前言前言公司战略对人力资源战略的影响公司战略对人力资源战略的影响人力资源战略规划人力资源战略规划o人力资源战略规划的实现途径人力资源战略规划的实现途径o附录：附录：人力资源管理关键衡量指标人力资源管理关键衡量指标人力资源管理者的胜任素质模型人力资源管理者的胜任素质模型内容前言内容内容前言前言报告说明报告说明人力资源战略设计流程人力资源战略设计流程内容前言本报告本报告关注人力资源管理方面关注人力资源管理方面的战略性问题的战略性问题关注长期性的行动方向关注长期性的行动方向（长远工作计划建议）（长远工作计划建议）根据公司战略提供人力根据公司战略提供人力资源方面的实施规划资源方面的实施规划 关注细枝末节的操作性关注细枝末节的操作性问题问题只顾眼前的急救方案只顾眼前的急救方案（年度工作计划）（年度工作计划）对已经预测出的年度人对已经预测出的年度人数进行重复计算数进行重复计算 是是 不是不是本报告关注人力资源管理方面的战略性问题关注细枝末节的操作性问同类企业调查同类企业调查同类企业调查同类企业调查 外部最佳实践外部最佳实践外部最佳实践外部最佳实践 各部门访谈各部门访谈各部门访谈各部门访谈分析关键影响因素：公司愿分析关键影响因素：公司愿分析关键影响因素：公司愿分析关键影响因素：公司愿景、战略目标与面临挑战景、战略目标与面临挑战景、战略目标与面临挑战景、战略目标与面临挑战差距分析差距分析差距分析差距分析确定重点解决的问题确定重点解决的问题确定重点解决的问题确定重点解决的问题提出建议提出建议文档审阅文档审阅文档审阅文档审阅 准备行动，执行准备行动，执行准备行动，执行准备行动，执行相互讨论，达成共识相互讨论，达成共识相互讨论，达成共识相互讨论，达成共识 综合分析综合分析综合分析综合分析设计报告设计报告设计报告设计报告文档审阅文档审阅文档审阅文档审阅 内部数据收集内部数据收集内部数据收集内部数据收集外部最佳实践外部最佳实践外部最佳实践外部最佳实践人力资源部访谈人力资源部访谈人力资源部访谈人力资源部访谈和内部数据审核和内部数据审核和内部数据审核和内部数据审核人力资源战略设计流程人力资源战略设计流程同类企业调查外部最佳实践各部门访谈分析关键影响因素：公司内内 容容公司战略对人力资源战略的影响公司战略对人力资源战略的影响公司的远景和价值观公司的远景和价值观公司的战略目标公司的战略目标公司战略对人力资源管理的要求公司战略对人力资源管理的要求建议的人力资源管理模式建议的人力资源管理模式内容公司愿景和使命公司愿景和使命 愿景：愿景：成为国内一流的工程咨询公成为国内一流的工程咨询公司。司。使命：为交通事业持续贡献新技术、使命：为交通事业持续贡献新技术、新产品新产品公司愿景和使命愿景：成为国内一流的工程咨询公司。公司战略目标公司战略目标在在5 5年内成为国内一流的综合性工程咨询公司，到年内成为国内一流的综合性工程咨询公司，到20082008年收入规模达到年收入规模达到11-1211-12亿元。亿元。人员规模急剧扩大：到人员规模急剧扩大：到20082008年，员工人数将达到年，员工人数将达到20002000余余人（不包括临时工）。人（不包括临时工）。地域多元化：从江苏扩展到全国地域多元化：从江苏扩展到全国行业多元化：将业务领域扩展到公路桥梁和市政道桥行业多元化：将业务领域扩展到公路桥梁和市政道桥业务多元化：包括规划、勘察、设计、检测、科研、监业务多元化：包括规划、勘察、设计、检测、科研、监理和项目管理理和项目管理发展多元化：自身发展和战略并购并行发展多元化：自身发展和战略并购并行公司战略目标在5年内成为国内一流的综合性工程咨询公司，到20综合分析公司的战略目标、人力资源管理现状以及国际最佳实综合分析公司的战略目标、人力资源管理现状以及国际最佳实践的经验，我们认为，交科院在人力资源管理方面面临着非常践的经验，我们认为，交科院在人力资源管理方面面临着非常严峻的挑战，主要体现在宏伟目标与实现能力方面的矛盾。严峻的挑战，主要体现在宏伟目标与实现能力方面的矛盾。快速增长的人才需求与人才供给之间的矛盾快速增长的人才需求与人才供给之间的矛盾人才引进与内部培养之间的矛盾人才引进与内部培养之间的矛盾目前所从事的行业受外部影响较大（国家投资规模、产业政策、目前所从事的行业受外部影响较大（国家投资规模、产业政策、经济形势等），由此造成市场不稳定与人才保留之间的矛盾经济形势等），由此造成市场不稳定与人才保留之间的矛盾在地域多元化、行业多元化、业务多元化、发展多元化的前提在地域多元化、行业多元化、业务多元化、发展多元化的前提下，如何保持企业文化和人力资源管理方式的多元化与统一性下，如何保持企业文化和人力资源管理方式的多元化与统一性之间的矛盾之间的矛盾由此，在未来由此，在未来5年内，招聘人才、培训发展员工的能力、薪酬年内，招聘人才、培训发展员工的能力、薪酬管理、绩效管理、企业文化建设对保证战略目标的实现非常重管理、绩效管理、企业文化建设对保证战略目标的实现非常重要。但招聘工作将成为重中之重。要。但招聘工作将成为重中之重。公司战略对人力资源管理的要求公司战略对人力资源管理的要求综合分析公司的战略目标、人力资源管理现状以及国际最佳实践的经到到2008年，公司总人数年均增加到年，公司总人数年均增加到2603人，年均增加人，年均增加53%。人才的吸引、招募和保留将成为未来人力资源人才的吸引、招募和保留将成为未来人力资源管理的重中之重。管理的重中之重。根据公司战略规划，各年度人数预测如下：根据公司战略规划，各年度人数预测如下：快速增长的人才需求与人才供给快速增长的人才需求与人才供给之间的矛盾（之间的矛盾（1）到2008年，公司总人数年均增加到2603人，年均增加53%快速增长的人才需求与人才供给快速增长的人才需求与人才供给之间的矛盾（之间的矛盾（2）1.在今后5年内，市场的人才供应总量将不会有较大变化，而JSTRI的人才需求比例将大幅增加。2.图例表明，假设JSTRI只是招聘新毕业生的话，在2004年，人才招聘数占市场新增供应比例不过2%，而到了2008年，则达到了15%。快速增长的人才需求与人才供给之间的矛盾（2）1.在今后5年人才引进与内部培养之间的矛盾人才引进与内部培养之间的矛盾外部人才引进o能较快地独当一面o能补充、优化、提升现有工程咨询能力o高级人才招聘困难，成本高o人员的稳定性、企业认同度相对低些内部培养o能解决高级人才招聘难题，将招聘重点放在容易招聘的大中专毕业生身上o能培养员工的企业认同度，成本低、容易留人o收效缓慢，但有利长期发展 为了拥有公司发展所需要的人才，将工作重点是放在外部人才引进为了拥有公司发展所需要的人才，将工作重点是放在外部人才引进上，还是放在内部培养上？上，还是放在内部培养上？在未来在未来5年内，公司需要兼顾外部人才引进和内部培养，着眼于长期年内，公司需要兼顾外部人才引进和内部培养，着眼于长期发展，同时注意消除由于外部人才引进导致的内部不公平问题。发展，同时注意消除由于外部人才引进导致的内部不公平问题。人才引进与内部培养之间的矛盾外部人才引进内部培养为了拥有公由此，人力资源战略将从如下几个角由此，人力资源战略将从如下几个角度进行规划和回答度进行规划和回答人力资源管理的角色定位应该怎样转变，才能适应并支撑交科人力资源管理的角色定位应该怎样转变，才能适应并支撑交科院战略目标的实现？院战略目标的实现？如何才能招到公司发展所需的人才？怎样才能将合适的人才放如何才能招到公司发展所需的人才？怎样才能将合适的人才放到合适的位置上？如何才能留住人才？到合适的位置上？如何才能留住人才？（即如何解决人才的选、用、育、留问题）在不同的阶段下，人力资源管理的工作重点是什么？在不同的阶段下，人力资源管理的工作重点是什么？在当前情况下，在人力资源方面应该采取怎样的行动？（即：在当前情况下，在人力资源方面应该采取怎样的行动？（即：从哪里着手？）从哪里着手？）为保证公司战略目标的实现，人力资源管理工作应该有怎样的为保证公司战略目标的实现，人力资源管理工作应该有怎样的组织保证组织保证 包括人力资源岗位设置，能力素质要求，以及关包括人力资源岗位设置，能力素质要求，以及关键业绩衡量指标如何？键业绩衡量指标如何？“简单地说，人力资源战略规划，就是明确组织在什么时候简单地说，人力资源战略规划，就是明确组织在什么时候做什么事、以及如何去做做什么事、以及如何去做”。Wayne Brockbank 著名人力资源管理大师著名人力资源管理大师由此，人力资源战略将从如下几个角度进行规划和回答人力资源管理建议的人力资源管理模式：建议的人力资源管理模式：公司战略与人力资源管理的联结公司战略与人力资源管理的联结使命使命远景远景战略战略关键成功关键成功因素因素关键绩效关键绩效指标指标组织核心组织核心能力能力工作文化工作文化 领导力领导力 素质素质模型模型核心核心/通用通用 素质素质模型模型岗位族群岗位族群 素质素质模型模型 关键参考岗关键参考岗 位分析位分析描述描述关键关键管理管理职责职责 相互关系相互关系岗位评估岗位评估 层级体系层级体系后备干部培养计划后备干部培养计划人力资源战略和系统支持人力资源战略和系统支持招聘与选拔框架体系招聘与选拔框架体系培训与发展框架体系培训与发展框架体系 绩效管理体系绩效管理体系薪酬政策和体系薪酬政策和体系领导力发展领导力发展关键流程的梳理和组织架构的优化关键流程的梳理和组织架构的优化整合的整合的人力资人力资源管理源管理体系体系建议的人力资源管理模式：公司战略与人力资源管理的联结工作文内内 容容人力资源管理战略规划人力资源管理战略规划人力资源角色的转变人力资源角色的转变人力资源管理队伍建设人力资源管理队伍建设不同阶段下的人力资源工作重点不同阶段下的人力资源工作重点内容人力资源管理角色定位人力资源管理角色定位（一）（一）从人力资源管理的历史演变和现实来看,不同公司，甚至是同一公司的不同阶段,人力资源管理在扮演着不同的角色。当然,不同的角色对公司的增值起着不同的作用.从交科院目前的职能来看从交科院目前的职能来看,我们处于哪个阶段我们处于哪个阶段?人力资源管理角色定位（一）从人力资源管理的历史演变和现实人力资源管理角色定位人力资源管理角色定位（二）（二）综合各方客户的需求，他们期望人力综合各方客户的需求，他们期望人力资源管理的角色需努力向第三阶段，资源管理的角色需努力向第三阶段，即经营者伙伴转变即经营者伙伴转变了解整个公司的业务流程介入到生产经营中去发挥主观能动性，改革的组织者人力资源管理的预见性介绍和交流公司内部先进的管理经验和方法根据目前人力资源管理的实务根据目前人力资源管理的实务来看，我们的管理处入第一阶来看，我们的管理处入第一阶段向第二阶段过渡阶段，即段向第二阶段过渡阶段，即基本事务的执行与实施 数据记录 技术支持满足现有用人部门的需求客户需求分析客户需求分析目前的状况目前的状况人力资源管理角色定位（二）综合各方客户的需求，他们期望人力目前目前明天明天Source:Reengineering Human Resources,Lyle M.Spencer,Jr.,Ph.D.规划规划服务服务行政管理行政管理所需成本所需成本/关注点关注点所需成本所需成本/关注点关注点30%10%10%30%60%60%规划规划服务服务行政管理行政管理战略的转变：人力资源管理的增值战略的转变：人力资源管理的增值在未来的五年中，人力资源管理的关注重点逐渐转变为为公在未来的五年中，人力资源管理的关注重点逐渐转变为为公司提供高增值性的服务司提供高增值性的服务目前明天Source:ReengineeringHum人力资源管理队伍的建设：人力资源管理队伍的建设：04年年7月之前的部门岗位设置月之前的部门岗位设置人力资源管理队伍的建设：04年7月之前的部门岗位设置人力资源管理队伍的建设：人力资源管理队伍的建设：04年年7月时的部门岗位设置月时的部门岗位设置人力资源管理队伍的建设：04年7月时的部门岗位设置人力资源管理队伍的建设：人力资源管理队伍的建设：建议的岗位设置：建议的岗位设置：04-05年年人力资源管理队伍的建设：建议的岗位设置：04-05年人力资源管理队伍的建设：人力资源管理队伍的建设：建议的岗位设置：建议的岗位设置：05-06年年人力资源管理队伍的建设：建议的岗位设置：05-06年人力资源管理队伍的建设：人力资源管理队伍的建设：建议的岗位设置：建议的岗位设置：06-08年年人力资源管理队伍的建设：建议的岗位设置：06-08年人力资源战略总结：人力资源战略总结：不同阶段下的人力资源管理重点不同阶段下的人力资源管理重点（1）人力资源战略总结：不同阶段下的人力资源管理重点（1）人力资源战略总结：人力资源战略总结：不同阶段下的人力资源管理重点（不同阶段下的人力资源管理重点（2）人力资源战略总结：不同阶段下的人力资源管理重点（2）人力资源战略总结：人力资源战略总结：不同阶段下的人力资源管理重点不同阶段下的人力资源管理重点（3）人力资源战略总结：不同阶段下的人力资源管理重点（3）Strengths优势优势Weaknesses弱势弱势Threats威胁威胁Opportunities机会机会人力资源管理总体现状分析人力资源管理总体现状分析SWOT 分析分析 交科院属体制灵活，交科院属体制灵活，志存高远，便于管理志存高远，便于管理创新和人才引进创新和人才引进目前的人力资源管理目前的人力资源管理体系基本健全，具备体系基本健全，具备市场竞争的特点市场竞争的特点积极创新，开行业风积极创新，开行业风气之先，大力从市场气之先，大力从市场获取人力，并尊重人获取人力，并尊重人才的市场价值才的市场价值员工有了基本的绩效员工有了基本的绩效导向的意识导向的意识相对于人才需求量，相对于人才需求量，目前的招聘力量不足目前的招聘力量不足薪酬分配缺少科学的薪酬分配缺少科学的价值评价体系价值评价体系员工的培训与发展缺员工的培训与发展缺少系统性，缺少内部少系统性，缺少内部辅导制度，职业发展辅导制度，职业发展体系不明晰体系不明晰没有基于能力的人力没有基于能力的人力资源管理资源管理绩效管理没能兼顾长绩效管理没能兼顾长远目标与短期目标、远目标与短期目标、内外部的平衡内外部的平衡通过引入专业咨询公通过引入专业咨询公司帮助设计组织战略司帮助设计组织战略和人力资源管理体系和人力资源管理体系相对于本地区平均水相对于本地区平均水平，现有的人力资源平，现有的人力资源管理能力具有一定的管理能力具有一定的竞争力竞争力企业发展目标，市场企业发展目标，市场人才存量和目前的招人才存量和目前的招聘能力以及所能提供聘能力以及所能提供的人才吸引能力之间的人才吸引能力之间存在较大差距存在较大差距新近的毕业生多，如新近的毕业生多，如何快速地培养和发展何快速地培养和发展他们是个严重的挑战他们是个严重的挑战目前的薪酬结构、员目前的薪酬结构、员工培训与发展体系、工培训与发展体系、管理信息系统不能支管理信息系统不能支撑公司快速发展的战撑公司快速发展的战略目标略目标StrengthsWeaknessesThreatsOppo内容内容o人力资源战略规划的实现途径人力资源战略规划的实现途径人力资源基础建设人力资源基础建设招聘战略招聘战略薪酬战略薪酬战略培训与发展战略培训与发展战略绩效管理绩效管理企业文化与员工关系企业文化与员工关系内容人力资源管理基础建设人力资源管理基础建设交科院远景描述、价值观界定工作基交科院远景描述、价值观界定工作基本完成，为未来几年公司发展奠定基调本完成，为未来几年公司发展奠定基调 管理流程梳理工作已经展开管理流程梳理工作已经展开管理职责澄清工作正在进行之中管理职责澄清工作正在进行之中工作分析和岗位说明工作即将展开工作分析和岗位说明工作即将展开能力素质模型即将展开能力素质模型即将展开这些工作都是人力资源管理的基这些工作都是人力资源管理的基石，需要持续地、不断地完善，并石，需要持续地、不断地完善，并将伴随着企业的发展而逐步细化。将伴随着企业的发展而逐步细化。目前的关键是引入这套方法，培养目前的关键是引入这套方法，培养经理人的管理意识。最理想的状况经理人的管理意识。最理想的状况是将这些工作转化为经理人的自觉是将这些工作转化为经理人的自觉行动。行动。管理流程：需要交科院的各部门管理流程：需要交科院的各部门运用这套方法进行子流程的细化。运用这套方法进行子流程的细化。工作分析和岗位描述：随组织结工作分析和岗位描述：随组织结构、岗位的变动而随时更新。构、岗位的变动而随时更新。现状现状未来建议未来建议人力资源管理基础建设交科院远景描述、价值观界定工作基本完成，内容内容o人力资源战略规划的实现途径人力资源战略规划的实现途径人力资源基础建设人力资源基础建设招聘战略招聘战略薪酬战略薪酬战略培训与发展战略培训与发展战略绩效管理绩效管理企业文化与员工关系企业文化与员工关系内容招聘与选拔：最佳实践招聘与选拔：最佳实践参与制定并深入理解公司的参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资目标和战略，并明确人力资源管理的方向源管理的方向明确公司发展对人力资源方明确公司发展对人力资源方面的需求（包含技能转变，面的需求（包含技能转变，各种人才的需求量等）各种人才的需求量等）评估现有人员的技能及水平评估现有人员的技能及水平确定差距和轻重缓急确定差距和轻重缓急制定规划和行动方案制定规划和行动方案所有岗位采用内部招聘与外所有岗位采用内部招聘与外部招聘相结合的原则部招聘相结合的原则确立体现公司文化及价值观确立体现公司文化及价值观的通用素质的通用素质通过岗位分析通过岗位分析,建立岗位说明建立岗位说明书书,同时同时,明确岗位素质要求明确岗位素质要求根据岗位要求根据岗位要求,人力资源部负人力资源部负责面试通用素质责面试通用素质,确定候选人确定候选人与公司文化与价值观的相融性与公司文化与价值观的相融性;用人部门负责面试专业技能用人部门负责面试专业技能,确定其对岗位的胜任能力确定其对岗位的胜任能力 解聘是人事管理的重要一解聘是人事管理的重要一环环,它对一个组织来说它对一个组织来说,起到起到了安全阀的作用了安全阀的作用绩效差的员工绩效差的员工/与公司文化与公司文化背道而驰的行为会对其他员背道而驰的行为会对其他员工产生负激励工产生负激励一般来说一般来说,公司都有明确的公司都有明确的解聘机制解聘机制;解聘可与下列机解聘可与下列机制相结合制相结合:绩效管理体系绩效管理体系-年年度绩效评估度绩效评估公司文化及价值观公司文化及价值观公司其他纪律公司其他纪律人力规划人力规划招聘方式招聘方式解聘解聘招聘与选拔：最佳实践参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明招聘与选拔：现状分析招聘与选拔：现状分析优势不足一线经理没有认识到人才引进也是他们一线经理没有认识到人才引进也是他们的重要职责，常常把人才匮乏归咎于人力的重要职责，常常把人才匮乏归咎于人力资源部资源部与内部需求相比，高水平人才引进难度与内部需求相比，高水平人才引进难度较大，无法满足现有人员需要较大，无法满足现有人员需要人员面试甄选的准确性需要提高人员面试甄选的准确性需要提高人才搜寻能力不能支撑公司发展；没有人才搜寻能力不能支撑公司发展；没有建立强大的人才数据库建立强大的人才数据库公司对招聘工作非常重视，院领导亲自公司对招聘工作非常重视，院领导亲自负责，把人才引进放在公司战略角度考虑负责，把人才引进放在公司战略角度考虑对人才引进不拘一格，灵活的人才待遇对人才引进不拘一格，灵活的人才待遇招聘程序基本健全招聘程序基本健全公司鼓励人才推荐公司鼓励人才推荐招聘与选拔：现状分析优势不足一线经理没有认识到人才引进也是他招聘与选拔：难点分析招聘与选拔：难点分析目前，公司发展中所面临着高技能人才招聘难的瓶颈。这将是公司在快速成长过程中所长期存在的问题。招聘难题是一个综合因素作用的结果，不单是招聘能力问题，还包括：非人力资源方面的影响因素：如公司品牌、企业资质、企业规模、业务能力等因素。江苏交科院在和其他甲级设计院相比，没有明显的竞争优势。人力资源方面的因素：包括薪酬待遇、培训与发展机会、企业文化、一线经理的管理能力等，公司在这些方面有了良好的基础，有一定优势，但尚不足以吸引最优秀的人才。对这些因素的分析和建议分别有对应的人力资源战略。除了上述因素，影响人才引进的其他因素还包括：招聘与选拔：难点分析目前，公司发展中所面临着高技能人才招聘难招聘与选拔：建议招聘与选拔：建议 扩展来源扩展来源招聘与选拔：建议扩展来源招聘与选拔：建议招聘与选拔：建议 外包服务外包服务是人力资源发展的趋势之一：在国外的应用是人力资源发展的趋势之一：在国外的应用比较普遍，国内也有企业开始采用比较普遍，国内也有企业开始采用减轻短期内人员招聘困难的压力，减轻短期内人员招聘困难的压力，便于控制人员膨胀所带来的经营风险，避免便于控制人员膨胀所带来的经营风险，避免人员数量大起大落。一旦市场紧缩、业务量下人员数量大起大落。一旦市场紧缩、业务量下降，可以灵活应对。降，可以灵活应对。节省招聘成本节省招聘成本便于化解异地招聘、人员不愿迁移的难题便于化解异地招聘、人员不愿迁移的难题不利于形成自己的人才优势不利于形成自己的人才优势质量控制困难质量控制困难人才市场要有足够的人才市场要有足够的“游击队员游击队员”或或专业分包公司来支撑人才外包业务专业分包公司来支撑人才外包业务找不到专门提供人才外包服务的公司找不到专门提供人才外包服务的公司利利弊弊 业务外包：将承揽的工作转包给小的设计公司、工程公司业务外包：将承揽的工作转包给小的设计公司、工程公司 人才外包：属于人才外包：属于“打短工打短工”形式，有项目时来公司工作形式，有项目时来公司工作外包形式外包形式招聘与选拔：建议外包服务是人力资源发展的趋势之一：在国建议：建议：目前阶段上可以采用业务外包，避免大规模人才引进所造成目前阶段上可以采用业务外包，避免大规模人才引进所造成的雇佣风险。如果条件允许，尽可能地采用外包的形式，公的雇佣风险。如果条件允许，尽可能地采用外包的形式，公司的工作重点是保留核心人才、发展核心技术、创造品牌优司的工作重点是保留核心人才、发展核心技术、创造品牌优势、业务资源集成上。势、业务资源集成上。人才外包待外包市场成熟后推行，预计在人才外包待外包市场成熟后推行，预计在3到到5年后将是一种年后将是一种重要的用工方式重要的用工方式1.由于外包的大量采用，工作文化中相应地增加了网络型文化由于外包的大量采用，工作文化中相应地增加了网络型文化的成分。的成分。招聘与选拔：建议招聘与选拔：建议 外包服务外包服务建议：招聘与选拔：建议外包服务招聘与选拔：招聘与选拔：建议建议 提高选才准确性提高选才准确性招聘与选拔：建议提高选才准确性内容内容o人力资源战略规划的实现途径人力资源战略规划的实现途径人力资源基础建设人力资源基础建设招聘战略招聘战略薪酬战略薪酬战略培训与发展战略培训与发展战略绩效管理绩效管理企业文化与员工关系企业文化与员工关系内容薪酬：最佳实践薪酬：最佳实践 兼顾市场竞争性与内部公平性兼顾市场竞争性与内部公平性按照个人的贡献和能力付薪按照个人的贡献和能力付薪越来越多的公司把薪资与绩效挂钩越来越多的公司把薪资与绩效挂钩个人的收入分为不同的组成部分个人的收入分为不同的组成部分,不同的部不同的部分有着不同的作用分有着不同的作用不同性质的工作不同性质的工作,有不同的收入组合有不同的收入组合福利适应员工的需求福利适应员工的需求薪酬保密制薪酬保密制薪酬哲学薪酬哲学薪酬支付方式薪酬支付方式薪酬：最佳实践兼顾市场竞争性与内部公平性福利适应员工的需求薪酬：现状分析：薪酬：现状分析：优势不足从人才招聘过程中来看，薪酬的竞争力从人才招聘过程中来看，薪酬的竞争力不足不足公司缺少价值评价体系，薪酬的公平性公司缺少价值评价体系，薪酬的公平性受到质疑受到质疑薪酬构成中，浮动的比例过大，造成稳薪酬构成中，浮动的比例过大，造成稳定感不足定感不足受回款滞后的影响，技术人员在工程完受回款滞后的影响，技术人员在工程完工后仍然拿不到工资，影响了其积极性工后仍然拿不到工资，影响了其积极性奖励形式单一，未能有效发挥激励作用奖励形式单一，未能有效发挥激励作用公司目前的整体薪酬水平在江苏具有一公司目前的整体薪酬水平在江苏具有一定的竞争性和吸引力定的竞争性和吸引力公司具有明晰的薪酬政策，对不同类别公司具有明晰的薪酬政策，对不同类别的人才实行不同的薪酬管理模式，薪酬体的人才实行不同的薪酬管理模式，薪酬体系灵活系灵活薪酬中的一大部分是绩效奖励，便于公薪酬中的一大部分是绩效奖励，便于公司控制运营风险司控制运营风险薪酬：现状分析：优势不足从人才招聘过程中来看，薪酬的竞争力不薪酬：建议薪酬：建议薪酬定位薪酬定位：行业内、地区内具有竞争力的薪资水平（市场竞争力）薪资构成薪资构成：针对不同类别的人员实行差别化的薪酬结构。根据不同阶段下的形势特点，调整固定与浮动薪酬的比例，兼顾人才的稳定性与激励性的平衡。基于岗位价值的薪酬分配原则基于岗位价值的薪酬分配原则：通过工作分析与岗位评估，按照岗位的价值得出岗位等级，以次确定员工的固定工资标准。目的是确保薪酬分配的内部的公平性。薪酬分配标准要确保向重点岗位、重点人才倾斜。福利福利：在目前阶段，保证员工享有国家规定的福利（四险一金），在未来阶段，逐步提高福利水平，并按照员工的需求实行差别化的福利制度（菜单式福利），增加人员保留的力度。建立支持项目管理体制的薪酬分配制度。建立支持项目管理体制的薪酬分配制度。薪酬：建议薪酬定位：行业内、地区内具有竞争力的薪资水平（市场薪酬：薪酬定位的选择薪酬：薪酬定位的选择建议：采用领先的薪酬策略建议：采用领先的薪酬策略薪酬：薪酬定位的选择建议：采用领先的薪酬策略薪酬策略与企业发展阶段的关系薪酬策略与企业发展阶段的关系薪酬策略与企业发展阶段的关系薪酬体系建设方法薪酬体系建设方法岗位和组织结岗位和组织结构的分析构的分析岗位说明书岗位说明书 进行组织结构与进行组织结构与岗位访谈岗位访谈分析组织架构分析组织架构挑选标准岗位挑选标准岗位岗位分析培训岗位分析培训撰写岗位说明书撰写岗位说明书上下级交流以达上下级交流以达成共识成共识岗位评估岗位评估岗位价值体系岗位价值体系选择岗位评选择岗位评估方法估方法岗位评估培训岗位评估培训标准岗位评估标准岗位评估对非标准岗位对非标准岗位的穿插的穿插与高层确认与高层确认评估结果评估结果级别体系级别体系的建立的建立级别体系级别体系根据评估结果，提根据评估结果，提出级别体系建议（出级别体系建议（包含级别名称，带包含级别名称，带宽等）宽等）与公司高层确认级与公司高层确认级别体系别体系薪酬制度的设薪酬制度的设计与改革计与改革 薪酬体系薪酬体系设计对内具有公设计对内具有公平性、对外具有平性、对外具有竞争力的薪酬体竞争力的薪酬体系系薪酬体系建设方法岗位和组织结构的分析岗位说明书进行组织结构内容内容o人力资源战略规划的实现途径人力资源战略规划的实现途径人力资源基础建设人力资源基础建设招聘战略招聘战略薪酬战略薪酬战略培训与发展战略培训与发展战略绩效管理绩效管理企业文化与员工关系企业文化与员工关系内容培训与发展：最佳实践培训与发展：最佳实践建立核心素质模型建立核心素质模型,评估每评估每个人的核心素质水平个人的核心素质水平,确定确定亟待发展的领域亟待发展的领域 绩效评估是发现培训需求的绩效评估是发现培训需求的途径之一途径之一员工职业生涯规划确定了每员工职业生涯规划确定了每个人的发展方向个人的发展方向 根据公司经营的要求与个人根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向职业生涯发展方向,确定培确定培训与发展需求训与发展需求 发展需求可以通过多种方式发展需求可以通过多种方式来达成来达成;如在岗培训如在岗培训,岗位轮岗位轮换换,指导与反馈指导与反馈,研讨会等研讨会等 人力资源部负责公司总体情人力资源部负责公司总体情况的培训，包括：公司历史况的培训，包括：公司历史,使命使命,远景远景,文化文化,及价值观；及价值观；公司的主要政策公司的主要政策,制度；部门制度；部门之间的相互关系之间的相互关系 业务部门负责部门业务业务部门负责部门业务,流程流程,分工等分工等根据不同的培训课程根据不同的培训课程,评估评估方式多样化方式多样化评估被用作来年培训计划的评估被用作来年培训计划的依据依据 培训需求分析培训需求分析培训实施培训实施培训评估培训评估培训与发展：最佳实践建立核心素质模型,评估每个人的核心素质培训与发展：现状分析培训与发展：现状分析优势不足 员工职业发展通道不明确，缺少规划员工职业发展通道不明确，缺少规划 对人才的培训与发展偏重技术，而能力素质对人才的培训与发展偏重技术，而能力素质的评价偏少的评价偏少 任职资格体系不健全任职资格体系不健全 培训没能形成体系，培训课程主要是应急性培训没能形成体系，培训课程主要是应急性的，缺少规划和计划的，缺少规划和计划 缺少内部导师制缺少内部导师制 缺少内部技术交流制缺少内部技术交流制 知识的分享与传授没有可支撑的技术平台知识的分享与传授没有可支撑的技术平台培训政策、培训记录和培训个人档案培训政策、培训记录和培训个人档案基本健全基本健全有专人负责，有培训计划；采用内部培有专人负责，有培训计划；采用内部培训和外部培训相结合的方式，充分利用外训和外部培训相结合的方式，充分利用外部资源部资源培训与发展：现状分析优势不足员工职业发展通道不明确，缺少规测试小组测试小组能力需求能力需求提提 升升员工职业员工职业发展方向发展方向能力测试能力测试培培 训训能力分析能力分析 能力足够？能力足够？新的能力分析新的能力分析绩效管理绩效管理否否是是员工发展计划员工发展计划员工培训与发展：员工培训与发展：建议的能力分析模式建议的能力分析模式测试小组能力需求提升员工职业能力测试培训能培训与发展：建议的培训流程培训与发展：建议的培训流程制制 定定培训政策培训政策建立培训组织建立培训组织培培 训训需求调查需求调查培训课程评估培训课程评估培训课程实施培训课程实施 培训课程设计培训课程设计培训计划制定培训计划制定培训与发展：建议的培训流程制定建立培训组织培培训与发展：对素质提升的建议培训与发展：对素质提升的建议确认素质差距分析差距确定优先顺序制定并执行培训与发展计划根据公司业务发展需求，确定人才培训开发的培养重点和培养方向明确组织对人才培训与开发资金投入的依据根据素质评估的结果来量身订制所需要的培训计划和培养方式根据能力差距分析来确定后备人选根据岗位说明书的和素质定义，运用能力发展矩阵图，分析任职者与岗位任职要求之间的差距根据核心员工的访谈，确定其个人发展愿望根据领导力测评结果，确定发展潜力根据公司战略发展要求，确定人员未来需求结合差距分析结果和公司要求，确定能力素质发展的先后顺序制定相对应的发展计划，选择培训和培养的方式，包括并不限于换岗培训、兼岗、脱产短期学习、长期学习、专项培训、内部辅导制、海内外考察、副手制等制定“英才计划”，培养后备接班人总体目标总体目标培训与发展：对素质提升的建议确认素质分析差距制定并执行培训与 职位职位1 1 职位职位2 2职位职位3 3职位职位4 4技能与素质技能与素质1 1*培训与发展：培训与发展：职位与能力要求的连接职位与能力要求的连接技能与素质技能与素质3 3技能与素质技能与素质4 4技能与素质技能与素质6 6技能与素质技能与素质5 5技能与素质技能与素质2 2职位1职位2职位3职位4技能与素质1*培训与发展：建议的培训形式培训与发展：建议的培训形式部部 门门内部培训内部培训员工发展员工发展课程体系课程体系技能培训技能培训新员工培训新员工培训自学中心自学中心再教育再教育支持计划支持计划协协 会会远程教育远程教育培训管理模式培训管理模式职业发展职业发展组织战略组织战略资讯管理资讯管理讲师管理讲师管理培训组织培训组织培训政策培训政策培训与发展：建议的培训形式部门员工发展技能培训再教育协领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经验者初做者培训与发展：对职业通道的建议培训与发展：对职业通道的建议领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经内容内容o人力资源战略规划的实现途径人力资源战略规划的实现途径人力资源基础建设人力资源基础建设招聘战略招聘战略薪酬战略薪酬战略培训与发展战略培训与发展战略绩效管理绩效管理企业文化与员工关系企业文化与员工关系内容绩效管理：最佳实践绩效管理：最佳实践关注员工对绩效目标的理解关注员工对绩效目标的理解与承诺与承诺关注员工与主管在绩效达成关注员工与主管在绩效达成方面的沟通方面的沟通个人工作目标与公司目标相个人工作目标与公司目标相结合结合绩效结果与薪酬福利制度相绩效结果与薪酬福利制度相结合、与员工的发展相结合、结合、与员工的发展相结合、与员工的提拔与解聘相结合与员工的提拔与解聘相结合内容包括绩效指标和能力素内容包括绩效指标和能力素质两个方面质两个方面适用于公司内所有的员工适用于公司内所有的员工绩效管理是一个完整的闭环绩效管理是一个完整的闭环流程，包括绩效目标设定、流程，包括绩效目标设定、绩效辅导、绩效考核、结果绩效辅导、绩效考核、结果运用四个方面运用四个方面重视绩效辅导和直线经理辅重视绩效辅导和直线经理辅导能力的提高导能力的提高绩效管理的原则绩效管理的原则考核范围与目的考核范围与目的绩效管理流程绩效管理流程绩效管理：最佳实践关注员工对绩效目标的理解与承诺内容包括绩效绩效管理：成功企业的特点绩效管理：成功企业的特点员工有明确的目标员工有明确的目标鼓励员工参与鼓励员工参与关注对员工的辅导关注对员工的辅导鼓励创新鼓励创新以绩效为导向的薪酬制度以绩效为导向的薪酬制度高成功企业高成功企业一般企业一般企业80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%对高成功企业的界定对高成功企业的界定l5年期销售增长率=17.5%/年l5年期利润增长率=10.8%/年l年资产增长率=16.7%l5年期分红增长率=13.4%/年数据来源:D.Karvetz,The Human Resources Revolution.绩效管理：成功企业的特点员工有明确的目标鼓励员工参与关注对员绩效管理：现状分析绩效管理：现状分析优势不足考核指标未能明显地体现出短期和长期的平衡考核指标未能明显地体现出短期和长期的平衡中层干部的指标设定得过细，权重分散并且太小中层干部的指标设定得过细，权重分散并且太小（1%，2%），不便于突出工作重点），不便于突出工作重点考核之后兑现奖励的周期长，激励的效力下降考核之后兑现奖励的周期长，激励的效力下降软性指标（综合素质）不够细，缺少与岗位内容相软性指标（综合素质）不够细，缺少与岗位内容相关的针对性，并且不够量化关的针对性，并且不够量化仅关注了绩效考核而对平时的绩效辅导和反馈重视仅关注了绩效考核而对平时的绩效辅导和反馈重视不足，一线经理的辅导技能需要提高不足，一线经理的辅导技能需要提高指标的定义过于模糊指标的定义过于模糊在在360度评估中，中层的评价工作量过大。存在一度评估中，中层的评价工作量过大。存在一定的盲目性（对不熟悉的部门定的盲目性（对不熟悉的部门/人员也要打分）人员也要打分）制定了一套奖惩管理制度、员工制定了一套奖惩管理制度、员工考评办法、年度绩效考核办法考评办法、年度绩效考核办法考评的内容兼顾软硬指标的平衡考评的内容兼顾软硬指标的平衡（包括工作业绩和综合素质）（包括工作业绩和综合素质）员工有了基本的绩效导向的意识员工有了基本的绩效导向的意识绩效管理：现状分析优势不足考核指标未能明显地体现出短期和长期绩效管理：建议（绩效管理：建议（1）绩效目标与经营结果密切联结，个人目标形成对组织目标的支撑绩效目标与经营结果密切联结，个人目标形成对组织目标的支撑根据平衡计分卡的原理，将公司的战略转化为公司级的绩效目标根据平衡计分卡的原理，将公司的战略转化为公司级的绩效目标将公司级目标分解到部门，然后分解到员工个人身上将公司级目标分解到部门，然后分解到员工个人身上在明晰岗位说明书的前提下，为员工制定个人绩效和约在明晰岗位说明书的前提下，为员工制定个人绩效和约注重绩效承诺注重绩效承诺采用全面的绩效管理的理念采用全面的绩效管理的理念兼顾对结果和素质行为的管理，而不仅仅是考核经营型指标兼顾对结果和素质行为的管理，而不仅仅是考核经营型指标关关注注绩绩效效管管理理的的全全过过程程，包包括括目目标标设设定定、绩绩效效辅辅导导、绩绩效效考考核核、结结果运用，而不仅仅是绩效考核果运用，而不仅仅是绩效考核树树立立绩绩效效导导向向文文化化的的同同时时，并并强强调调平平时时的的绩绩效效辅辅导导。由由此此需需要要增增加加对直线经理的培训对直线经理的培训 重点放在管理流程上，而不是表格重点放在管理流程上，而不是表格实实施施自自上上而而下下，高高层层起起到到模模范范作作用用；领领导导层层具具有有较较高高的的辅辅导导和和提提供反馈的能力供反馈的能力绩效管理：建议（1）绩效目标与经营结果密切联结，个人目标形成绩效管理：建议（绩效管理：建议（2）建建立立绩绩效效指指标标库库，明明确确定定义义绩绩效效指指标标的的名名称称、定定义义、算法、指标来源等算法、指标来源等除除了了关关注注财财务务指指标标之之外外，重重点点关关注注客客户户类类、流流程程类类、人员发展类等指标人员发展类等指标目目标标设设定定的的指指标标最最多多不不要要超超过过1010个个，指指标标权权重重不不要要低低于于5%5%建建立立系系统统的的收收集集员员工工满满意意度度的的调调查查方方法法，并并保保持持历历史史的的连连贯贯性性和和一一致致性性。这这对对于于传传统统上上的的一一些些无无法法量量化化的的考评项目尤其重要。考评项目尤其重要。绩绩效效奖奖励励的的形形式式不不宜宜强强求求统统一一。应应该该允允许许各各部部门门（特特别是业务室）制定相对灵活的项目绩效奖励。别是业务室）制定相对灵活的项目绩效奖励。绩效管理：建议（2）建立绩效指标库，明确定义绩效指标的名称、绩效计划绩效计划绩效评估绩效评估绩效辅导绩效辅导绩效结果运用绩效结果运用1.整体绩效：目标及素质整体绩效：目标及素质2.根据组织的目标设计个人目标根据组织的目标设计个人目标3.开放性地讨论以设定目标开放性地讨论以设定目标1.对照目标，定期进行评估对照目标，定期进行评估2.开放性地讨论绩效。开放性地讨论绩效。1.定期就组织的重定期就组织的重要事项进行沟通要事项进行沟通2.持续性的辅导持续性的辅导明确绩效结果与明确绩效结果与报酬、培训、任报酬、培训、任用的关系用的关系提升效率提升效率反馈结果反馈结果激励改进激励改进目标一致目标一致绩效管理：建议（绩效管理：建议（3）建议的流程绩效计划绩效评估绩效辅导绩效结果运用1.整体绩效：目标及素绩效管理：建议（绩效管理：建议（4）总结：绩效管理：建议（4）总结：内容内容o人力资源战略规划的实现途径人力资源战略规划的实现途径人力资源基础建设人力资源基础建设招聘战略招聘战略薪酬战略薪酬战略培训与发展战略培训与发展战略绩效管理绩效管理企业文化与员工关系企业文化与员工关系内容企业文化与员工关系：最佳实践企业文化与员工关系：最佳实践 鼓励员工表达自己的意见鼓励员工表达自己的意见鼓励员工参与公司的管理鼓励员工参与公司的管理尊重员工的个性，公平对待尊重员工的个性，公平对待鼓励员工的创新，允许一定鼓励员工的创新，允许一定范围内的失败范围内的失败欢迎离司者返回公司欢迎离司者返回公司故事会故事会 公司内部的案例公司内部的案例明确的行为规范（员工行为明确的行为规范（员工行为手册）手册）典型性事件典型性事件建立正式的员工沟通，如：建立正式的员工沟通，如：畅所欲言活动畅所欲言活动合理化建议合理化建议总经理热线，等总经理热线，等 包含的内容包含的内容公司文化的宣讲公司文化的宣讲员工活动员工活动企业文化与员工关系：最佳实践鼓励员工表达自己的意见故事会建企业文化与员工关系：现状分析企业文化与员工关系：现状分析优势不足在咨询项目开展之前，尚未形成明确的在咨询项目开展之前，尚未形成明确的公司远景、使命、价值观；对新明确的企公司远景、使命、价值观；对新明确的企业文化还需要较长时间的推广过程业文化还需要较长时间的推广过程员工对公司的信任感不强，组织气氛紧员工对公司的信任感不强，组织气氛紧张严肃有余；员工畅所欲言的意愿不强张严肃有余；员工畅所欲言的意愿不强对劳动纠纷和诉讼缺少事前的预防机制；对劳动纠纷和诉讼缺少事前的预防机制；缺少抱怨处理系统缺少抱怨处理系统公司高层对企业文化非常重视，一直在公司高层对企业文化非常重视，一直在思索解决之道，有助于推动和建设工作思索解决之道，有助于推动和建设工作通过拓展训练、内部通告栏、内部刊物、通过拓展训练、内部通告栏、内部刊物、网站，能够有意识地宣传公司的政策和活网站，能够有意识地宣传公司的政策和活动动公司有年度公司有年度“文体活动方案文体活动方案”、年度旅、年度旅游计划，尽力丰富文化生活游计划，尽力丰富文化生活企业文化与员工关系：现状分析优势不足在咨询项目开展之前，尚未企业文化与员工关系企业文化与员工关系对如何开展企业文化建设活动详见交科院工作文化对如何开展企业文化建设活动详见交科院工作文化报告报告对员工关系建设的建议（对员工关系建设的建议（*表示是目前最缺的）表示是目前最缺的）遵守国家的劳动法规，预防劳动争议（*）开展丰富多彩的员工文体活动和日常生活鼓励员工的合理化建议善用小的、及时的奖励（*）重视荣誉、表扬等非物质因素给员工的激励（*）重视对员工家庭（家属）的关心开辟正式的沟通途径（如内部通讯、网站、座谈会、员工满意度调查等）对员工满意度调查的结果有正式的反馈（*）企业文化与员工关系对如何开展企业文化建设活动详见交科院工内容内容附录一：人力资源管理关键衡量指标附录一：人力资源管理关键衡量指标指标说明指标说明高高-低人力资源管理质量的比较低人力资源管理质量的比较人力资源管理实践类指标人力资源管理实践类指标人力资源管理结果类指标人力资源管理结果类指标公司绩效类指标公司绩效类指标附录二：人力资源管理者的胜任素质模型附录二：人力资源管理者的胜任素质模型内容附录一：人力资源管理关键衡量指标对人力资源关键衡量指标的说明对人力资源关键衡量指标的说明美国人力资源专家BrianE.Becker和MarkA.Huselid等人自20世纪九十年代以来，对美国的2800家上市公司定期进行跟踪研究，每年进行两次调查，目的是研究“产生高绩效的人力资源的具体政策和实践是什么？”，其结论如后表所示。从后表来看，在人力资源指标上为最高的10%的公司（即拥有最佳绩效的人力资源管理系统的公司，表中右列）比最低的公司的：员工流失率减少到原来的一半每位员工的营业额增加到4倍公司的市场价值和资产的账面价值的比例在高绩效公司中提高了3倍多。（公司的市场价值和资产的账面价值的比例是衡量管理质量的一个关键指标，因为它表明了管理所能带来的股东原始投资的增长幅度。）这些指标也可以看成是人力资源管理的关键衡量指标。划底线的表示Hay顾问建议交科院需要重点关注的指标对人力资源关键衡量指标的说明美国人力资源专家BrianE.高高低人力资源管理质量之比较低人力资源管理质量之比较人力资源实践人力资源实践q每一职位上合格员工的数量8.2436.55q基于有效选拔考试（如基于行为的选拔方法）所招聘的员工百分比4.2629.67q岗位空缺时从内部选拔的百分比39.4061.46q制定包括招聘、开发和接班人选拔在内的规范人力资源计划的百分比4.7946.72q新近员工的培训小时数（不超过一年）35.02116.87q资深员工的培训小时数13.4072.00q接受定期绩效评估的员工百分比41.3195.17q奖励工资或激励工资与绩效挂钩的员工百分比23.4687.27q从多种渠道接受绩效反馈的员工百分比3.9051.67q总薪酬的目标的百分位（市场比率=50%）43.0758.67q符合激励工资的员工比例27.8383.56q高绩效员工与低绩效员工在激励工资差别上的百分比3.626.21q自我管理、跨部门团队，项目团队等日常工作中的员工比例10.6442.84q外包的人力资源预算百分比13.4626.24q每个人力资源专业人员所服务的员工百分比253.88139.51q有固定合同保障的员工百分比30.008.98最低的10%人力资源指标最高的10%人力资源指标高低人力资源管理质量之比较人力资源实践最低的10%最高的1高高低人力资源管理质量之比较低人力资源管理质量之比较人力资源结果人力资源结果q员工对公司战略的解和表达程度3.404.21q一般员工理解自己的工作对公司成功的贡献和程度2.804.00q高管人员视员工为价值创造的源泉而非成本的程度3.314.21q管理团队的远见程度3.024.33q公司努力提供工作安全感的程度（即使财务业绩下降）2.714.11q公司决策风格为员工参与式管理的程度3.023.81q公司的人力资源专业人员被普遍认为管理专家的程度3.764.56q公司的人力资源专业人员被普遍认为优秀员工的程度3.694.40q公司的人力资源专业人员被一般地视为变革推动力的程度3.314.12q公司的人力资源专业人员被一般地视为商业伙伴的程度3.194.30q直线经理通常认为有效的多样化管理是一种商业管理的程度2.453.65q高层管理者所展示的对知识共享的关注程度2.994.05q公司开发和运用财务类纬度作为评价指标的程度3.384.63q公司开发和运用客户类纬度作为评价指标的程度3.024.27q公司开发和运用运营类纬度作为评价指标的程度3.094.13q公司开发和运用学习和成长类纬度作为评价指标的程度2.263.12最低的10%人力资源指标最高的10%人力资源指标说明：该数值范围从1-6，其中1表示完全没有，6表示程度很高高低人力资源管理质量之比较人力资源结果最低的10%最高的1公司绩效公司绩效q员工流失率34.0920.87q每位员工的销售额$158,101$617,576q市场价值与账面价值之比3.6411.06最低的10%人力资源指标最高的10%人力资源指标高高低人力资源管理质量之比较低人力资源管理质量之比较Source:TheHRScorecardsLinkingpeople,strategyandperformance,BrianEBecker,MarkAHuselid,DaveUrich公司绩效最低的10%最高的10%高低人力资源管理质量之比较内容内容附录一：人力资源管理关键衡量指标附录一：人力资源管理关键衡量指标指标说明指标说明高高-低人力资源管理质量的比较低人力资源管理质量的比较人力资源管理实践类指标人力资源管理实践类指标人力资源管理结果类指标人力资源管理结果类指标公司绩效类指标公司绩效类指标附录二：人力资源管理者的胜任素质模型附录二：人力资源管理者的胜任素质模型内容附录一：人力资源管理关键衡量指标人力资源管理者的胜任素质说明人力资源管理者的胜任素质说明胜任素质是指一个人的与工作绩效直接有关的知识、技能、才胜任素质是指一个人的与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响全球对人力资源管理者的胜任素质的研究较多。截止到目前，全球对人力资源管理者的胜任素质的研究较多。截止到目前，最详细、最权威的研究是由美国密歇根大学商学院组织的。该最详细、最权威的研究是由美国密歇根大学商学院组织的。该项研究进行了三轮，总共耗费了项研究进行了三轮，总共耗费了10年，涉及到超过年，涉及到超过20,000名人名人力资源管理人员和直线管理人员。该项研究的目标是位人力资力资源管理人员和直线管理人员。该项研究的目标是位人力资源从业者建立一个胜任模型，而不是仅仅为某一个公司而设计。源从业者建立一个胜任模型，而不是仅仅为某一个公司而设计。该模型经过在不同地域、该模型经过在不同地域、不同行业、不同人力资源职能部门不同行业、不同人力资源职能部门测试，被证明为均具有适用性。测试，被证明为均具有适用性。该研究小组由