软件全面质量管理流程及设计工具

软件全面质量管理流程及设计工具内容提要内容提要p7.1全面质量管理概述全面质量管理概述l7.1.1质量控制理论的发展阶段l7.1.2相关问题探讨l7.1.3全面质量管理与ISO9000的对比l7.1.4全面质量管理与统计技术p7.26项目管理项目管理 123l7.2.16管理法简介l7.2.26管理法与零缺陷l7.2.36管理的特征l7.2.46管理的优点l7.2.5DPMO与6的关系l7.2.66管理的人员组织结构l7.2.76与其它管理工具的比较2内容提要内容提要p7.3质量功能展开设计质量功能展开设计l7.3.1质量功能展开的概念l7.3.2质量功能展开分解模型l7.3.3质量屋的构成l7.3.4质量功能展开的特点p7.4DFSS流程及主要设计工具流程及主要设计工具l7.4.1DMAIC与DFSS简介l7.4.4DFSS的重要性及其内涵l7.4.3DFSS与DMAIC的区别l7.4.2DFSS流程及主要设计工具l7.4.5DFSS的集成框架l7.4.66实施中的注意问题l7.4.7DFSS的发展方向p7.5小结小结37.1 全面质量管理概述全面质量管理概述p20世纪世纪70年代中期，美国国防部曾专门研究软件工程做年代中期，美国国防部曾专门研究软件工程做不好的原因，发现不好的原因，发现70%的失败项目是因为管理存在的瑕的失败项目是因为管理存在的瑕疵引起的，而非技术性原因，从而得出一个结论，即管理疵引起的，而非技术性原因，从而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。l因而软件质量被视为软件开发的重中之重。p人们普遍都认为质量是人们普遍都认为质量是“好的东西好的东西”，但是在实际上系统的，但是在实际上系统的质量可能是模糊的、尚未定义的属性。所有商品和服务的质量可能是模糊的、尚未定义的属性。所有商品和服务的开发者都关心质量，不过由于软件的固有特征，尤其是软开发者都关心质量，不过由于软件的固有特征，尤其是软件的不确定性和复杂性，会带来特殊的需求：件的不确定性和复杂性，会带来特殊的需求：l增加了软件的危险程度l软件的不确定性l软件开发期间积累缺陷47.1.1质量控制理论的发展阶段质量控制理论的发展阶段p首先我们来确定质量的主体，这主要包括：（首先我们来确定质量的主体，这主要包括：（1）产品和）产品和（或）服务的质量；（或）服务的质量；（2）工作的质量；（）工作的质量；（3）设计质量和）设计质量和制造质量。后两者往往容易被人们所遗忘，但这是制造质量。后两者往往容易被人们所遗忘，但这是“大质大质量量”管理思想和管理方法所必不可少的。管理思想和管理方法所必不可少的。p通常地讲，质量控制理论的发展可以概括为五个阶段通常地讲，质量控制理论的发展可以概括为五个阶段 5质量控制理论的发展可以概括为五个阶段p（1）本世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关。但质量并不是检验出来的，所以，质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。p（2）1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段。p（3）1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论（TQM），将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。p（4）70年代，田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学（主要利用三次设计技术）和在线质量工程学（在线工况检测和反馈控制）。田口博士认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的。因此，质量控制的重点应放在设计阶段，从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。p（5）80年代，利用计算机进行质量管理（CAQ），出现了在CIMS环境下的质量信息系统（QIS）。借助于先进的信息技术，质量控制与管理又上了一个新台阶，因为信息技术可以实现以往所无法实现的很多质量控制与管理功能。暨南大学MBA学位论文：S学院基于战略的全面薪酬体系设计6为什么要进行全面质量管理为什么要进行全面质量管理p全面质量管理为什么能够在全球获得广泛的应用全面质量管理为什么能够在全球获得广泛的应用与发展，这与它自身所实现的功能是不可分的。与发展，这与它自身所实现的功能是不可分的。总的说起来，全面质量管理可以为企业带来如下总的说起来，全面质量管理可以为企业带来如下益处：益处：l缩短总运转周期l降低质量所需的成本l缩短库存周转时间l提高生产率l追求企业利益和成功l使顾客完全满意l最大限度获取利润7全面质量管理蕴涵着如下含义全面质量管理蕴涵着如下含义p强烈关注顾客强烈关注顾客。从现在和未来的角度看，顾客已成为企业的衣食。从现在和未来的角度看，顾客已成为企业的衣食父母。父母。“以顾客为中心以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键同是长期赢得市场，创造价值的关键”。l因此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、以及到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想。我们不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。p精确度量精确度量。全面质量管理采用统计度量组织作业中人的每一个关。全面质量管理采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量，然后与基准进行比较来发现问题，从而追踪问题的根源，键变量，然后与基准进行比较来发现问题，从而追踪问题的根源，达到消除问题、提高品质的目的。达到消除问题、提高品质的目的。p坚持不断地改进坚持不断地改进。全面质量管理是一种永远不能满足的承诺，。全面质量管理是一种永远不能满足的承诺，“非常好非常好”还不够，质量总能得到改进。在还不够，质量总能得到改进。在“没有最好，只有更好没有最好，只有更好”这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量与可这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量与可靠性，以确保企业获取差异化的竞争优势。靠性，以确保企业获取差异化的竞争优势。p向员工授权向员工授权。全面质量管理吸收生产线上的工人加入改进过程，。全面质量管理吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。p改进组织中每项工作的质量改进组织中每项工作的质量 8全面质量管理与竞争优势全面质量管理与竞争优势 p拓宽管理跨度，增进组织纵向交流。拓宽管理跨度，增进组织纵向交流。p减少劳动分工，促进跨职能团队合作。减少劳动分工，促进跨职能团队合作。p实行防检结合，以预防为主的方针，强调企业活动的可测度和可审核实行防检结合，以预防为主的方针，强调企业活动的可测度和可审核性。性。p最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化做出迅速而最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化做出迅速而持续的反应。持续的反应。p优化资源利用，降低各个环节的生产成本。优化资源利用，降低各个环节的生产成本。p追求质量效益，实施名牌战略，获取长期竞争优势。追求质量效益，实施名牌战略，获取长期竞争优势。p焦点从技术手段转向组织管理，强调职责的重要性。焦点从技术手段转向组织管理，强调职责的重要性。97.1.2相关问题相关问题p戴明循环戴明循环p面向社会大网络的全面质量管理面向社会大网络的全面质量管理p全面质量管理的系统思考全面质量管理的系统思考107.1.3全面质量管理与全面质量管理与ISO9000pISO9000是指质量管理体系标准，它不是指一是指质量管理体系标准，它不是指一个标准，而是一族标准的统称。个标准，而是一族标准的统称。ISO9000是由是由TC176（TC176指质量管理体系技术委员会）指质量管理体系技术委员会）制定的所有国际标准。制定的所有国际标准。ISO9000是是ISO发布之发布之12000多个标准中最畅销、最普遍的产品。多个标准中最畅销、最普遍的产品。p下面我们将下面我们将ISO9000和全面质量管理进行比较，和全面质量管理进行比较，给出它们的相同和不同之处。给出它们的相同和不同之处。l两者的的相同之处。l两者的的不同之处。11ISO9000与TQM的相同点 p首先两者的管理理论和统计理论基础一致。两者均认为产品质量形成于产品全过程，都要求质量体系贯穿于质量形成的全过程；在实现方法上，两者都使用了PDCA质量环运行模式。p其次，两者都要求对质量实施系统化的管理，都强调“一把手”对质量的管理。p再次，两者的最终目的一致，都是为了提高产品质量，满足顾客的需要，都强调任何一个过程都是可以不断改进，不断完善的。12ISO9000与TQM的不同点 p首先，目标不一致。TQM质量计划管理活动的目标是改变现状。其作业只限于一次，目标实现后，管理活动也就结束了，下一次计划管理活动，虽然是在上一次计划管理活动的结果的基础上进行的，但绝不是重复与上次相同的作业。而ISO9000质量管理活动的目标是维持标准现状。其目标值为定值。其管理活动是重复相同的方法和作业，使实际工作结果与标准值的偏差量尽量减少。p其次，工作中心不同。TQM是以人为中心，是以人为中心，ISO9000是以标是以标准为中心准为中心。p再次，两者执行标准及检查方式不同。实施TQM企业所制定的标准是企业结合其自身特点制定的自我约束的管理体制；其检查方主要是企业内部人员，检查方法是考核和评价（方针目标讲评，QC小组成果发布等）。ISO9000系列标准是国际公认的质量管理体系标准，它是供世界各国共同遵守的准则。贯彻该标准强调的是由公正的第三方对质量体系进行认证，并接受认证机构的监督和检查。13pTQM是一个企业“达到长期成功的管理途径”，但成功地推行TQM必须达到一定的条件。对大多数企业来说，直接引入TQM有一定的难度。而ISO9000则是质量管理的基本要求，它只要求企业稳定组织结构，确定质量体系的要素和模式就可以贯彻实施。贯彻ISO9000系列标准和推行TQM之间不存在截然不同的界限，我们把两者结合起来，才是现代企业质量管理深化发展的方向。p企业开展TQM，必须从基础工作抓起，认真结合企业的实际情况和需要，贯彻实施ISO9000族标准。应该说，“认证”是企业实施标准的自然结果。而先行请人“捉刀”，认证后再逐步实施，是本末倒置的表现。并且，企业在贯彻ISO9000标准、取得质量认证证书后，一定不要忽视甚至丢弃TQM。147.1.4全面质量管理与统计技术全面质量管理与统计技术p不断对员工实施培训，营造持续质改进的文化，不断对员工实施培训，营造持续质改进的文化，塑造不断学习、改进与提高的文化氛围。统计技塑造不断学习、改进与提高的文化氛围。统计技术是术是ISO9000中的要素，它包含中的要素，它包含5大统计技术：大统计技术：l显著性检验（假设检验）l实验/试验设计l方差分析与回归分析l控制图l统计抽样p这仅是统计技术中的中等统计技术方法，它在质这仅是统计技术中的中等统计技术方法，它在质量管理中的应用只有量管理中的应用只有60多年历史，并经历了统多年历史，并经历了统计质量控制和全面质量管理这二个阶段计质量控制和全面质量管理这二个阶段 157.2 6项目管理项目管理p7.2.16管理法简介管理法简介l6的由来l6管理16p大背景：大背景：20世纪世纪70年代，全美国在惊呼：美国，年代，全美国在惊呼：美国，你到底怎么啦？你到底怎么啦？p当时，日本人的汽车、电子等制造业产品正以优异的质量和低廉的当时，日本人的汽车、电子等制造业产品正以优异的质量和低廉的价格不断击败美国产品，如潮水般涌入美国，而这些正是美国人最价格不断击败美国产品，如潮水般涌入美国，而这些正是美国人最具有优势的产业。具有优势的产业。p重新发现戴明；全面质量管理理论引入美国；六西格玛管理的出现。重新发现戴明；全面质量管理理论引入美国；六西格玛管理的出现。17p六西格玛管理六西格玛管理诞生诞生于于20世纪世纪80年代中年代中期的摩托罗拉公司。期的摩托罗拉公司。(20世纪世纪70-80年代，年代，作为美国最大的电子产品生产商，在同日作为美国最大的电子产品生产商，在同日本的竞争中失掉了先后失掉了收音机、电本的竞争中失掉了先后失掉了收音机、电视机、视机、BP机和半导体市场。机和半导体市场。)p通过调查，摩托罗拉认为自己的产品与日通过调查，摩托罗拉认为自己的产品与日本产品相比，质量确实很差。本产品相比，质量确实很差。p1987年在其首席执行官年在其首席执行官Bob Galvin的的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛管理之领导下，摩托罗拉开始了六西格玛管理之路。路。Bob Galvin(鲍勃鲍勃高尔文高尔文)19591986任摩托罗拉任摩托罗拉CEO18p由于实施六西格玛管理，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，由于实施六西格玛管理，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，1988年摩托罗拉成为美国第一个获得颇具影响的马尔科姆年摩托罗拉成为美国第一个获得颇具影响的马尔科姆波多里奇国家质量奖的公司。经过波多里奇国家质量奖的公司。经过10年的努力，到年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长年，摩托罗拉销售额增长5倍，利润每年增加倍，利润每年增加20，实施六，实施六西格玛管理法带来的节约额累计达西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元，股票价格平亿美元，股票价格平均每年上涨均每年上涨21.3，效果十分显著。，效果十分显著。19p20世纪世纪90年代中后期，年代中后期，GE总裁杰克总裁杰克韦尔奇（韦尔奇（Jack Welch）在全公司实施六西格玛管理并取得辉煌业绩，从而）在全公司实施六西格玛管理并取得辉煌业绩，从而使这一管理模式真正使这一管理模式真正名声大振名声大振。（受其好友。（受其好友联合信号公司联合信号公司总裁博西迪的影响。）总裁博西迪的影响。）p在在GE，六西格玛管理被作为，六西格玛管理被作为公司战略公司战略的一部分来实施，被十的一部分来实施，被十分看重。并且，分看重。并且，GE对这种管理方法的进一步发展与完善也作对这种管理方法的进一步发展与完善也作出了很大贡献。出了很大贡献。杰克杰克韦尔奇（韦尔奇（Jack Welch）201987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB柯达德州仪器联合信号通用电气康柏陶氏化工杜邦迪尔洛克希德.马丁日本电器帕卡布捷技术西门子索尼东芝惠尔普花旗银行美国运通伏特汽车霍尼韦尔约翰逊控股强生J.P摩根LG集团爱立信美泰克抗星安讯资讯诺基亚飞利蒲雷声普莱克斯三星电子旭电住友联合技术美国邮政服务六西格玛的传播六西格玛的传播我国本土企业在我国本土企业在20世纪初开始引入六西格世纪初开始引入六西格玛管理，仍处于摸索阶段。玛管理，仍处于摸索阶段。21p六西格玛的统计含义六西格玛的统计含义66六西格玛六西格玛六西格玛六西格玛SixSigmaSixSigma标标准准差差是是各各数数据据偏偏离离平平均均数数的的距距离离的的平平均均，它它是是离离差差平方和平均后的方根。平方和平均后的方根。=(-x)-x)-x)-x)2 2 2 2N N N N ：是希腊字母，在统计学中表示：是希腊字母，在统计学中表示“标准差标准差”，是用来表，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标。征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标。22p由于由于的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛管理采的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛管理采用用“水平水平”的尺度来衡量过程绩效。的尺度来衡量过程绩效。p水平水平是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、允许波动的范围联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能允许波动的范围联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量。力的一种度量。(思考过程能力分析思考过程能力分析)p水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；水平越低，过水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低；六西格玛管理法中提到的程满足顾客要求的能力就越低；六西格玛管理法中提到的6代代表的是质量水平，表的是质量水平，6代表的质量水平意味着代表的质量水平意味着100万次万次机会中有机会中有3.4个缺陷的可能。个缺陷的可能。23p过程能力指数过程能力指数CP技术标准过程能力=T6=TU-TL6=C CP P=1=1不合格率是不合格率是0.27%0.27%，也就是也就是100100万个中有万个中有27002700个不合格。个不合格。可称之为可称之为3 3西格玛水平西格玛水平。99.73%2499.999983%C CP P=2=2不合格率是不合格率是1-99.999983%1-99.999983%也就是也就是100100万个中大约有万个中大约有0.00180.0018个不合格。个不合格。可称之为可称之为6 6西格玛水平西格玛水平。2526p六西格玛管理的含义六西格玛管理的含义p6SIGMA管理是通过减少波动、不断创新，达到缺陷逼近百万管理是通过减少波动、不断创新，达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。学。p一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方法。一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方法。p六西格玛是一项在全公司范围内改进流程性能的战略活动，其六西格玛是一项在全公司范围内改进流程性能的战略活动，其核心目标是减少成本和增加收入，既适于应用于制造业又适应核心目标是减少成本和增加收入，既适于应用于制造业又适应于应用在服务业。六西格玛的核心是定型化、系统化、强烈的于应用在服务业。六西格玛的核心是定型化、系统化、强烈的结果趋向、一个项目一个项目的改进方法。结果趋向、一个项目一个项目的改进方法。p六西格玛是工程师及统计学家用来精确调整产品及生产过程的六西格玛是工程师及统计学家用来精确调整产品及生产过程的高技术方法。高技术方法。27l一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。切关注。l六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争力，是一套灵活的、综合性的管理方法体从而增强企业竞争力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系。系。l从客户角度出发，着眼于公司流程，并且藉助于统计工具的从客户角度出发，着眼于公司流程，并且藉助于统计工具的强大数据处理能力与有效性，在跨功能的参与下，以项目的强大数据处理能力与有效性，在跨功能的参与下，以项目的形式所进行的大幅度改善行为。形式所进行的大幅度改善行为。28p尽管六西格玛源自于统计分析工具的应用，六西格玛质量水尽管六西格玛源自于统计分析工具的应用，六西格玛质量水平要求百万分之三点四的缺陷率，但现在六西格玛管理的理平要求百万分之三点四的缺陷率，但现在六西格玛管理的理念已经完全超出其统计学含义，不仅是一种质量目标，更是念已经完全超出其统计学含义，不仅是一种质量目标，更是以顾客为关注焦点，持续改进的管理哲学。以顾客为关注焦点，持续改进的管理哲学。它是通过六西格它是通过六西格玛改进和设计等方法，应用各种质量工具，消除过程中的缺玛改进和设计等方法，应用各种质量工具，消除过程中的缺陷和不增值作业，从而提高产品和服务质量、降低成本、缩陷和不增值作业，从而提高产品和服务质量、降低成本、缩短运转周期，提高客户满意度，增强企业综合竞争力的一种短运转周期，提高客户满意度，增强企业综合竞争力的一种理念、文化和方法体系的集成。理念、文化和方法体系的集成。297.2.36管理的特征管理的特征p以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点p提高顾客满意度和降低资源成本，来促使组织的业绩提升提高顾客满意度和降低资源成本，来促使组织的业绩提升p注重数据和事实，使管理成为基于数字的科学注重数据和事实，使管理成为基于数字的科学p以项目为驱动以项目为驱动p实现对产品和流程的突破性质量改进实现对产品和流程的突破性质量改进p有预见的积极管理有预见的积极管理p无边界合作无边界合作p追求完美并容忍失误追求完美并容忍失误p强调骨干队伍的建设强调骨干队伍的建设p遵循遵循DMAIC的改进方法的改进方法307.2.46管理的优点管理的优点p提升企业管理的能力提升企业管理的能力p节约企业运营成本节约企业运营成本p增加顾客价值增加顾客价值p改进服务水平改进服务水平p形成积极向上的企业文化形成积极向上的企业文化317.2.5DPMO（每百万次采样数的缺陷率）与与6的关系的关系p6管理的核心特征是顾客与组织的双赢以及经营风险的降管理的核心特征是顾客与组织的双赢以及经营风险的降低，其中：低，其中：l6个西格玛3.4失误/百万机会意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户l5个西格玛230失误/百万机会优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户l4个西格玛6，210失误/百万机会意味着较好的管理和运营能力，满意的客户l3个西格玛66，800失误/百万机会意味着平平常常的管理，缺乏竞争力l2个西格玛308，000失误/百万机会意味着企业资源每天都有三分之一的浪费l1个西格玛690，000失误/百万机会每天有三分之二的事情做错的企业无法生存32DPMO与西格玛的对应关系与西格玛的对应关系 值正品率（正品率（%）1-1-（失（失误次数次数/百百万次操作）万次操作）DPMODPMO值以印刷以印刷错误为例例以以钟表表误差差为例例130.9690000一本书平均每页170个错字每世纪31.75年 269.2308000一本书平均每页25个错字每世纪4.5年 393.366800一本书平均每页1.5个错字每世纪3.5个月 499.46210一本书平均每30页1个错字每世纪2.5天 599.98230一套百科全书只有1个错字每世纪30分钟 699.99973.4一个小型图书馆的藏书中只有1个错字每世纪6秒钟 337.2.66管理的人员组织结构管理的人员组织结构p 6管理委员会管理委员会p执行负责人执行负责人p黑带黑带p黑带大师黑带大师p绿带绿带347.2.76与其它管理工具的比较与其它管理工具的比较6 6西格玛与全面质量管理西格玛与全面质量管理TQMTQM有何有何共同之处和共同之处和区别？区别？共同之处共同之处,它们都强调：它们都强调：面向顾客，以顾客为关注焦点；过程的观点，视任何工作均为流程 持 续改进的思想；基于数据决策；广范地应用统计工具。6 6西格玛与西格玛与 TQM相比，有许多变化：相比，有许多变化：6西格玛的推进有着明显的战略意义，是组织最高管理者推进的实现 企业经营战略的手段。在与企业发展战略的结合上，6西格玛比TQM 有着明显的结合点和策略。以DMAIC流程来说，它的基本框架就是质 量改进的PDCA循环。但是它的模式更加清晰。6西格玛还以大黑带、黑带、绿带等形式为其实施部署了关键的人才 在领导、优秀人才和支持基础等方面有很大的突破。6西格玛管理要求产生经营业绩的突破，要求量化结果，包括明确的 财务结果。356 6西格玛管理与西格玛管理与ISO9000ISO9000标准的关系标准的关系 6西格玛与ISO9000的目的是不一样。6西格玛是关于组织经营业绩改进的管理战略的方法论。而ISO9000是关于质量体系的一个标准。6 6西格玛与精益制造等其他改进方法的关系西格玛与精益制造等其他改进方法的关系：精益制造的思想起源于丰田生产体系。核心是消除各种形式的浪费。6西格玛与“精益制造”是可以很好的结合的6 6西格玛是一个开放的系统，它应该而且能够与组织西格玛是一个开放的系统，它应该而且能够与组织的其他管理系统和方法很好地整合的。的其他管理系统和方法很好地整合的。367.3 质量功能展开设计质量功能展开设计p作为一种顾客驱动的产品系统设计方法与工具，质量功能展开作为一种顾客驱动的产品系统设计方法与工具，质量功能展开（Quality Function Deployment，QFD）代表了从传统设计方）代表了从传统设计方式，即式，即“设计设计 试验试验 调整调整”的方法，向现代设计方式（主动、预防）的转的方法，向现代设计方式（主动、预防）的转变，该方法是系统工程思想在产品设计和开发过程中的具体运用。质量变，该方法是系统工程思想在产品设计和开发过程中的具体运用。质量功能展开于功能展开于70年代初起源于日本，并被三菱重工神户造船厂成功地应用年代初起源于日本，并被三菱重工神户造船厂成功地应用于船舶设计与制造中。于船舶设计与制造中。p丰田公司于丰田公司于70年代后期使用这个方法，取得了巨大的经济效益，新产品年代后期使用这个方法，取得了巨大的经济效益，新产品开发启动成本下降了开发启动成本下降了61%，产品开发周期缩短了，产品开发周期缩短了1/3，而质量也得到，而质量也得到了改进。了改进。80年代中期，质量功能展开被介绍到欧美，迅速引起了学术界年代中期，质量功能展开被介绍到欧美，迅速引起了学术界和企业界的研究和应用。由于质量功能展开在提高产品质量、缩短产品和企业界的研究和应用。由于质量功能展开在提高产品质量、缩短产品开发周期、降低产品成本、增加顾客满意度方面的显著效果，使得产品开发周期、降低产品成本、增加顾客满意度方面的显著效果，使得产品在市场上的竞争力增强。在市场上的竞争力增强。p所以，质量功能展开的应用范围和领域不断扩大，已被制造企业所广泛所以，质量功能展开的应用范围和领域不断扩大，已被制造企业所广泛接受。一些世界著名的公司，如日本的丰田、美国的福特、通用汽车、接受。一些世界著名的公司，如日本的丰田、美国的福特、通用汽车、惠普、施乐、电报电话、国际数字设备、惠普、施乐、电报电话、国际数字设备、Chrysler、McDonnell-Douglas等相继采用了质量功能展开方法。等相继采用了质量功能展开方法。l质量功能展开不仅应用于制造业，还应用于计算机软件业以及企业的战略规划等领域中。377.3.1质量功能展开的概念质量功能展开的概念p按照美国供应商协会（按照美国供应商协会（American Supplier Institute，ASI）给出的定义，质量功能展开）给出的定义，质量功能展开（Quality Function Deployment，QFD）是指在制造过程中，用系统配置需求和特）是指在制造过程中，用系统配置需求和特征关系的方法将顾客需求转变成征关系的方法将顾客需求转变成“质量特性质量特性”并展并展开质量设计，最终得到满足质量要求的产品。开质量设计，最终得到满足质量要求的产品。p质量功能展开从顾客需求出发，确定各个功能部质量功能展开从顾客需求出发，确定各个功能部件的质量，然后将分解到每个零部件和加工过程件的质量，然后将分解到每个零部件和加工过程的质量进行展开，通过分解关系网络，组成制造的质量进行展开，通过分解关系网络，组成制造过程的整体质量。过程的整体质量。387.3.2质量功能展开分解模型质量功能展开分解模型397.3.3质量屋的构成质量屋的构成407.3.4质量功能展开的特点质量功能展开的特点p我们总结得出质量功能展开的特点如下：我们总结得出质量功能展开的特点如下：l质量功能展开的整个过程是以满足顾客需求为出发，各阶段的质量屋输入和输出为市场顾客需求驱动的，以此来保证最大限度地满足顾客需求。l质量功能展开技术在计算机技术和信息技术的支持下，有机地继承和延伸传统设计技术方法，是传统的理论方法在一个新的层次上应用和发展。同时还可以和其它先进设计技术方法融合应用。l质量屋是建立质量功能展开系统的基础工具，是质量功能展开方法的精髓。l在质量功能展开系统化过程中的各个阶段，我们都要将市场顾客需求转化为管理者和产品设计者能明确理解的各种信息，并减少产品设计过程的盲目性。从工程设计角度看，这种有目标有计划的开发生产模式可以降低设计费用、缩短开发周期，最后大大提高产品的质量和竞争能力。417.4 DFSS流程及主要设计工具流程及主要设计工具p7.4.1DMAIC与与DFSS简介简介p我们首先来看我们首先来看DMAIC模式，它是业务流模式，它是业务流程改进遵循五步循环改进法：程改进遵循五步循环改进法：l定义（Define）l评估（Measure）l分析（Analyze）l改进（Improve）。42DMAIC流程图流程图 437.4.4DFSS的重要性及其内涵的重要性及其内涵pDFSS（Design For Six Sigma）是六西格玛设计的英文缩写，“六西格玛设计”是一个广义概念，它包容的一揽子方法适用于引入新产品和新服务，适用于应付DAMIC 六西格玛模型的内在局限。六西格玛设计框架是在早期六西格玛改进方法的基础上逐渐演变生成，仅凭愿望产生不了更好的“设计”过程或者更好的新产品和新服务交付过程。44以下几个方面的思想以下几个方面的思想 p基于预防性思想基于预防性思想p基于并行质量工程的思想基于并行质量工程的思想p以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点457.4.3DFSS与与DMAIC的区别的区别p区分区分DMAIC和和DFSS的方法是通过确定的方法是通过确定6行为行为发生在产品生命周期的什么阶段以及其着重点。发生在产品生命周期的什么阶段以及其着重点。l一方面，DAMIC侧重于主动找出问题的起因和源头，从根本上解决问题，强调对现有流程的改进，但该方法并不注重产品或流程的初始设计，即针对产品和流程的缺陷采取纠正措施，通过不断改进，使流程趋于“完美”。p但是，通过但是，通过DMAIC对流程的改进是有限的，即对流程的改进是有限的，即使发挥使发挥DMAIC方法的最大潜力，产品的质量也方法的最大潜力，产品的质量也不会超过设计的固有质量。不会超过设计的固有质量。l相应地，DMAIC重视的是改进，对新产品几乎毫无用处，因为新产品需要改进的缺陷还没有出现。467.4.2DFSS流程及主要设计工流程及主要设计工具具47DDOVPpDFSS的设计路线为的设计路线为DDOVPl即定义和开发需求（Define and Develop Requirements）、并行产品和过程设计（Concurrent Design）、优化（Optimize）、评价和验证（Evaluate and Validate）和开发控制计划（Develop Control Plan）。简记为：定义（Define）、设计（Design）、优化（Optimize）、验证（Validate）和计划（Plan）。p该设计路线注重的是顾客需求和设计优化的重要该设计路线注重的是顾客需求和设计优化的重要性，更适于在产品开发阶段应用。性，更适于在产品开发阶段应用。p然而，建立和保持一个高度有效的并行工程团队然而，建立和保持一个高度有效的并行工程团队是实现是实现DFSS的前提。的前提。487.4.5DFSS的集成框架的集成框架497.4.66实施中的注意问题实施中的注意问题p模仿机械模仿机械p缺乏建立缺乏建立6持续改进的质量文化持续改进的质量文化p没有对没有对6的专业培训和咨询的专业培训和咨询p基础管理相对薄弱基础管理相对薄弱p缺乏科学合理的项目实施规划缺乏科学合理的项目实施规划507.4.7DFSS的发展方向的发展方向p支持支持DFSS的软件工具平台的开发的软件工具平台的开发p6设计的管理问题设计的管理问题p将顾客需求转换为可量化的设计特性和关将顾客需求转换为可量化的设计特性和关键过程键过程p概念设计中的解耦合设计概念设计中的解耦合设计p稳健性设计技术的深入研究稳健性设计技术的深入研究51