某公司国际化管理体制与运营机制

XX公司国际化公司国际化管理体制与运营机制研究管理体制与运营机制研究 天津大学企业战略与企业文化研究所2006年1月Copyright by BGP&TJU*项目研究背景项目研究背景lBGP公司在短短十余年的时间，从国际物探行业公司在短短十余年的时间，从国际物探行业的新手锻造成为世界级的大型物探公司的新手锻造成为世界级的大型物探公司lBGP 的陆上数据采集业务居世界第一位，而其它的陆上数据采集业务居世界第一位，而其它业务份额相对较低，说明在国际业务方面存在巨业务份额相对较低，说明在国际业务方面存在巨大的发展机会和激烈的竞争大的发展机会和激烈的竞争lBGP的的“愿景愿景”是，执行是，执行“国际业务一体化国际业务一体化”战略，战略，改革现有国际业务管理体制与运营机制，充分利改革现有国际业务管理体制与运营机制，充分利用现有的优势，把用现有的优势，把BGP建立成为全球一流物探企建立成为全球一流物探企业业汇报沟通汇报沟通企业调研企业调研项目研究过程项目研究过程分析问题分析问题辅助调研辅助调研最终报告最终报告修改完善修改完善项目的总体思路项目的总体思路l企业调研，了解公司国际化战略，明确公司实施一体化战企业调研，了解公司国际化战略，明确公司实施一体化战略的原因，企业在实施一体化战略中各部门感到存在的问略的原因，企业在实施一体化战略中各部门感到存在的问题和不协调题和不协调l分析这些问题之间的相互关联，思考问题存在的根源，从分析这些问题之间的相互关联，思考问题存在的根源，从管理体制和运营机制两个方面探讨解决问题的方法管理体制和运营机制两个方面探讨解决问题的方法l进一步收集其他相关信息，特别是有关国际竞争对手的信进一步收集其他相关信息，特别是有关国际竞争对手的信息，对提出的解决方案进行对照，比较，寻找证据，形成息，对提出的解决方案进行对照，比较，寻找证据，形成思路。思路。l提出初步报告，向企业项目负责同志汇报、沟通，获得企提出初步报告，向企业项目负责同志汇报、沟通，获得企业的反馈意见。业的反馈意见。l对报告进行进一步的修改完善，进一步的收集资料、信息对报告进行进一步的修改完善，进一步的收集资料、信息和证据，提出最终的咨询报告。和证据，提出最终的咨询报告。项目主要结论项目主要结论l建立新的市场运作机制建立新的市场运作机制l改革现有激励机制改革现有激励机制l成立国际区域管理部门，作为总部前方派成立国际区域管理部门，作为总部前方派出机构出机构l确立国际区域管理部门的管理职能，包括确立国际区域管理部门的管理职能，包括财务、审计、财务、审计、HSE等，相应的检查和沟通等，相应的检查和沟通机制机制l加强公司总部管理职能建设加强公司总部管理职能建设东方物探公司国际化管理体制与运营机制研究东方物探公司国际化管理体制与运营机制研究lBGP国际化战略演进及能力发展国际化战略演进及能力发展l各个部门提出的相关问题有那些各个部门提出的相关问题有那些l这些问题的深层次根源是什么这些问题的深层次根源是什么lBGP管理体制与运营机制应当如何变管理体制与运营机制应当如何变革革l国际竞争对手国际竞争对手CGG的国际化管理的国际化管理体制与运营机制情况体制与运营机制情况2002年年9月中国石油集团物探局国际化战略研究月中国石油集团物探局国际化战略研究 2003年年“45538”工程工程2004年年“19558”工程工程BGP的国际化战略演进过程的国际化战略演进过程lBGP公司是一个特别重视战略的企业，也可以说，公司是一个特别重视战略的企业，也可以说，正是由于公司总部极强的战略意识，才创造了正是由于公司总部极强的战略意识，才创造了BGP的今天的今天l一体化战略是公司海外战略的重要组成部分。一体化战略是公司海外战略的重要组成部分。组织组织模式模式调整调整战略战略发展发展2004年年“19558”工程工程1994国国际业务际业务尝试尝试1998正式正式进入国际进入国际市场市场2003年年“45538”工程工程2002国际国际化战略研化战略研究究 BGP公司组织结构的调整过程公司组织结构的调整过程探索阶段探索阶段 成长阶段成长阶段 高速发展阶段高速发展阶段 一体化发展阶段一体化发展阶段l项目运项目运作流程和作流程和规范与国规范与国际接轨际接轨l项项目目运运作作规规范范化化、标标准准化化和和国际化国际化l建建立立HSE管管理理体系体系l国国际际部部成成立立使使内内部部管管理理正正规规化化l结结构构调调整整和和管管理理体体系系变革变革l一一体体化化管管理理，管管理理水水平平进进一一步步提提升升BGP公司管理能力的演进过程公司管理能力的演进过程BGP公司组织知识的积累过程公司组织知识的积累过程l在探索阶段，接触海外项目运作模式，形成国际理念在探索阶段，接触海外项目运作模式，形成国际理念l在成长阶段，努力探索标准化、规范化在成长阶段，努力探索标准化、规范化l在快速发展阶段，开始强调技术创新和文化创新在快速发展阶段，开始强调技术创新和文化创新l在一体化发展阶段，东方公司的组织学习上升到了核心竞争能力的高在一体化发展阶段，东方公司的组织学习上升到了核心竞争能力的高度度探索阶段探索阶段 成长阶段成长阶段 快速发展阶段快速发展阶段 一体化发展阶段一体化发展阶段接受国际理念规范化标准化技术创新文化创新核心竞争力东方物探公司国际化管理体制与运营机制研究东方物探公司国际化管理体制与运营机制研究lBGP国际化战略演进及能力发展国际化战略演进及能力发展l各个部门提出的相关问题有那些各个部门提出的相关问题有那些l这些问题的深层次根源是什么这些问题的深层次根源是什么lBGP管理体制与运营机制应当如何变革管理体制与运营机制应当如何变革l国际竞争对手国际竞争对手CGG的国际化管理体的国际化管理体制与运营机制情况制与运营机制情况调研描述调研描述l在调研过程中，各个一体化单位首先在调研过程中，各个一体化单位首先表示出对公司一体化管理的认可，同时，表示出对公司一体化管理的认可，同时，均表示在国际业务中，与国际事业部的均表示在国际业务中，与国际事业部的合作相当融洽合作相当融洽l同时，从为了更好的执行公司国际化同时，从为了更好的执行公司国际化战略的角度，也分别对目前存在的一些战略的角度，也分别对目前存在的一些相关问题进行了阐述相关问题进行了阐述体制与机制的互动作用体制与机制的互动作用沟通沟通机制机制激励激励机制机制设备设备管理管理机制机制财务财务运行运行机制机制体制构建了企业运行的框架，是机制所依存的宏观基础体制构建了企业运行的框架，是机制所依存的宏观基础机制是企业各个要素相互依存，相互制约的关系，是体制微观构成机制是企业各个要素相互依存，相互制约的关系，是体制微观构成只有机制和体制的协调运作，才能促进企业的全面进步只有机制和体制的协调运作，才能促进企业的全面进步体制问题（体制问题（1）国际市场开发统一平台问题国际市场开发统一平台问题l市场开发中没有统一平台，对国际项目经理市场开发中没有统一平台，对国际项目经理部充分放权使得客户关系、资源、信息没有部充分放权使得客户关系、资源、信息没有被公司总部掌握。被公司总部掌握。l一体化事业部由于没有信息来源，做不了市一体化事业部由于没有信息来源，做不了市场开发，仅在市场开发过程中提供技术支持场开发，仅在市场开发过程中提供技术支持体制问题（体制问题（2）总部职能问题总部职能问题l一体化市场的压力经由国际部传达到各个一体化市场的压力经由国际部传达到各个地区经理部，然后分散到各个项目经理部地区经理部，然后分散到各个项目经理部l各个国际区域缺少总部的宏观调配，由国各个国际区域缺少总部的宏观调配，由国际部代行总部职能际部代行总部职能l总部职能部门各项管理措施需由各个事业总部职能部门各项管理措施需由各个事业部传递到前方业务操作单元部传递到前方业务操作单元l前方各种信息的反馈需经过各个事业部，前方各种信息的反馈需经过各个事业部，再回馈到总部各个职能部门再回馈到总部各个职能部门体制问题（体制问题（3）综合性国际人才培养问题综合性国际人才培养问题l国际部市场人员掌握市场资源，但对一体国际部市场人员掌握市场资源，但对一体化单位技术缺乏了解化单位技术缺乏了解l一体化事业部国际市场开发人员成长较慢，一体化事业部国际市场开发人员成长较慢，不能成为一体化国际市场开发的主体不能成为一体化国际市场开发的主体l公司内部缺少同时懂得国际部业务和一体公司内部缺少同时懂得国际部业务和一体化业务的市场人员化业务的市场人员各部门问题汇总各部门问题汇总运行机制问题运行机制问题财务成本控制财务成本控制财务信息透明化财务信息透明化一体化业务激励一体化业务激励指标考核体系指标考核体系固定资产投资固定资产投资设备归属权设备归属权信息传递不及时信息传递不及时沟通机制沟通机制激励机制激励机制财务运行机制财务运行机制机制问题（1）沟通机制l国际业务市场信息、财务信息、人力资源信息等国际业务市场信息、财务信息、人力资源信息等在国际部与一体化事业部之间沟通不及时，容易在国际部与一体化事业部之间沟通不及时，容易产生冲突产生冲突l在信息传递和国际业务管理方面，研究院与国际在信息传递和国际业务管理方面，研究院与国际部之间固定的沟通平台还未建立部之间固定的沟通平台还未建立l缺少沟通平台来解决市场开发和项目运作中的矛缺少沟通平台来解决市场开发和项目运作中的矛盾，在市场开发中，国际部只有建议权，一体化盾，在市场开发中，国际部只有建议权，一体化事业部有决策权事业部有决策权l综合物化探事业部欲派遣本部门人员到国际部在综合物化探事业部欲派遣本部门人员到国际部在海外的项目经理部，协助进行物化探市场的开发，海外的项目经理部，协助进行物化探市场的开发，但在实际实施中进展不好但在实际实施中进展不好机制问题（2）激励机制l国际部和一体化单位在考核指标上的不一国际部和一体化单位在考核指标上的不一致造成了报价问题上的矛盾致造成了报价问题上的矛盾l物化探项目较小，与陆上数据采集业务相物化探项目较小，与陆上数据采集业务相差悬殊，相比而言，现有一体化的考核体差悬殊，相比而言，现有一体化的考核体系对国际部发挥的激励作用不明显系对国际部发挥的激励作用不明显l一体化管理中的利益主体过多，指标考核一体化管理中的利益主体过多，指标考核体系存在问题体系存在问题机制问题（3）财务运行机制l不同事业部的财务核算体系有差异，造成不同事业部的财务核算体系有差异，造成一体化国际业务核算成本不一致，从而影一体化国际业务核算成本不一致，从而影响投标决策响投标决策l一体化事业部认为，在国际市场开发和项一体化事业部认为，在国际市场开发和项目运作中，财务不够透明。从而使事业部目运作中，财务不够透明。从而使事业部无法得到详细的财务数据，成本不可控无法得到详细的财务数据，成本不可控l国际部对一体化单位进行利润补偿，说明国际部对一体化单位进行利润补偿，说明考核制度没能充分发挥激励和约束作用考核制度没能充分发挥激励和约束作用lBGP国际化战略演进及能力发展国际化战略演进及能力发展l各个部门提出的相关问题有那些各个部门提出的相关问题有那些l这些问题的深层次根源是什么这些问题的深层次根源是什么lBGP管理体制与运营机制应当如何变管理体制与运营机制应当如何变革革l国际竞争对手国际竞争对手CGG的国际化管理的国际化管理体制与运营机制情况体制与运营机制情况东方物探公司国际化管理体制与运营机制研究东方物探公司国际化管理体制与运营机制研究本部分分析思路本部分分析思路国际部对其它一体化单位的带动能力分析国际部对其它一体化单位的带动能力分析在国际部协助下一体化单位获得的优势在国际部协助下一体化单位获得的优势这些能力应当如何向一体化事业部传递这些能力应当如何向一体化事业部传递现有的传递情况如何，原因何在现有的传递情况如何，原因何在经济学上的解决思路是什么经济学上的解决思路是什么管理体制与运营机制的深层次分析管理体制与运营机制的深层次分析国际部对其它一体化单位的带动能力分析国际部对其它一体化单位的带动能力分析l国际部拥有的市场资国际部拥有的市场资源源 与取得市场有关的所有国际化经验，如国际油公司的市场状况、其它竞争对手的市场状况，竞争对手的技术状况，客户关系等等 l国际部拥有的业务运国际部拥有的业务运作资源作资源 与项目运作有关的所有国际化经验，如：当地国家的文化、政策、法律、油公司的情况、人力资源、HSE等等在国际部协助下一体化单位获得的收益在国际部协助下一体化单位获得的收益l跳板作用跳板作用国际部的市场资源成为一体化单位走向国际市场的跳板l成本节约成本节约国际部业务运作资源可以大大减少一体化单位的国际业务试错性成本知识概念的引入l将国际部的带动能力转变成为一体化单位的优势将国际部的带动能力转变成为一体化单位的优势 实际上是知识在两个事业部之间转移造成实际上是知识在两个事业部之间转移造成的结果的结果从知识管理的角度，公司的一体化管理就是让国际从知识管理的角度，公司的一体化管理就是让国际部拥有的国际知识能够传递到其它一体化相关单位，部拥有的国际知识能够传递到其它一体化相关单位，从而最快速的在各个一体化相关单位中培养起来这从而最快速的在各个一体化相关单位中培养起来这些知识。些知识。知识的分类知识的分类显性知识和隐性知识显性知识和隐性知识显性知识显性知识隐性知识隐性知识这类知识随着国际部的国际化运作而逐渐这类知识随着国际部的国际化运作而逐渐形成文件、管理体制、管理系统等等，这形成文件、管理体制、管理系统等等，这类知识是外在的，可以被直接看到并具有类知识是外在的，可以被直接看到并具有可复制性的可复制性的 隐性知识是尚未形成规范和标准的知识，隐性知识是尚未形成规范和标准的知识，或者是难于规范化标准化（显性化）的或者是难于规范化标准化（显性化）的知识，所以隐性知识的学习大多需要言知识，所以隐性知识的学习大多需要言传身教、通过长时间的体会才能学到。传身教、通过长时间的体会才能学到。何谓隐性知识何谓隐性知识？l波兰尼证明隐性知识的经典比喻是：波兰尼证明隐性知识的经典比喻是：“我们能在成我们能在成千上万张脸中认出某一个人的脸。但是，在通常千上万张脸中认出某一个人的脸。但是，在通常情况下，我们却说不出我们是怎样认出这张脸的情况下，我们却说不出我们是怎样认出这张脸的”。l这类知识的绝大部分是难以用语言来表达的。一这类知识的绝大部分是难以用语言来表达的。一个著名命题说到：个著名命题说到：“我们知晓的比我们能够说出的我们知晓的比我们能够说出的多多”。l同样道理，一体化单位市场人员知道了取得国际同样道理，一体化单位市场人员知道了取得国际项目的程序，但是却不一定能够拿到项目项目的程序，但是却不一定能够拿到项目隐性知识和显性知识的比例隐性知识和显性知识的比例l冰山理论冰山理论海平面海平面冰山冰山l显性知识如冰山露出显性知识如冰山露出水面的部分，而隐性水面的部分，而隐性知识则深藏在水下，知识则深藏在水下，占整个知识总量的占整个知识总量的90左右左右lBGP国际业务管理体国际业务管理体制与运营机制的设计制与运营机制的设计就应该为两种知识建就应该为两种知识建立一个快速传播的平立一个快速传播的平台台显性知识显性知识隐性知识隐性知识国际部国际部显性知识显性知识隐性知识隐性知识一体化事业部一体化事业部建议：隐性知识显性化将大大降低成本，所建议：隐性知识显性化将大大降低成本，所以在企业中建立这种转换平台，将能够文字以在企业中建立这种转换平台，将能够文字化的经验尽量文字化。化的经验尽量文字化。由上图可见，国际部对其它一体化事业部的带动能力就体现在两个传递路径的由上图可见，国际部对其它一体化事业部的带动能力就体现在两个传递路径的建立上，如果传递路径能够迅速得把国际部已有的国际型知识（尤其是隐性知建立上，如果传递路径能够迅速得把国际部已有的国际型知识（尤其是隐性知识）传递到其它的部门，那么就会很迅速得完成一体化战略的任务识）传递到其它的部门，那么就会很迅速得完成一体化战略的任务传递路径：可以通过文字、传递路径：可以通过文字、图表、音像等形式进行复图表、音像等形式进行复制制一般成本较低一般成本较低传递路径：必须通过言传身教传递路径：必须通过言传身教来进行来进行一般成本很大一般成本很大现有一体化管理的知识传递路径分析现有一体化管理的知识传递路径分析一体化管理知识传递路径不通畅的表现一体化管理知识传递路径不通畅的表现l通过一体化管理，促进相关单位开发国际市场的通过一体化管理，促进相关单位开发国际市场的目标的实现，存在着一定的困难和矛盾目标的实现，存在着一定的困难和矛盾l在帮助一体化单位进行市场开发的过程中，主要在帮助一体化单位进行市场开发的过程中，主要由国际部的人员来完成，一体化单位只提供相应由国际部的人员来完成，一体化单位只提供相应的技术支持的技术支持l一体化单位的市场人员直接参与到国际市场开发一体化单位的市场人员直接参与到国际市场开发的实践较少的实践较少l一体化单位的国际业务运作能力提高速度较慢一体化单位的国际业务运作能力提高速度较慢一体化管理知识传递路径不通畅的一体化管理知识传递路径不通畅的体制体制原因原因l1.国际部定位：扮演业务部和职能部双重角色国际部定位：扮演业务部和职能部双重角色 国际部扮演业务部和职能部双重角色。尽管国际部是利国际部扮演业务部和职能部双重角色。尽管国际部是利润中心，但一体化中国际部兼有业务部门和职能部门的双重润中心，但一体化中国际部兼有业务部门和职能部门的双重身份，既要进行陆上勘探业务的开发、运作并承担一体化相身份，既要进行陆上勘探业务的开发、运作并承担一体化相关部门的市场开发职能，同时它又肩负着国际业务发展规划关部门的市场开发职能，同时它又肩负着国际业务发展规划的组织编写、国际业务所需固定资产投资计划的制定等职能的组织编写、国际业务所需固定资产投资计划的制定等职能工作工作 一体化管理知识传递路径不通畅的一体化管理知识传递路径不通畅的体制体制原因原因l2.一体化事业单位国际业务管理职能缺失一体化事业单位国际业务管理职能缺失市场市场作业作业HSE人力人力资源资源财务财务经营经营设备物设备物资资一体化事业部一体化事业部在现有的国际环境下，一体化在现有的国际环境下，一体化单位只能对项目作业进行全方单位只能对项目作业进行全方位的管理位的管理l3.国际部地区经理部一身兼数职国际部地区经理部一身兼数职一体化管理知识传递路径不通畅的一体化管理知识传递路径不通畅的体制体制原因原因地区经理部地区经理部市场开发市场开发一体化运一体化运作管理作管理客户维护客户维护陆上采集陆上采集项目运作项目运作一体化市一体化市场开发场开发国际陆上国际陆上采集业务采集业务一体化国际一体化国际市场开发市场开发l4.前方总部协调职能缺失前方总部协调职能缺失一体化管理知识传递路径不通畅的一体化管理知识传递路径不通畅的体制体制原因原因国际部国际部海上部海上部物化探物化探研究院研究院前方经理部前方经理部前方经理部前方经理部前方经理部前方经理部前方经理部前方经理部总部总部国际部前方经理部国际部前方经理部执行总部协调职能执行总部协调职能执行前方协调职能执行前方协调职能l1.项目的运作过程各阶段分析项目的运作过程各阶段分析 一体化管理知识传递路径不通畅的一体化管理知识传递路径不通畅的机制机制原因原因项目项目投标投标阶段阶段中标中标项目项目准备准备阶段阶段市场市场开发开发阶段阶段项目运作阶段项目运作阶段后期后期客户客户关系关系管理管理国际部国际部一体化单位一体化单位项目项目管理管理业务业务运作运作由于一体化单由于一体化单位对国际市场位对国际市场的不了解，经的不了解，经常造成资源使常造成资源使用的浪费或者用的浪费或者不足不足国际部和一体化国际部和一体化单位的沟通以会单位的沟通以会议为主，各部门议为主，各部门从自身的利益出从自身的利益出发，沟通效果不发，沟通效果不理想理想一体化单位难一体化单位难于进行独立的于进行独立的财务核算；出财务核算；出现违反程序的现违反程序的一体化资源调一体化资源调用问题用问题一体化单一体化单位基本上位基本上不参与，不参与，影响新市影响新市场开发场开发缺少一体化单缺少一体化单位的技术支持，位的技术支持，从而增大了国从而增大了国际部开发一体际部开发一体化市场的难度化市场的难度l2.一体化市场信息的传递分析一体化市场信息的传递分析一体化管理知识传递路径不通畅的一体化管理知识传递路径不通畅的机制机制原因原因国国际际部部BGP总部总部国际部国际部项目经项目经理部理部一体化一体化单位单位市市场场信信息息市场信息传递路线冗长，可造成市场信息传递路线冗长，可造成信息失真，从而决策失利；另一信息失真，从而决策失利；另一方面，也不能对市场信息进行快方面，也不能对市场信息进行快速反应，从而浪费市场机会速反应，从而浪费市场机会一体化单位和国际部项目经理部联一体化单位和国际部项目经理部联系，可以防止一部分这种现象，但系，可以防止一部分这种现象，但是不能在体制上有效保障是不能在体制上有效保障有时候，总部需要在国际有时候，总部需要在国际部和一体化单位间对一体部和一体化单位间对一体化市场进行协调，从而更化市场进行协调，从而更增加了信息的传递路线增加了信息的传递路线l3.财务信息的传递分析财务信息的传递分析一体化管理知识传递路径不通畅的一体化管理知识传递路径不通畅的机制机制原因原因财务信息记录财务信息记录日常财务管理日常财务管理信息使用、决策信息使用、决策国际部国际部一体化一体化单位单位财务信息发生财务信息发生国际部代行一体化相关单位国际项目财务管理职能，在有效降低一体化相关国际部代行一体化相关单位国际项目财务管理职能，在有效降低一体化相关单位财务管理成本的同时，也存在着和一体化相关单位财务沟通上的不畅，单位财务管理成本的同时，也存在着和一体化相关单位财务沟通上的不畅，从而非常容易导致事业部之间对于财务数据的抵牾从而非常容易导致事业部之间对于财务数据的抵牾一体化管理的最终知识传递平台构建一体化管理的最终知识传递平台构建显性知识显性知识隐性知识隐性知识事业部一事业部一显性知识显性知识隐性知识隐性知识事业部二事业部二从上图我们可以看到，知识传递平台建立之后，各个事业部相互之间将进行从上图我们可以看到，知识传递平台建立之后，各个事业部相互之间将进行知识的传递，并且，此平台也将有助于总部和前方各个运作单元之间的知识知识的传递，并且，此平台也将有助于总部和前方各个运作单元之间的知识传递与共享，则最终能够快速推进传递与共享，则最终能够快速推进BGP公司的国际知识增长公司的国际知识增长一体化市场开发不足的经济学原因一体化市场开发不足的经济学原因 边际效益的差异边际效益的差异l陆上数据采集业务的边际收益要远远高于其它一陆上数据采集业务的边际收益要远远高于其它一体化业务，通俗而言，一块钱的投入在陆上数据体化业务，通俗而言，一块钱的投入在陆上数据采集的业务方面得到的收益要远远高于其它业务采集的业务方面得到的收益要远远高于其它业务l作为事业部的国际部，其首要的绩效指标是经济作为事业部的国际部，其首要的绩效指标是经济成果，追求边际效益的极大化是必然的成果，追求边际效益的极大化是必然的l因此，对于有限的市场开发资源，在向多种竞争因此，对于有限的市场开发资源，在向多种竞争用途分配时，必将向边际收益较高的陆上数据采用途分配时，必将向边际收益较高的陆上数据采集业务倾斜，而对于边际收益较低的一体化业务集业务倾斜，而对于边际收益较低的一体化业务分配较少的资源，或者不分配相关资源分配较少的资源，或者不分配相关资源 l现有的激励机制并不能弥补边际收益之间的差额现有的激励机制并不能弥补边际收益之间的差额破解该问题的理论思路（破解该问题的理论思路（1）从经济学的原理知道，为了使资源投入的收从经济学的原理知道，为了使资源投入的收益最大化，多种业务获得资源配置的原则益最大化，多种业务获得资源配置的原则是各业务获得的边际收益相等是各业务获得的边际收益相等l思路一：提高一体化业务的边际收益思路一：提高一体化业务的边际收益。由总公司通过相应的途径将这种差距完全弥补，由总公司通过相应的途径将这种差距完全弥补，比如政策倾斜，资金支持，激励措施改进等等，比如政策倾斜，资金支持，激励措施改进等等，从而，实际上提高一体化业务的边际收益，这种从而，实际上提高一体化业务的边际收益，这种补偿称为战略溢价补偿称为战略溢价 破解该问题的理论思路（破解该问题的理论思路（2）l思路二：降低地震采集业务的边际收益思路二：降低地震采集业务的边际收益如果国际部资源足够丰富，市场开发的程如果国际部资源足够丰富，市场开发的程度足够充分，那么在地震采集业务获得较度足够充分，那么在地震采集业务获得较大规模总收入的同时，边际收益会降得较大规模总收入的同时，边际收益会降得较低。如与一体化业务边际收益相近时，向低。如与一体化业务边际收益相近时，向一体化业务配置资源的效益就可以显现出一体化业务配置资源的效益就可以显现出来来l对国际部考核内容对国际部考核内容：国际陆上采集业务利国际陆上采集业务利润润 一体化国际市一体化国际市场开发收入场开发收入l对一体化单位考核内对一体化单位考核内容：容：相关业务国内利相关业务国内利润润 国际利润国际利润l一体化国际市场开发一体化国际市场开发收入相对于国际陆上收入相对于国际陆上采集业务利润来说微采集业务利润来说微乎其微乎其微 l也造成了国际部与一也造成了国际部与一体化单位之间有关项体化单位之间有关项目成本核算的差异，目成本核算的差异，一体化单位的项目成一体化单位的项目成本核算中包括付给国本核算中包括付给国际部的市场开发费际部的市场开发费 激励机制的深层次分析激励机制的深层次分析东方物探公司国际化管理体制与运营机制研究东方物探公司国际化管理体制与运营机制研究lBGP国际化战略演进及能力发展国际化战略演进及能力发展l各个部门提出的相关问题有那些各个部门提出的相关问题有那些l这些问题的深层次根源是什么这些问题的深层次根源是什么lBGP管理体制与运营机制应当如何变管理体制与运营机制应当如何变革革l国际竞争对手国际竞争对手CGG的国际化管理的国际化管理体制与运营机制情况体制与运营机制情况管理体制与运营机制变革的原则管理体制与运营机制变革的原则l专业化分工专业化分工l加强总部职能及对前方各业务单元的管理加强总部职能及对前方各业务单元的管理l加强事业部利润中心的建设加强事业部利润中心的建设l对客户信息做到快速反应、灵活应变对客户信息做到快速反应、灵活应变l建立前方、后方的互动学习平台建立前方、后方的互动学习平台l保障知识传递路径的快速畅通保障知识传递路径的快速畅通l矩阵式管理矩阵式管理变革一、将变革一、将BGP国际市场划分成大型区国际市场划分成大型区域，成立区域管理部门域，成立区域管理部门国际部国际部海上部海上部研究院研究院国际部前方国际部前方业务单元业务单元海上部前方海上部前方业务单元业务单元研究院前方研究院前方业务单元业务单元区域区域管理部门管理部门BGP总部总部物化探物化探物化探前方物化探前方业务单元业务单元区域划分原则区域划分原则l地理区域地理区域l文化文化l国家制度、法律等国家制度、法律等区域管理部门采用的形式区域管理部门采用的形式l根据当地的法律，依照规避风险的根据当地的法律，依照规避风险的原则，采用子公司、分公司、办事原则，采用子公司、分公司、办事处、代表处等等处、代表处等等l形式不同，但职责不变形式不同，但职责不变区域管理部门的定位区域管理部门的定位l具有公司总部职能的前方战略单元，具有公司总部职能的前方战略单元，负责管理各个事业部的前方业务单负责管理各个事业部的前方业务单元元l财务上作为成本中心财务上作为成本中心l人员由公司总部直接派出人员由公司总部直接派出区域管理部门职责区域管理部门职责l负责公司总部在当地的信息服务功能负责公司总部在当地的信息服务功能l协调协调BGP在本地业务的统一运作，任在本地业务的统一运作，任一事业部的各项活动均以一事业部的各项活动均以BGP的名义的名义进行进行l负责各项业务共同事务的管理，如市负责各项业务共同事务的管理，如市场开发、财务、审计、场开发、财务、审计、HSE等等l以职能完成情况作为考核的主要对象以职能完成情况作为考核的主要对象区域内各一体化相关单位业务单元职责区域内各一体化相关单位业务单元职责l负责本事业部业务在区域内的开展负责本事业部业务在区域内的开展l根据业务开展状况采取成本中心或利根据业务开展状况采取成本中心或利润中心的管理模式润中心的管理模式l项目作业人员由各事业部单独派出项目作业人员由各事业部单独派出l接受区域管理部门市场、财务、审计、接受区域管理部门市场、财务、审计、HSE的统一管理的统一管理区域管理部门人员构成区域管理部门人员构成l区域管理部门总经理，由区域管理部门总经理，由BGP总经理直接总经理直接任命任命l区域首席市场执行官，由公司市场部任命区域首席市场执行官，由公司市场部任命l区域首席审计执行官，由公司审计部门任区域首席审计执行官，由公司审计部门任命命l区域首席财务执行官，由公司财务部任命区域首席财务执行官，由公司财务部任命l区域首席区域首席HSE执行官，由公司执行官，由公司HSE部门任部门任命命区域管理部门总经理职责区域管理部门总经理职责l执行执行BGP公司在当地的战略运营，宏观协公司在当地的战略运营，宏观协调区域管理部门以及各个事业部的各项活调区域管理部门以及各个事业部的各项活动动l具有具有BGP总经理在当地的唯一授权，以总经理在当地的唯一授权，以BGP名义在当地签署各项协议名义在当地签署各项协议l具有在特殊环境下，转委托、转授权的权具有在特殊环境下，转委托、转授权的权利利区域首席市场执行官职责区域首席市场执行官职责l完成完成BGP总部分配的本区域市场任务总部分配的本区域市场任务l协调本区域内所有与市场相关的行为协调本区域内所有与市场相关的行为l制定本区域内市场管理的各项措施并制定本区域内市场管理的各项措施并监督执行监督执行l为各个事业部提供本区域内的市场服为各个事业部提供本区域内的市场服务信息务信息区域首席审计执行官职责区域首席审计执行官职责l负责负责BGP总部要求的本区域内所有审总部要求的本区域内所有审计工作计工作l协调本区域内所有与审计有关的行为协调本区域内所有与审计有关的行为l制定本区域内审计的各项措施并监督制定本区域内审计的各项措施并监督执行执行l为本区域内各个事业部提供审计信息为本区域内各个事业部提供审计信息服务服务区域首席财务执行官职责区域首席财务执行官职责l负责负责BGP总部要求的本区域内所有财总部要求的本区域内所有财务工作务工作l协调本区域内所有与财务有关的行为协调本区域内所有与财务有关的行为l制定本区域内财务的各项措施并监督制定本区域内财务的各项措施并监督执行执行l负责本区域内统一税收的管理负责本区域内统一税收的管理l为本区域内各个事业部提供财务信息为本区域内各个事业部提供财务信息服务服务区域首席区域首席HSE执行官职责执行官职责l负责负责BGP总部要求的本区域内所有总部要求的本区域内所有HSE工作工作l协调本区域内所有与协调本区域内所有与HSE有关的行为有关的行为l制定本区域各项制定本区域各项HSE措施并监督执行措施并监督执行l为本区域内各个事业部提供为本区域内各个事业部提供HSE信息信息服务服务区域管理部门相关机制区域管理部门相关机制（1）市场运作机制）市场运作机制 区域首席市场执行官获得市场信息后，将区域首席市场执行官获得市场信息后，将同时向公司总部的条法部、审计部以及相同时向公司总部的条法部、审计部以及相关的业务部门汇报，待三方信息反馈后，关的业务部门汇报，待三方信息反馈后，由区域管理部门总经理协调三方意见，签由区域管理部门总经理协调三方意见，签字确认是否对该项目进行投标，最终的投字确认是否对该项目进行投标，最终的投标策略由各个事业部单独完成。标策略由各个事业部单独完成。市场运作机制市场运作机制市市场场决决策策区域区域总经理总经理区域首席区域首席市场执行官市场执行官各个事业部市场部门各个事业部市场部门BGP公司审计部门公司审计部门BGP公司条法部门公司条法部门建议：在公司层面上建立条法部，建议：在公司层面上建立条法部，负责对各个国际区域进行条法方负责对各个国际区域进行条法方面的研究和管理工作面的研究和管理工作市市场场信信息息区域管理区域管理部门部门表示信息反馈路线表示信息反馈路线表示信息传递路线表示信息传递路线（2）财务、审计、财务、审计、HSE不定期检查，定期不定期检查，定期沟通机制沟通机制l由财务、审计、由财务、审计、HSE和公司总部一起确定和公司总部一起确定本区域的各项制度本区域的各项制度l由区域首席财务执行官、首席审计执行官、由区域首席财务执行官、首席审计执行官、首席首席HSE执行官不定期对各个事业部本区执行官不定期对各个事业部本区域内项目进行检查域内项目进行检查l定期召开本区域内各个事业部财务、审计、定期召开本区域内各个事业部财务、审计、HSE的沟通会议，交流经验，探讨所出现的沟通会议，交流经验，探讨所出现问题的解决方案问题的解决方案改革后与原有沟通机制比较改革后与原有沟通机制比较改革后：改革后：一方面减少了原来冗余的步骤，对相关问题能够做到快速处理，灵活应对，提高一方面减少了原来冗余的步骤，对相关问题能够做到快速处理，灵活应对，提高了沟通的效率了沟通的效率另一方面，从专业化的角度，将各个事业部前方业务单元的管理职责从国际部转另一方面，从专业化的角度，将各个事业部前方业务单元的管理职责从国际部转到区域管理部门，将大大改变原来沟通的效果到区域管理部门，将大大改变原来沟通的效果区域区域管理管理部门部门事业部一事业部一前方业务单元前方业务单元事业部二事业部二前方业务单元前方业务单元事业部一事业部一事业部二事业部二BGP总部总部改革后信息传递路线改革后信息传递路线原有信息传递路线原有信息传递路线改革后知识传递平台图示改革后知识传递平台图示事事业业部部事事业业部部事事业业部部事事业业部部BGP总部总部项项目目部部项项目目部部项项目目部部项项目目部部区域管理区域管理部门部门区域管理区域管理部门作为部门作为前方知识前方知识的传递平的传递平台，能够台，能够把各个项把各个项目部的国目部的国际知识综际知识综合发酵，合发酵，从而提高从而提高本区域的本区域的国际能力国际能力公司总部作为后方知识的传递平台，综合公司总部作为后方知识的传递平台，综合各个事业部以及各个区域管理部门的国际各个事业部以及各个区域管理部门的国际知识综合发酵，从而提高公司的国际能力知识综合发酵，从而提高公司的国际能力建立区域管理部门，将有利于公司建立区域管理部门，将有利于公司前后方的知识互动，增强公司总部前后方的知识互动，增强公司总部国际管理能力国际管理能力（3）改革现有市场激励机制改革现有市场激励机制l根据不同业务取得的边际成本不同，由公根据不同业务取得的边际成本不同，由公司制定相应的基准点，从而应用于激励机司制定相应的基准点，从而应用于激励机制之中制之中oAB陆上数据采集陆上数据采集综合物化探综合物化探如图所示：同样一元钱的投入在如图所示：同样一元钱的投入在陆上数据采集回报是陆上数据采集回报是OB，而在，而在综合物化探是综合物化探是OA，所以，激励，所以，激励应该有所不同，以应该有所不同，以OB/OA的数据的数据作为一个基准点进行不同的激励作为一个基准点进行不同的激励财务管理机制的变化财务管理机制的变化l区域管理部门负责执行本区域的区域管理部门负责执行本区域的BGP财务财务政策政策l区域管理部门对各事业部业务运作单元财区域管理部门对各事业部业务运作单元财务管理人员的培训和管理务管理人员的培训和管理l区域管理部门和提供相关的财务信息服务区域管理部门和提供相关的财务信息服务l统一税收，合理避税，最大限度提高公司统一税收，合理避税，最大限度提高公司效益效益变革二、将国际设备资产划归国际部变革二、将国际设备资产划归国际部l装备事业部的国际陆上数据采集业务常用装备事业部的国际陆上数据采集业务常用设备资产、管理和从事国际设备维修的技设备资产、管理和从事国际设备维修的技术人员都划归国际部所有术人员都划归国际部所有 l划归方式可以是投资也可以是有偿转让划归方式可以是投资也可以是有偿转让l装备事业部保留国内业务运作所需设备的装备事业部保留国内业务运作所需设备的管理和维护职能管理和维护职能 变革三、加强总部职能建设变革三、加强总部职能建设l在总部成立公司条法部，和区域管理部门在总部成立公司条法部，和区域管理部门一起负责公司所有国际区域条法问题的解一起负责公司所有国际区域条法问题的解决以及管理工作决以及管理工作l制定和完善各个区域内市场、财务、审计、制定和完善各个区域内市场、财务、审计、HSE等的各项制度等的各项制度l建立总部人员与区域管理部门轮岗机制，建立总部人员与区域管理部门轮岗机制，促进总部国际职能建设促进总部国际职能建设l建立各个区域的材料搜集、整理流程，加建立各个区域的材料搜集、整理流程，加强情报建设强情报建设变革步骤建议变革步骤建议l区域管理部门的建立应该先进行试点区域管理部门的建立应该先进行试点加强国际部地区项目经理部的建设加强国际部地区项目经理部的建设地区经理部接受国际部、公司总部双重任命地区经理部接受国际部、公司总部双重任命公司总部具备国际管理能力，由公司总部直接管理公司总部具备国际管理能力，由公司总部直接管理l在试点过程之中总结积累经验教训，逐步在试点过程之中总结积累经验教训，逐步完善各项管理体制和运营机制完善各项管理体制和运营机制l之后，在国际范围内推广之后，在国际范围内推广东方物探公司国际化管理体制与运营机制研究东方物探公司国际化管理体制与运营机制研究lBGP国际化战略演进及能力发展国际化战略演进及能力发展l各个部门提出的相关问题有那些各个部门提出的相关问题有那些l这些问题的深层次根源是什么这些问题的深层次根源是什么lBGP管理体制与运营机制应当如何变管理体制与运营机制应当如何变革革l国际竞争对手国际竞争对手CGG的国际化管理的国际化管理体制与运营机制情况体制与运营机制情况2004年年CGG公司部门结构大略图公司部门结构大略图CGG法国法国Massy集团总部集团总部CGG服务部门服务部门CGG产品部门（产品部门（SERCEL）陆上数据采集事业部陆上数据采集事业部海上事业部海上事业部数据处理与油藏优化事业部数据处理与油藏优化事业部CGG美洲墨西哥区域美洲墨西哥区域CGG美洲美洲LINK公司的组织架构公司的组织架构陆上事业部陆上事业部海上事业部海上事业部处理解释事业部处理解释事业部陆上美洲陆上美洲业务单元业务单元海上美洲海上美洲业务单元业务单元处理解释处理解释美洲美洲业务单元业务单元CGG美洲美洲LINK公司公司CGG法国法国总部总部F由于业务上的相对独立性，由于业务上的相对独立性，CGG美洲产品部门并不包含在美洲产品部门并不包含在CGG美洲美洲LINK公司内公司内CGG美洲美洲LINK公司的人员公司的人员lCGG美洲美洲LINK公司人员由总公司任命。公司人员由总公司任命。lCGG美洲美洲LINK公司人员将对美洲范围内的公司人员将对美洲范围内的各个事业部所属的项目部进行其权限之内各个事业部所属的项目部进行其权限之内的统一管理。的统一管理。l报告结束！报告结束！l谢谢各位领导！谢谢各位领导！CGG美洲美洲LINK公司的体制、费用使用情况公司的体制、费用使用情况l体制：体制：CGG美洲美洲LINK公司采用子公司的形公司采用子公司的形式。式。l费用：费用：CGG美洲美洲LINK公司的费用由公司总公司的费用由公司总部支出，严格按照预算进行管理。部支出，严格按照预算进行管理。