某公司人力资源整合项目报告

A基金管理有限公司人力资源整合项目最终报告目录目录l前言l项目内容组织架构诊断工作分析岗位评估薪资管理业绩管理l总结l附录357566689158215217前前 言言2001年8月，国际知名的华信惠悦人力资源管理咨询顾问公司与A基金管理有限公司签订了关于人力资源整合项目的合同，两家公司开始了人力资源变革方面的合作。A基金管理有限公司是国内基金行业中的佼佼者。自1998年开展业务以来，A基金经历了快速长足的发展。2000年，其业绩排至同行业首位。随着人员的增加和公司规模的不断扩大，A基金的领导们决定针对公司的人力资源管理进行更新和变革。此次人力资源管理变革包含多方面的内容。本报告是合作双方多次交流沟通的结果，其中详细介绍了项目工作小组每一阶段的工作方法，流程及建议方案，为A基金此次变革方案的实施提供参考。项项 目目 内内 容容目录目录第一章、组织架构诊断第二章、工作分析第三章、岗位评估第四章、薪资架构第五章、绩效管理第一章、组织架构诊断第一章、组织架构诊断目录目录1、组织诊断的背景2、组织诊断的方法3、组织诊断的发现4、组织理论与实践5、对A基金的建议1 1、组织诊断的背景、组织诊断的背景1.1 A1.1 A基金需要有明确的、达成共识的远基金需要有明确的、达成共识的远景及使命及有效的组织架构景及使命及有效的组织架构组织组织设计设计 人力资源人力资源体系体系Shared ValueShared ValueShared ValueShared Value远景远景经营经营战略战略远景远景人力人力资本体系资本体系经营经营战略战略组织组织目标：成为最优秀的投资理财专家经营理念：一流人才 一流管理 一流效益企业精神：诚实信用、勤免尽职、开拓进取以管理创造业绩，用业绩为明天证明业绩至上是我们的成功之母业务创新作为支撑公司未来发展的首要任务基金管理公司未来的优势竞争就是人才的竞争1.2 1.2 A A基金的远景及经营理念基金的远景及经营理念1.3 1.3 高承诺的员工产生忠诚的顾客，驱动高承诺的员工产生忠诚的顾客，驱动业绩成长和利润业绩成长和利润Source:Source:Source:Source:Adapted from“Putting the Service-Profit Chain to Work,”Adapted from“Putting the Service-Profit Chain to Work,”Harvard Business Review,March-April,1994.Harvard Business Review,March-April,1994.业绩业绩成长成长利润利润人才人才资产资产制度制度外部外部服务服务价值价值顾客顾客满意满意度度顾客顾客忠诚忠诚度度员工员工满意满意度度留才率留才率员工生员工生产力产力顾客的忠诚度每增加顾客的忠诚度每增加5%5%，利润会增加，利润会增加25%25%至至85%85%。满意度极高顾客满意度极高顾客满意度极高顾客满意度极高顾客再次购买的意愿是再次购买的意愿是再次购买的意愿是再次购买的意愿是满意度普通的顾客满意度普通的顾客满意度普通的顾客满意度普通的顾客的的的的6 6 6 6倍倍倍倍2 2、组织诊断的方法、组织诊断的方法2.1 组织诊断及设计组织诊断及设计l文件回顾与分析 现有组织架构图，职位描述，人力资源文件l面访 CEO：明确公司的经营战略和人力资源战略 及现有企业文化 管理者：发现公司的人力资源问题l整理面访结果l参考最佳案例l考虑A基金的营运战略的落实l设计组织架构2.2 面访：面访：高效益的人才資產制度連接營運策略高效益的人才資產制度連接營運策略營運策略營運策略營運策略營運策略企業文化企業文化企業文化企業文化組織架構組織架構組織架構組織架構人才資產策略人才資產策略人才資產策略人才資產策略獎酬策略獎酬策略獎酬策略獎酬策略獎酬制度獎酬制度獎酬制度獎酬制度3 3、组织诊断的发现、组织诊断的发现3.1 管理现状发现管理现状发现營運策略營運策略營運策略營運策略企業文化企業文化企業文化企業文化組織架構組織架構組織架構組織架構人才資產策略人才資產策略人才資產策略人才資產策略獎酬策略獎酬策略獎酬策略獎酬策略獎酬制度獎酬制度獎酬制度獎酬制度l企业的长期目标-公司的使命-三至五年后A基金将成为什么样的公司(远景)-公司的核心价值lA基金所具备的特殊的竞争优势l企业面临的最大威胁-内部-外部营运策略营运策略l公司的使命-倡导新的 投资理念-向社会提供一种投资渠道和选择-带给投资者最大的回报l三至五年后A基金会成为什么样的公司(远景)-在国内基金行业中占有领先地位-管理资产达到500亿人民币左右l公司的核心价值-公司倡导“稳健、自律、创新”的投资理念-培养人才与团队合作营运策略营运策略-企业的长期目标企业的长期目标l 成立较早-1998年，中国证监会首家批准设立的基金管理公司l从业经验-公司成立已近三年，资产管理的规模不断扩大，具有相当丰富的从业经验l人才优势-拥有稳健创新的领导班组，实践经验丰富的投资人才l社会关系-拥有广泛和固定的行业、社会关系群l独特的竞争优势并不明显营运策略营运策略-竞争优势竞争优势l内部威胁-内部经营管理机制的进一步完善-部门之间的协作沟通-人才的吸引与保留l外部威胁-同行业竞争(境内、外的基金公司、私募基金以及证券业和保险业的代客理财部门)-国家政策环境营运策略营运策略-威胁威胁l目前企业处于成长和发展阶段，还未形成鲜明的企业文化l企业的整体工作气氛较为宽松，领导民主平易，公司上下级关系融洽l员工敬业l公司部门之间沟通较少，员工内部有距离感企业文化企业文化l企业的整体组织架构适应目前的业务状况l投资部与研究部之间的沟通存在一定问题(历史问题)l公司的中间层过多，有时影响了部门的工作效率(如运作保障部的信息部门-建议在公司规模进一步扩大之后，使之独立出来)l稽核部的作用发挥不够，没有起到内部监控的作用(建议：公司应赋予一定的职能和权利，加强稽核部的参与意识)l运作保障部的TA部门独立出来更有益其工作组织架构组织架构l目前公司还较具人才优势，但在同行业中并不是很突出l人才的招募应从多渠道进行(应届生、从业人员、海外学子)，但就目前来看在人员的吸纳上公司领导承担着部分压力，有待相应的机制进行规范化和制度化管理l企业的奖酬机制有待完善，目前的奖酬没有有效的激励员工，公司内部奖励的层级化不明显l公司对于员工的培训较为欠缺(建议：定期培训、内部轮岗制等)人才资产策略人才资产策略lA基金的整体薪资水平在同行业中处于中层位置，大多数员工对于目前的薪资水平较为满意l薪酬架构较为单一，层级化不甚分明，在公司内部没有拉开相应的档次l公司的业绩指标不明确，薪酬没有直接体现业绩l浮动薪资应在整体薪资中占更大比例l奖金的发放频率应适当增加，以起到更好的激励作用奖酬策略与制度奖酬策略与制度注注：参加调查者：参加调查者：1010人人 高层领导：高层领导：2 2人人 中层中层领导：领导：8 8人人3.2 A基金企业文化调查结果数据分析基金企业文化调查结果数据分析因素及分数信息分享内部沟通风格决策领导及管理行为政策、规则及流程掌控时间以维持竞争优势顾客导向高绩效导向员工参与训练与持续学习目前未来差别平均分数范围平均分数范围平均分数等级6.36.35.04.93.66.36.37.67.65.46.14.94.74-92-92-91-83-10 6-103-84-93-73-89.19.16.64.03.49.09.07.99.09.08.98.99.9.0 08-102-102-71-67-106-107-106-108-107-102.81.6-0.9-0.22.70.33.63.62.84.04.04.34.33 32 21 13.3 部门分析发现部门分析发现 股东会董事会总经理投资决策委员会风险控制委员会监事会副总裁副总裁副总裁投资部市场拓展部研究部运作保障部综合管理部稽核部基金投资部基金投资部经 理 副 经 理 副 经 理 开元基金经理天元基金经理金元隆元基金经理开放式基金组中央交易国债小组基金经理助理基金经理助理基金经理助理交易员部门职责部门职责部门职责部门职责 公司投资业务的核心部门，负责管理基金资产。包括基金经理组及交易管理组。基金经理在投资决策委员会的授权范围内独立运作，交易采取集中交易制度。部门分析部门分析属于公司的核心部门部门目前的组织架构设置较为适宜目前业务的发展开放式基金建立后，是否建立综合协调小组协助经理工作，协调部门内部各基金应加强功能性小组的作用研究部研究部分管副总 研究总监 副经理 宏观研究小组数量与策略组行业与重点研究组信 息 组组 长组 长传统产业组长ICI组组长电力材料组长组 长分析员轮流承担课题组 员组 员组 员部门职责部门职责部门职责部门职责负责完成投资决策委员会的专题研究，进行宏观研究、市场策略研究、行业公司研究，以及基金投资部交付的跟踪研究。部门分析部门分析部门分析部门分析属于公司支持部门目前部门设置基本符合公司业务要求研究部与投资部的关系配合问题仍有待进一步改善开放式基金建立后，研究部的力量有待进一步加强市场拓展部市场拓展部经 理 市 场 营 销 销 售客 户 服 务 分销产品设计营销策划直销电话中心客户服务机构客户开发分销机构管理培训检查验收网站维护市场评论资料寄送经 理 助 理 部门职责部门职责部门职责部门职责 从事业务创新、市场开发，以及基金产品设计和销售工作，为客户提供完整的服务。部门分析部门分析部门分析部门分析属于公司支持部门目前部门设置基本符合公司业务要求研究部与投资部的关系配合问题仍有待进一步改善开放式基金建立后，研究部的力量有待进一步加强运作保障部运作保障部经 理 IT主管 高级系统分析员管理员TA负责人核算负责人清算负责人系统管理及维护系统分析设计开发注册登记柜台客户资料凭证存管份额结算封闭式基金核算组开放式基金核算组TA清算资金清算帐务处理直销清算资金清算帐务处理基金投资清算封闭式开放式部门职责部门职责部门职责部门职责 负责基金的交易记录、清算、基金会计事务、电脑网 络的运行与维护并开发各种分析工具。部门分析部门分析部门分析部门分析属于公司后台支持部门新的业务开展之后，本部门的业务量将加大，其中市场部和信息部的压力增加，在人员设置上应有所调整本部门中的TA部门应独立出来稽核部稽核部经理 经理助理 法律事务审计工作职责工作职责工作职责工作职责 对公司投资决策、基金运作、内部管理、制度执行等方面进行全面的监察稽核，向公司管理层和有关机构提供独立、客观、公正的意见或建议，确保公司所属员工及所经营的业务完全符合国家相关的法律、法规，符合公司的经营方针和内部管理制度。部门分析部门分析部门分析部门分析稽核部属于公司内部审计部门公司应赋予本部门相应的权限、规定相应的职能，加强其参与意识，逐步加强内审机制，实现实时监控综合管理部综合管理部经 理 副 经 理 人力资源管理财务会计管理文秘宣传后勤行政事务出纳会计前台司机经 理 助 理工作职责工作职责工作职责工作职责 负责公司文件处理及议定事项的核定和督办，人事劳资管理，公司技术设施及后勤保障，公司资产管理，公司财务管理，筹办公司各种会议。部门分析部门分析部门分析部门分析属于公司后台支持部门加强各分部门的管理职能，使其更好的辅助其他部门客户服务电话中心股东会董事会总经理投资决策委员会风险控制委员会监事会副总裁副总裁副总裁开元基金天元基金金元-隆元基金开放式基金中央交易室国债小组投资部市场拓展部营销部销售部客户服务直销分销营销策划产品设计机构客户开发管理培训检查网站维护市场评论资料寄送研究部宏观研究小组数量与策略组行业与重点小组信息组运作保障部综合管理部稽核部人力资源财务会计IT部TA部核算部清算部文秘宣传后勤行政法律事务审计A基金组织架构基金组织架构A A基金的风险控制制度基金的风险控制制度投资决策委员会基金经理中央交易室风险控制委员会投资组合基金财务及清算研究部提供研究支持资产配置比例、重点投资行业及流动性管理要求反馈意见交易结果反馈投资指令定期风险评估研究要求重点行业及公司投资建议风险控制意见4 4、组织理论与实践、组织理论与实践 组织结构不是孤立存在的，它是取决于公司战略和业务流程，并由信息技术所支持的。四者共同集成企业的业务模式 组织结构：组织结构：n职能设计；n管理幅度；n权力架构；n组织形式；n-业务流程：业务流程：n技术流程；n价值链；n业务流程；n-公司策略：公司策略：n远景、使命n市场策略/目标客户；n竞争战略；n业务组合；n-信息技术：信息技术：n信息技术配置；n网络管理；n-企业战略企业战略业务流程业务流程信息技术信息技术组织架构组织架构业务集成业务集成4.1 组织的原则和关键要素组织的原则和关键要素一个有效的组织应该符合以下的基本原则，我们将一个有效的组织应该符合以下的基本原则，我们将参照以下原则来审核参照以下原则来审核A基金的现有组织结构基金的现有组织结构n 任务目标原则：任务目标原则：组织形式是为企业目标服务的，它的具体形式应有目标性。n 精干高效原则：精干高效原则：应在完成目标的前提下，做到机构精、用人少、效率高。n 分工协作原则：分工协作原则：为提高工作质量与效率，机构设置应有分工和协作。n 指挥统一原则：指挥统一原则：机构设置必须保证生产经营活动的指挥统一，不能造成多 头指挥。n 有效幅度原则：有效幅度原则：领导直接管理幅度不能过大，以避免陷入日常事务工作。n 责权利结合原则：责权利结合原则：组织设计应使每一管理层次和岗位的责任、权力及利益相对称。n 集权分权原则：集权分权原则：与管理层次设置相一致，生产经营活动决策权中的重大权力应有集中，也有分散。n稳定与适应相结合原则：稳定与适应相结合原则：组织机构要相对稳定，不宜多变；但也要有一定的灵活性，对重大变化有应对能力。n 执行与监督分置原则：执行与监督分置原则：执行部门与监督部门不应由一个部门承担。整合组织结构整合组织结构整合组织结构整合组织结构战略战略战略战略体系体系体系体系结构结构结构结构员工员工员工员工人力资本人力资本人力资本人力资本战略实施战略实施战略性的人力资源计划战略性的人力资源计划组织设计组织设计绩效管理绩效管理4.2 未来组织发展趋势未来组织发展趋势战略战略成功要素成功要素员工员工人力资源体系人力资源体系结构结构运作卓越运作卓越财务资产财务资产建立体系建立体系,模式模式 和方法和方法有效提供服务有效提供服务具竞争力的价格具竞争力的价格人事人事:“:“胳膊与腿胳膊与腿”用于实施和用于实施和执行执行集中于员工的技能，规模，范围，集中于员工的技能，规模，范围，经验及资力经验及资力以工作为核心以工作为核心工作评估工作评估头衔头衔&晋升晋升个人目标管理个人目标管理较高的基本薪资及福利较高的基本薪资及福利传统的传统的职能职能/等级等级自上而下自上而下垂直管理垂直管理3-5 3-5 年计划年计划以客户为核心以客户为核心市场和分销市场和分销利用判断能力和技能调节经验利用判断能力和技能调节经验团队集体的智慧团队集体的智慧客户价值客户价值人力资源：人力资源：“有能力的人有能力的人”和和 “提供帮助的人提供帮助的人”经验经验,知识积累和知识积累和 判断能力判断能力以任务为核心以任务为核心框架框架/核心技能核心技能普通任务及宽级体系普通任务及宽级体系以小组和团队为核心以小组和团队为核心有竞争力的薪资和福利有竞争力的薪资和福利近来的近来的以团队为基础，以团队为基础，以程序为导向以程序为导向外包外包/战略联盟战略联盟/剥离非核心业务剥离非核心业务1-2 1-2 年计划年计划人力资本人力资本:“:“合伙人合伙人”&“”&“企企业家业家,支持者支持者”竞争优势的资源竞争优势的资源以以“边界边界”作为核心作为核心以产品为核心的领导能力以产品为核心的领导能力电子经济，网络经济电子经济，网络经济实用的核心能力实用的核心能力合伙人形式合伙人形式股票股票分享成功分享成功新兴的新兴的扁平式扁平式,以知识为基础以知识为基础团队自我管理团队自我管理/使某些业务独立使某些业务独立集中集中/购并购并以项目为计划基础以项目为计划基础创造创造&革新革新了解潜在电子商务，了解潜在电子商务，B2BB2B模式和模式和未来模式未来模式倡导倡导“一流技术一流技术”理解组织的远景理解组织的远景转变组织模式转变组织模式业务单元业务单元/职职能部门能部门:命令及控制命令及控制领导领导领导领导受训者受训者受训者受训者专业专业专业专业团队团队团队团队管理层团队管理层团队管理层团队管理层团队团队团队团队团队团队团队团队团队自我管理团队自我管理团队:最大限度的灵活性最大限度的灵活性专业人员专业人员分析员分析员/专员专员助理助理能力能力以能力和绩效管理体系为基准以能力和绩效管理体系为基准团队主管团队主管团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队主管团队主管团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员交付团队交付团队根据业务需求根据业务需求转变自我管理团队结构转变自我管理团队结构转变工作角色转变工作角色阶段阶段关系网关系网管理人员管理人员的任务的任务团队成员团队成员的任务的任务传统的传统的一对一管理一对一管理做被分配的工作指导每个成员工作小组小组小组主管小组主管在小组内工作目标集中;主要管理小组共同领导的共同领导的团队团队 团队协作团队协作自发工作；收集数据；领导项目所有成员目标一致；共同领导自我直接自我直接领导的团领导的团队队边缘管理边缘管理管理每一天的运作指导团队，交互式管理自我管理自我管理的团队的团队 “人力人力”资资源源对自己的工作负责根据需求提供帮助价值价值模式：它是形成人力资源体系的基础，具体的人模式：它是形成人力资源体系的基础，具体的人力资源体系将取决于所选择的价值模式力资源体系将取决于所选择的价值模式决策决策标准标准l能力评估和市场薪资研究l研究市场薪资并进行工作评估l研究市场薪资并进行工作评估l#年工作经验 (部分基于绩效考核)l员工的能力包括知识，技术和行为l工作所需的员工的规模，知识，技术，相关经验l工作说明 工作大小l员工的资历集中集中以以资历为核心资历为核心以以工作为核心工作为核心以以任务为核心任务为核心 以以能力为核心能力为核心设计设计薪薪资幅度资幅度连续连续薪资薪资传统传统的的宽级宽级体系体系”层级层级较窄较窄#年工作经验,资历最为重要 强调价值预算内的差距强调水平提升而不是垂直提升Step 1:1,578Step 2:1,654 .Step 10:3,69820%职等职等123.2550%职等职等12.830,000-70,000 20,000-40,000薪资薪资幅度幅度层级层级层级层级 2层级层级 1高级高级专业专业人员人员专业专业人员人员(unit:1000won)(unit:1000won)特征特征基于基于工作工作表现的薪酬体系表现的薪酬体系价值价值模式模式将将以资历为基础的人力资源体系转换以资历为基础的人力资源体系转换为以绩效为基础的模式为以绩效为基础的模式资历资历基于基于绩效绩效薪资工作等级 新聘员工 助理经理部门主管 经理薪资工作 资历工作集中人人工作工作招聘 统一招聘 (看重教育背景)聘用符合工作需求的人 追求平等 因为没有差距 工作评估，以及特定市场价值的差距雇佣小组独立合同评估 个人性格特征(良好的性格)根据工作需要，任务需要专业/单一市场价值较低专门化退休后很难找到工作通告加强专业知识以及特定市场增加价值，提高能力头衔分级只显示社会地位(与工资无关)地位，待遇G1G2G3G4 薪酬价值价值模式在模式在全球全球及中国的发展趋势及中国的发展趋势基于资历基于资历基于基于工作工作基于基于角色角色 基于基于能力能力l西方的公司随着发展已摆脱了钢性的以工作本身为核心的薪酬支付体系，而是采用了基于员工角色的模式，其更强调员工在组织内部的角色及贡献l虽然许多中国公司已采用了根据绩效设立的薪酬体系，但他们只是追求居于绩效支付薪酬的变化，而忽略了根据工作的价值支付；这就导致了最基本的问题全球全球中国中国 根据工作价值支付薪资 根据绩效支付薪资根据工作价值支付薪资 根据绩效支付薪资 充分实施 部分实施 未实施雇用劳资关系，是一种对他人的期望雇用劳资关系，是一种对他人的期望输入输入贡献者贡献者合作合作忠诚工作努力做要你做的 坚持做你和其他人的工作做要你做的提供一个稳定的工作提供稳定工资增长提供相同的工资提供一个工作（如果我们能)表示我们在意你根据你的表现付薪提供有挑战性的工作支持你的发展对你的贡献有所回报分享我们的成功一个无趣的，安逸的企业一个在危机中的企业一个新生的产业领袖培养我们需要的技能并能够运用是公司取得成绩长期的遵循我们的新的价值观干多活，拿多钱，有风险互惠互利的工作伙伴完成一天的工作获得一天的报酬如果如果你：你：我们将：我们将：成为组成为组织中的织中的一员一员关键成功要素关键成功要素组织结构组织结构举例举例董事会总裁利润中心经纪交易法人个人首席财务官风险人力资源部首席技术官公司员工业务行政战略策划委员会福利委员会投资委员会运作委员会道德规范委员会市场营销委员会委员会委员会谐调一致.更迅速、更负责更迅速、更负责更贴近客户更贴近客户授权授权更开放的沟通更开放的沟通更注重结果更注重结果更注重结果更注重结果技术优秀技术优秀更贴近公司内部的服务对象更贴近公司内部的服务对象更注重成本的有效性更注重成本的有效性人力资源人力资源管理模式管理模式(经纪人经纪人业务业务)支持支持整体服整体服务务完成实施定单建议营销客户服务电话中心股东会董事会总经理投资决策委员会风险控制委员会监事会副总裁副总裁副总裁开元基金天元基金金元-隆元基金开放式基金中央交易室国债小组投资部市场拓展部营销部销售部客户服务直销分销营销策划产品设计机构客户开发管理培训检查网站维护市场评论资料寄送研究部宏观研究小组数量与策略组行业与重点小组信息组运作保障部综合管理部稽核部人力资源财务会计IT部TA部核算部清算部文秘宣传后勤行政法律事务审计A基金组织架构基金组织架构4.3 对对A基金基金公司的建议公司的建议A基金要把各项制度的运作与其他管理有机结合起来，如基金要把各项制度的运作与其他管理有机结合起来，如企业计划、绩效考核和薪酬奖励企业计划、绩效考核和薪酬奖励企业发展绩效导向的管理制度绩效导向的管理制度 用关键绩效指标评估各核心业务部门的绩效；指出绩效低落的根本原因及改善方案；绩效由各核心业务部门负责企业规划企业规划 指导各核心业务部门策略发展方向；制定行动方案以提升企业价值；发展行动计划以产生综合绩效；泰康对各部泰康对各部门门的利益控管的利益控管 选择指定部门负责人并评估各部门负责人的工作绩效；规划、指挥事业体系策略形成；引进新技能以提升各事业体系竞争力高阶管理制度n推行按绩效付酬的薪酬制度。n为员工发展提供培训的机会。n组织集体活动，提高公司的亲和力。为了提高员工满意度，以下工作须进一步努力为了提高员工满意度，以下工作须进一步努力业务业务经理经理总经理总经理咨询公司咨询公司管理顾问管理顾问跨部门的讨论跨部门的讨论一致的预测一致的预测财务财务由于企业规模的日益扩大和管理的日益复杂，由于企业规模的日益扩大和管理的日益复杂，C CE EO O的管的管理负担也不可避免地日益加大。为提高管理效率，可理负担也不可避免地日益加大。为提高管理效率，可考虑更多地借助外力考虑更多地借助外力成功的管理还有一个关键要素是规范化的人事制度，特别是成功的管理还有一个关键要素是规范化的人事制度，特别是各级管理人才的聘用、考核、奖励和培训制度。完善的、有各级管理人才的聘用、考核、奖励和培训制度。完善的、有竞争力的人事制度将是企业发展长久不衰的根本保证。竞争力的人事制度将是企业发展长久不衰的根本保证。A A基金基金基金基金公司人公司人公司人公司人事制度事制度事制度事制度第二章、工作分析第二章、工作分析目录目录1、工作分析的原理2、工作分析的方法3、工作分析的成果1 1、工作分析的原理、工作分析的原理什么是工作分析什么是工作分析l这一过程是通过对工作的研究，确定该工作的任务、职责，与其它工作的关系以及该种工作的工作环境和任职要求。l系统地识别、收集和组织该项工作岗位的信息。工作分析为什么重要？工作分析为什么重要？工作分析工作分析 Job AnalysisJob Analysis招聘招聘新设职位新设职位与外部竞争者竞争的基础与外部竞争者竞争的基础 业务目标业务目标 设定与业务目标一致的岗设定与业务目标一致的岗位位 职位评估及级别职位评估及级别是认识各工作价值的结构是认识各工作价值的结构岗位准确定位的依据岗位准确定位的依据 绩效管理绩效管理是发展绩效管理的基础是发展绩效管理的基础 职位发展的计划，培训和发展职位发展的计划，培训和发展 了解机构要求的技巧和能力了解机构要求的技巧和能力 组织开发组织开发 便于了解流程，结构便于了解流程，结构组织变化组织变化 2 2、工作分析的方法、工作分析的方法我们的方法我们的方法 收集公司岗位资料收集公司岗位资料熟悉岗位信息熟悉岗位信息 参考行业信息参考行业信息 有选择性访谈有选择性访谈 设定模版设定模版 撰写样本撰写样本 双方沟通双方沟通 部门管理者培训部门管理者培训 岗位描述书岗位描述书访谈名单及问卷模版访谈名单及问卷模版详见附录一3 3、工作分析的成果、工作分析的成果详见附录二基准岗位岗位描述书见附录第三章、岗位评估第三章、岗位评估目录目录1、岗位评估的原理2、岗位评估的方法3、岗位评估的成果1 1、岗位评估的原理、岗位评估的原理为什么要进行岗位评估为什么要进行岗位评估建立公司内部等级架构为设计薪资架构奠定基础岗位评估反映各个岗位的工作复杂程度及重要性确定职业及提升的路径了解工作如何配合一个组织决定薪资范围确定利益分配与市场进行链接何时组织需要岗位评估？何时组织需要岗位评估？l感觉到失去内在的平衡时l一段时期的迅速发展及新工作产生以后l收购合并以后l升职 l公司经历了大范围的工作职能重组时岗位评估与工作分析的关系岗位评估与工作分析的关系l工作分析是收集工作资料的过程l岗位描述书是产物l用工作说明对岗位进行评估，确定工作的相对价值2 2、岗位评估的方法、岗位评估的方法详见附录三2.1 惠悦因素评分法惠悦因素评分法Watson Wyatts FactorCompTMl惠悦1988年在美国开发l有十个因素l因素权重已经确定l每个因素权重都不同l惠悦根据因素评分法建立薪酬数据库 u 知识u 经验u 工作范围u 决策责任u 失误后果u 内部联系u 外部联系 u 督导职责 u 督导人数 u 研究分析 惠悦因素评分法惠悦因素评分法TM职位职位惠悦惠悦职等职等我们的方法我们的方法l l以职责为基础的系统以职责为基础的系统2.2 2.2 用因素评分法进行职位评估的关键步骤用因素评分法进行职位评估的关键步骤l充分了解基准职位的内容l充分了解基准职位的责任及与其他岗位的关系l通过确定该岗位在每个因素的级别进行评分，并在岗位间进行横向比较活动范围:市场经理 区域总经理决策责任区域总经理 市场经理 用因素评分法进行职位评估的关键步骤用因素评分法进行职位评估的关键步骤l 对每一个因素单独排序比较l 进行加分l 处理异常情况惠悦因素评分法惠悦因素评分法 l l贯穿流程的三组因素贯穿流程的三组因素投入投入知识工作经验过程管理过程管理工作活动范围业务联系-内部-外部督导管理-人数-复杂度研究与分析产出产出决策责任失误后果2.3 2.3 惠悦因素评分法惠悦因素评分法知识知识 衡量该职位所需要的理论或技术知识之最低要求经验经验 衡量胜任该职位所需要的最少相关工作经验活动范围活动范围 衡量该职位在不同方面和层面之职务范围和复杂性，以及这些职务对公司其他部门业务的影响程度决策责任决策责任 衡量该职位需独立判断和决策的重要性，及作出决定时，可供依从之既定政策、规定和先例之多寡程度工作失误的后果工作失误的后果衡量当该职位工作出现错误时，对公司可能导致的损失或影响程度惠悦因素评分法惠悦因素评分法内部联系内部联系 衡量该职位在公司对内与其他员工的接触范围和联系程度对外联系对外联系 衡量该职位在公司对外与客户、政府部门及其他有关方面的接触范围和联系程度督导职责督导职责 衡量该职位以直接或通过下线管理人员对员工培训或指导之责任所督导的员工人数所督导的员工人数 衡量该职位直接和间接督导之员工人数研究分析研究分析 衡量该职位对资料收集、诠释、调查、研究和分析能力的需要程度惠悦因素评分法惠悦因素评分法惠悦因素评分法惠悦因素评分法因素级别因素级别惠悦因素评分法惠悦因素评分法级别范围级别范围惠悦因素评分法惠悦因素评分法级别范围级别范围2.4 2.4 惠悦因素评分法评估结果惠悦因素评分法评估结果(示例示例)部门部门级别级别人力资源人力资源财务财务销售销售采购采购生产生产经理经理经理经理经理经理经理经理 经理经理会计会计办公室主任办公室主任人事主任人事主任助理会计助理会计主管主管主管主管采购主任采购主任.14131211100908级别矩阵举例级别矩阵举例3 3、岗位评估的成果、岗位评估的成果3.1 3.1 建议头衔体系建议头衔体系3.2 3.2 级别描述级别描述详见附录四第四章、薪资管理第四章、薪资管理目录目录1、总则2、薪酬管理体系的设计3、基本工资体系的设计4、薪资调整方案5、岗位津贴的设计6、奖金分配体系的设计7、维护与沟通1 1、总、总 则则1.1 1.1 策略性的薪资管理系统策略性的薪资管理系统经营战略经营战略人力资源策略人力资源策略薪资福利的理念薪资福利的理念薪资福利组成薪资福利组成,市场比较市场比较薪资福利的系统薪资福利的系统固定薪资固定薪资变动薪资变动薪资职位分析职位分析/能力分析能力分析岗位评估岗位评估主要业绩指主要业绩指标确认标确认等级架构等级架构/职位基准职位基准设计薪资结构设计薪资结构核心能力核心能力+专业能专业能力确认力确认业绩管理系统业绩管理系统1.2 1.2 薪资管理的目的薪资管理的目的l吸引，保留和激励有一定才干的员工共同实现公司的战略目标l为建立薪酬管理体系和薪资的发放提供一个可靠的依据l为实现公司内部管理的平衡建立相应的制度和流程l帮助管理部门与员工沟通薪资政策由于A基金是一家处在快速成长阶段的基金管理公司，同时根据项目的组织诊断阶段，我们发现公司的经营理念即“一流人才，一流管理，一流效益”，而公司也存在人才的吸引与保留的内部威胁。由此我们设计的一整套薪资管理体系的目的在于帮助A基金提升管理效率及管理层次。1.3 1.3 理想的薪资管理体系的特性理想的薪资管理体系的特性l外部竞争性外部竞争性-通过参阅同行业市场水平通过参阅同行业市场水平l内部公正性内部公正性-以岗位评估确定的级别体系以岗位评估确定的级别体系为依据为依据l可承受的l合法的l浅显易懂的l较易管理的l灵活的l对企业合适的针对A基金的具体情况，我们的设计着重强调了外部竞争性外部竞争性与内部内部公平性公平性1.4 1.4 A A基金薪资管理体系的总体思路基金薪资管理体系的总体思路l惠悦顾问为A基金设计的薪资管理体系总体思路是基于A基金现有人员规模较小，在强调公司各个部门员工整体薪酬水平处于业内竞争性的前提下，做到部门间薪资结构的整合统一，并尽量使其简洁而易于管理，并且符合快速多变的行业特点。l该体系的特点在于保证各个部门员工薪资水平可以与外部市场相比具有竞争性，同时依据岗位级别确定的薪资体系能够更好的体现内部相对公正性，从而打破平均主义。2 2、薪酬管理体系设计、薪酬管理体系设计 基本工资现金补贴过节费劳保费(不定期)固定现金收入固定现金收入固定现金收入固定现金收入绩效绩效奖金奖金基于公司业绩年终分配总现金收入总现金收入总现金收入总现金收入1 :0.853.08+福利福利补充保险全部薪酬全部薪酬全部薪酬全部薪酬+1 :0.110.222.1 2.1 薪资体系现状分析薪资体系现状分析2.2 2.2 建立薪资体系建立薪资体系流程流程人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬管理组是否达成一致开始 薪酬管理委员会企业中长期发展计划通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职岗位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库惠悦顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节、可承受能力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过建立确定市场分位下的薪资曲线各方提出改进意见是否操作层操作层指导层指导层审核层审核层l薪酬理念的确定需要考虑的因素2.3 2.3 薪酬理念的确定薪酬理念的确定l企业的历史l不同的商业环境l劳动力市场的定义l内部/外部导向l劳动力市场中的定位l经济形势l薪资的组合l员工中的差别待遇l职位评估系统l业绩所起的作用2.4 2.4 A A基金的薪酬理念基金的薪酬理念吸引、激励、保留最好的员工吸引、激励、保留最好的员工对外有竞争性，对内相对公平对外有竞争性，对内相对公平基本工资、岗位津贴、奖金基本工资、岗位津贴、奖金所有岗位的基本工资所有岗位的基本工资与市场与市场7575分位比较分位比较人力资源目标人力资源目标/战略战略薪酬理念薪酬理念薪酬组成薪酬组成市场比较市场比较l基本工资基本工资：本部分薪资为一名正式员工在正常工作的前提下可以固定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩。此部分薪资按照月度发放管理。l岗位津贴岗位津贴：本部分薪资为员工在保证基本出勤的前提下，根据具体岗位性质的不同及对公司影响程度的大小而确定的薪资部分。该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩。此部分薪资按照月度发放管理。l固定奖金固定奖金：根据公司整体经营业绩，以及各个岗位性质的不同发放的奖金。此部分薪资按照月度发放管理。l业绩奖金业绩奖金：根据员工每一考核期内的业绩表现，即业绩考核标准完成情况的结果发放的奖金。此部分薪资按照半年发放管理。l总经理特别奖金总经理特别奖金：总经理根据该年度员工个人或部门对公司作出的优秀业绩或特出贡献给予相应的奖励。2.5 2.5 薪酬构成名词解释薪酬构成名词解释3 3、基本工资体系设计、基本工资体系设计 3.1 3.1 设计前的准备设计前的准备公司内部等级体系 各个职等 员工人数 各个岗位 实际薪资数据 各个岗位 相应市场数据应用惠悦因素分析法得出公司岗位职等矩阵收集公司现有岗位人员信息收集分析现有薪资数据信息根据惠悦已有国内证券业薪资调查结果，选取市场75分位水平进行架构设计3.2 3.2 技术操作技术操作-相关概念相关概念薪资薪资(货币价值货币价值)等级等级(相对岗位价值相对岗位价值)a ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,g:e,f,g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值 f-e,g-f:f-e,g-f:相邻等级中位值相邻等级中位值级差级差技术操作技术操作-相关概念相关概念 II IIl等级最大值等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资l等级最小值等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资l带宽带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在職員工因工作性质及对公司影响不同而在薪資上的差異。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大l重叠度重叠度：相邻两个薪資等級的重叠情况。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低l中位值级差中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大技术操作技术操作-市场数据获得市场数据获得l市场数据的获得可以有很多方法。本项目采用定制调查以获得相关数据.。我们可以从中获得所需的数据：本公司在岗薪资市场75分位薪资l将所选数据转入数据电子表格去技术操作技术操作-市场数据整理市场数据整理l利用电子表格的函数功能获得每一等级的市场75分位月值均值l将所得市场数值转入回归电子表格中去技术操作技术操作-市场数据回归市场数据回归技术操作技术操作-薪资体系设计薪资体系设计技术操作技术操作-薪资体系设计薪资体系设计(续续)l本设计电子表格可以完成薪资体系设计的曲线/矩阵排列阶段将回归的市场数据填入表格“中位值”列将现有本公司实际数据填入曲线图下方矩阵内(未显示)表格将自动显示出按照默认的带宽及中位值得到的薪资曲线及矩阵排列l在得到的曲线图中：横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限黑色曲线穿过所有等级的中位值，代表该薪资体系的薪资趋势线每一“x”点代表目前A基金实际岗位的薪资水平4 4、薪资调整方案、薪资调整方案 4.1 4.1 薪资方案调整的原理薪资方案调整的原理l为什么要进行方案调节：我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性l调节时应当考虑的因素有：公司整体经营战略决定的人力资源战略公司整体薪资的承受能力公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定)l调节对象：每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求调整带宽调整带宽确定调确定调整后的整后的中位值中位值延展、延展、中位值中位值级差及级差及相邻等相邻等级重叠级重叠度情况度情况调整市调整市场薪资场薪资回归后回归后的中位的中位值数列值数列分析目前分析目前薪资与计薪资与计划薪资体划薪资体系的吻系的吻合性合性确定可行确定可行的薪资的薪资方案方案需要时需要时进行市进行市场数据场数据更新更新4.2 4.2 薪资方案调整的程序薪资方案调整的程序没有最佳的方案，只有相对可行的方案4.3 4.3 方案调节方案调节-调整中位值调整中位值确定调整后的中位值级差确定调整后的中位值级差l不能过低(相邻岗位级差小于10%)许多岗位在一条近似值的线上有必要重新评估l不能过高(低等岗位相邻级差大于25%)l基准：低等岗位级差10%-15%中等岗位级差20%-25%高等岗位级差30%-40%调整步骤调整步骤l适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要l根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平)l估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位确定调整后的带宽确定调整后的带宽l根据公司组织结构的变化而变化l在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽l根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)，如：生产型/支持型岗位：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%高级管理岗位：40%-60%方案调节方案调节-调整带宽调整带宽调整步骤调整步骤l根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略l综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势l根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要l估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平带宽的举例说明带宽的举例说明-20%-20%+20%+20%50%50%宽度宽度-15%-15%+15%+15%35%35%宽度宽度中位值中位值带宽%最大值最小值()-1x 100=最小值2+带宽=2中位值()最大值=()1+带宽 最小值方案调节方案调节-调整带宽调整带宽(续续)中位值中位值无重叠无重叠方案调节方案调节-调整带宽调整带宽(续续)适度重叠适度重叠大部分重叠大部分重叠确定调整后的重叠度确定调整后的重叠度l综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性l根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要l估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平方案调节方案调节-调节后的备选薪资体系调节后的备选薪资体系l本表格反映了调节后的薪资体系。调整了各等级市场化回归中位值，使之符合公司日常管理需要调整了各等级带宽，使之符合公司实际情况l最终确认的薪资体系备选方案应该能够尽量满足：以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证了公司薪资水平的对外竞争性与公司实际情况紧密相连，既保证了公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重，以促进员工优秀表现估算了公司的实际承受能力，应该基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度方案调节方案调节-调节后的备选薪资体系调节后的备选薪资体系(续续)4.4 4.4 方案分析方案分析-目前薪资与新体系的匹目前薪资与新体系的匹配配l从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度落在矩阵中各点的数量和位置各点与趋势线的偏离程度是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵实际薪资在所处薪资实际薪资在所处薪资等级范围内部等级范围内部l反映了每一在职员工现有薪资在新薪资体系相应等级中的水平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪资水平也越高l公式=最大值-最小值目前薪资-最小值X 100%方案分析方案分析-实际薪资分析实际薪资分析 I I例如例如 最小值=8000 中位值=10000 最大值=12000800010000120009000例1：实际薪资=1000010000-800012000-8000=50%例2：实际薪资=90009000-800012000-8000=25%如何理解实际薪资点在所处等级中的位置如何理解实际薪资点在所处等级中的位置说明说明(对于正常绩效员工对于正常绩效员工)所处位置所处位置需提高个人薪资实际薪资较接近最低值低于1.00高于1.001.00实际薪资在最低与最高值中间实际薪资较接近最高值需冻结或控制个人的薪资增长评估相应的内部比率评估相应的内部比率需调整带宽低于50%50%高于50%理想的情形需调整带宽方案分析方案分析-实际薪资分析实际薪资分析 I(I(续续)最高值最高值最低值最低值中位值中位值红点红点X X绿点绿点Y Y实际薪资在所处薪资实际薪资在所处薪资等级范围外部等级范围外部l认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内l一般分为两类点红点：目前薪资高于最高值绿点：目前薪资低于最低值方案分析方案分析-实际薪资分析实际薪资分析 II II红点红点产生原因产生原因l任职期较长l属于挖来的优秀人才l公司的重组l未作调整的薪资结构l岗位的重新配置l工会谈判提高薪资l上佳的业绩提议提议l不包括在基本薪资内的一次性补贴津贴奖金l递延的薪资l晋升l无增长l更新薪资结构方案分析方案分析-实际薪资分析实际薪资分析 II(II(续续)典型的原因典型的原因l新雇佣l新的/迅速的晋升l公司的重组l薪资结构的调整l较差的业绩绿点绿点 提议提议l提供雇佣/试用期l提高至最低薪资点一次性增长更经常的薪资增长l降职或解雇方案分析方案分析-实际薪资分析实际薪资分析 II(II(续续)方案分析方案分析-估算新体系成本估算新体系成本l计算所需的成本分析实际薪资数据在等级中的位置分析调整薪资数据在等级中的位置方案分析方案分析-准备薪资计划准备薪资计划l阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路四方面组成要素的选择具体各等数值调节的过程怎样调节、设计以满足公司战略需要的l分析方案的优、缺点保证了外部竞争性/内部公平性可承受性可操作性l提出薪资变化的原则及建议方法4.5 4.5 影响薪资体系的变更的因素影响薪资体系的变更的因素 每年或每半年复审薪资体系每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要视公司实际需要)收集和分析更新的市场数据调整市场薪资曲线(根据市场趋势及公司发展整体调整)业绩导致的薪资增长决定个人薪资增长根据岗位或等级的变动而调整薪资计算薪资比率计算薪资比率l薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率l市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平l公式薪资体系调整薪资体系调整-市场曲线变更市场曲线变更 公司平均薪资=外部竞争比率(实际薪资比市场薪资)市场平均薪资 公司中位值公司平均薪资=内部竞争比率(实际薪资比现有体系)如何阐释薪资比率如何阐释薪资比率外部竞争比率外部竞争比率薪资比率值薪资比率值实际薪资低于市场比率表明公司薪资处于落后的状态低于1.00高于1.001.00内部竞争比率内部竞争比率在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于中位值实际薪资高于中位值中位值可能须做调整(也必须考虑到其他因素)实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位理想的情形理想的情形 实际薪资与中位值相当薪资体系调整薪资体系调整-市场曲线变更市场曲线变更(续续)市场曲线变更l公司根据市场薪资水准、消费物价指数、和公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度。l在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则现有基本工资低于其新薪等下限的，可以考虑调整到该下限。现有基本工资高于其新薪等上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪现有基本工资位于其新薪等下限和上限之间的，基本工资可以保持不变l绩效考核期结束，根据工资在其所属等级中所处的百分位及业绩表现决定基本工资加薪幅度每个员工l从外部招聘时，各职等新聘人员的基本工资起薪原则上应为该薪等的下限。能力突出者可根据市场行情高于薪等下限薪资体系调整薪资体系调整-市场曲线变更市场曲线变更(续续)薪资体系调整薪资体系调整-岗位或等级变动岗位或等级变动 岗位的类型或等级改变岗位的类型或等级改变l调整l晋升l降级调整方法调整方法l至少调整至相应等级的最小值l由于晋升而产生的增长增长至新等级的最小值按两牵涉级别的中位值差异率增长按两牵涉级别的最小值差异额增长l公司因业务需要，必要時將转调人员至薪等较低的职位，该员工將保持原薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪資，一切调薪及有关事宜均依原等级薪資。一旦该员工离开本职位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值最大值举例说明举例说明：等级目前的薪资最小值中位值会计518600150001875022500财务经理6?180002250027000会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？方法方法1 1 以中位值差异率增长以中位值差异率增长中位值差异率=22500/18750=1.2新的薪资=目前的薪资 x 中位值差异率=18600 x 1.20=22320方法方法2 2 以最低值差异额增长以最低值差异额增长最低值差异额=18000-15000=3,000新的薪资=目前的薪资+最低值差异额=18600+3000=21600有效增长率=(21600/18600)-1=16%薪资体系调整薪资体系调整-岗位或等级变动岗位或等级变动(续续)根据考核期业绩表现调整员工薪资根据考核期业绩表现调整员工薪资l仅基于业绩按照业绩表现给予加薪，加薪幅度与业绩有直接关联关系，与员工在薪等中的位置无关l同时基于业绩与个点在所处等级中的位置（使用业绩调薪矩阵）薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大达到薪资所属等级最大值后不再加薪薪资体系调整薪资体系调整-业绩变动业绩变动 薪资体系调整薪资体系调整-业绩调薪矩阵业绩调薪矩阵(示意图示意图)若当年某公司加薪总预算为若当年某公司加薪总预算为8%8%，绩效考核分为四等：，绩效考核分为四等：工资水平工资水平低于50