市场分销基准咨询报告

xx市场分销基准咨询报告1研究目录研究目录项目背景研究目的研究方法报告总结联想电脑研究海尔公司研究宝洁/诺基亚研究对xx的建议2研究目录研究目录项目背景研究目的研究方法报告总结联想电脑研究海尔公司研究宝洁/诺基亚研究对xx的建议3项目背景项目背景1997年后中国手机销售渠道发生深刻变化xx现行销售渠道的效率遇到挑战xx决定对现行销售渠道进行研究和调整4研究目的研究目的在对国内两家成功企业-联想电脑和海尔集团的分销体系进行研究的基础上，为xx提出分销体系的改进建议。5研究目录研究目录项目背景研究目的研究方法报告总结联想电脑研究联想电脑公司概况联想分销组织结构联想分销体系的控制联想中间商联想分销体系优劣势分析海尔公司研究宝洁/诺基亚研究对xx的建议6联想研究部分主要名词解释联想研究部分主要名词解释联想电脑代理商分销商签约经销商非签约经销商签约商指本项目的研究对象联想电脑有限公司与联想签定两方协议并从联想直接拿货，面向消费者直接进行联想电脑销售的公司负责某个省范围联想电脑批发业务的电脑公司实际上是授权零售商，指与联想公司分销商签订三方协议，主要从分销商拿货，面向消费者进行销售的公司指未与联想签过正式协议但经销联想产品的公司指上述与联想签定正式合作协议的公司，包括代理商、分销商、签约经销商和专卖店7联想概况联想概况成立时间：成立时间：企业性质：企业性质：员工人数：员工人数：1999年销售额：年销售额：-其中电脑销售额：其中电脑销售额：1999年电脑销售量：年电脑销售量：企业规模：企业规模：市场地位：市场地位：生产基地：生产基地：分销商数量：分销商数量：1984年国有香港上市公司10，000人203亿元100亿元125.8万台市值900亿港币中国市场占有率第一；1999年亚太区市场占有率第一北京、惠阳2300多家8联想集团历年销售额和销售量联想集团历年销售额和销售量9联想集团组织结构联想集团组织结构联想集团控股公司联想集团有限公司联想科技园公司联想创业投资公司联想进出口公司其他子公司联想电脑公司联想神州数码公司总部系统总部系统总部系统总部系统联想电脑公司是本项目的研究主体10联想电脑公司组织结构图联想电脑公司组织结构图总裁室手持接入事业部信息服务事业部宽带网络事业部有限公司联想专业系统有限公司软件事业部外部设备事业部服务器网络事业部笔记本事业部事业部台式电脑事业部东北区西北区西南区欧洲区美洲区中南区华东区华北区品牌市场部渠道市场部大客户集成部市场发展部区域发展部客户服务部客户关系国内市场海外市场部海外商务部海外市场采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂供应链联想研究院技术发展部质量管理部产品链企划部法务部审计部策略投资部企划人力资源部文化培训部行政后勤部人力资源财务部信息管理部亚太区深圳分部11大区是联想电脑渠道开发和管理的主要部分大区是联想电脑渠道开发和管理的主要部分大区总经理室消费渠道处商用渠道处大客户市场处产品推广处市场推广处客户服务处经营管理处家用电脑的：-渠道建设-渠道维护-渠道管理专卖店督导消费渠道专员商用电脑的：-渠道建设-渠道维护-渠道管理商用渠道专员开拓、维护行业大客户大客户专员华为专员-为市场部门提供支持-提供培训-市场活动商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、打印机等-综合活动-广告-市场宣传-费用监控-市场活动大客户专员华为专员-售后服务-维修-投诉处理投诉处理专员、投诉处理临控专员、-日常管理-人力资源-行政人力资源专员行政文员中南区10人7人8人13人6人11人2人12联想的联想的ERPERP系统对分销体系的支持系统对分销体系的支持提高效率 降低成本联想1999财年通过网上实现的订单金额首次突破10亿美元。订单的平均日处理量从1995年的378件提高到1999年的5677件，人均日处理订单量1999年是1995年的14倍，商务效率也大大提高。物流、信息流体系更透明1、联想的分销、经销、行业代理商对联想公司的所有定货全部通过网上实现，即时、清晰的反映了联想公司货物的流向。驾驶员试题 http:/ 全国驾驶员考试题2、联想的分销、经销、行业代理商通过定期在网上上报的销售详细资料，使联想公司了解到了分销各级货物的流向。ERP系统可有效的根据市场销售情况安排生产，加快产品的周转速度，从而提高分销渠道的效率。ERP系统为公司的上游供应商及下游经销商提供准确的信息服务的同时，为公司的决策提供了及时准确的信息依据。ERP系统可有效提高整个物流、信息流体系的透明度，达到有效控制分销渠道的目的。13联想电脑的销售区域分为三大三小六大区域联想电脑的销售区域分为三大三小六大区域西北区西南区中南区华北区东北区华东区三大三大：华北区华东区中南区华北区是联想最重要的销售区域，占其总销售额的28%三小：三小：东北区西北区西南区14联想电脑将全国市场分为六个等级联想电脑将全国市场分为六个等级层级一级二级三级四级五级六级一般分级标准典型城市北京、上海、广州深圳、武汉等哈尔滨、太原佛山、大同南海市三大区域中心部分发达省会和城市一般省会城市地级市非地级市/沿海地区的发达县一般地区的发达县层级划分主要依据国家统计局公布的统计指标进行计算，主要考虑的统计指标有：人口数、非农业人口数、居民人均收入、学生人数、中小学生人数、商务区划数量15按照市场成熟程度，联想将产品分为三大类按照市场成熟程度，联想将产品分为三大类联想产品体系成熟产品发展中产品待发展产品家用电脑商用电脑服务器笔记本电脑软件产品手持产品外部设备打印机MP3随身听其他未推出产品由大区进行建设和维护通过联想传统销售平台销售销售渠道由事业部直接进行建设和维护与电脑销售渠道不重合16联想成熟产品分销渠道包括商用电脑和家用电脑两类联想成熟产品分销渠道包括商用电脑和家用电脑两类成熟产品商用电脑家用电脑代理商分销商经销商代理商分销商经销商专卖店最终用户消费者联想商用电脑的用户直接面对各类企业和事业单位，货值比较高；家用电脑主要面向一般消费者，与xx手机产品的消费群体一致；联想商用电脑和家用电脑的分销体系相互独立，但同一家经销商或分销商可以同时经销两类电脑产品并承担不同的角色。17联想家用电脑二级分销体系联想家用电脑二级分销体系家用电脑代理商分销商经销商专卖店/商场消费者联想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消费者中间最多只经过两个销售层次。这也是中国电脑行业目前最典型的分销体系。联想电脑的二级分销体系是指联想自己建设并可以控制的主导分销渠道；这一体系的分销有效率达到70%-80%，有效地完成了联想电脑的销售目标；市场上仍有20-30%的电脑不受联想控制，在市场上客观存在二级批发现象。18联想全国分销结构图联想全国分销结构图联想电脑代理商分销商专卖店/商场非签约经销商签约经销商消费者25%60%15%25%6%12%3%20%23%34%34%联想通过以分销商为主的分销体系达到了对市场的有效控制，受到联想重点扶持的联想专卖店系统发展很快，已经达到销售量的25%19山西联想分销结构图山西联想分销结构图联想代理商分销商专卖店非签约经销商签约经销商消费者25%55%20%16%19%35%5%15%35%25%4%山西经济发展落后，非签约经销商的数量、规模和影响力受到限制，所以非签约商的分销比例低于全国平均水平20广东联想分销结构图广东联想分销结构图联想电脑代理商分销商专卖店非签约经销商签约经销商消费者15%65%20%16%9%55%5%5%55%15%4%1、广东地区电脑市场比较成熟，具备联想签约经销商资格的商家均具有较强的实力；2、广东市场竞争激烈，非签约经销商的利润空间非常有限；因此，绝大部分的联想电脑都通过签约经销商销售给消费者。211994年联想电脑销售模式从部分直销转变为完全代理制年联想电脑销售模式从部分直销转变为完全代理制背景一九九三年国外大型计算机公司大举进入中国联想集团有史以来第一次未完成销售任务指标杨元庆上台后进行大刀阔斧式的改革改革内容取消全国各级分公司的销售职能由原来的以直销为主向完全代理制转变充份调动经销商的积极性改革效果重新恢复销售高速增长自有品牌电脑销售市场份额连续四年保持国内第一位1999年销售市场份额达到亚太区第一位22联想电脑的价格结构联想电脑的价格结构23联想零售终端销售比例联想零售终端销售比例0.15%1.1%0.37%6.9%91.5%23%12%6%25%34%1999年销售额：50亿元零售终端：27100家联想通过对自己二级分销体系的控制，实现了以10%的零售终端完成了90%的销售额24广东联想零售终端销售比例广东联想零售终端销售比例0.25%0.86%7.9%0.52%90.4%9%16%5%15%55%1999年销售额：3亿元零售终端：2323家25山西联想零售终端销售比例山西联想零售终端销售比例1.9%3.9%12.9%1.6%59%19%16%5%25%35%1999年销售额：2亿元零售终端：309家26成为联想渠道签约商的基本要求成为联想渠道签约商的基本要求联想采用了比较严格的资格认证要求，要求其各级合作伙伴认同联想的企业文化和管理方式;认证要求：联想有权定期要求签约商进行商务认证，如果认证结果未达标，联想有权停止供货或取消合作关系；联想签约商均可以向联想直接进货，但必须达到相应的资质认证标准并通过商务认证培训方可。一般情况下，经销商向从分销商处进货；27联想公司对销售区域的控制联想公司对销售区域的控制联想电脑通过专门的市场调查和研究，根据不同区域市场的规模和市场潜力确定 区域划分以及某一区域内分销商、代理商经销商和专卖店的数量；分销商、经销商、代理商和专卖店必须在指定区域销售，不能跨区销售；联想分销商的销售范围严格限定在一个省的范围，不存在跨区域的分销商；冲货到其他销售区域受到回执卡的约束，不能计算为分销商/代理商的有效销售，也得不到相应的返利；绝大部分签约商能够遵守区域政策，在其限定区域内进行产品分销和销售；在实际执行中，由于各签约商的规模不同，可以得到的扣点数也不同，一些大的 分销商会利用扣点差额空间将电脑销入邻近省份，带来一定市场混乱；政策条款执行效果28联想公司对分销资金流的控制联想公司对分销资金流的控制以分销商和经销商与联想的关系说明，代理商和专卖店与分销商基本相同联想分销商经销商消费者物流资金流信息流A资金流信息流BCDA 直接购买B 订货C 订货/返利D 订货付现款填写用户回执卡按约定期限付款年终支付返利/扣点通过电子商务系统下订单24小时内将订单盖章并传真给联想联想一个工作日内通报订单是否被确认及预计发货日期每月初提供对帐单/销售报表按约定期限付款年终获取返利电话或传真订货上门直接拿货订购样机少量电脑直接定货每月5日网上填写销售统计表按约定期限付款按150元/回执卡付费29联想公司对分销物流的控制联想公司对分销物流的控制联想分销商经销商消费者物流资金流信息流E物流信息流FGHE 交货F 交货G 交货H 发货付现货宣传联想产品和品牌提供产品知识培训先订货先发货以订单为单位确认未按时供货支付 50元/台补偿货物签收发出票据免费发货到分销商所在省市中转仓库直接交货样机直接发货先订货先发货先订货先发货以订单为单位确认未按时供货支付 50元/台补偿货物签收发出票据30联想电脑建立了有效的价格控制体系联想电脑建立了有效的价格控制体系价格制定定价建立在严格的市场调查基础上，保证既有一定利润，又缺乏足够价格空间，降低了大量窜货的可能性；发达地区与不发达地区的价格政策一致；价格发布每次进行价格调整之际，联想向分销商、经销商、代理商同时发布产品媒体价，最低零售价，代理价和全国统一零售价价格体系家用电脑的价格由三部分组成：1、全国统一零售价：指全国媒体统一价2、代理零售价：联想合作伙伴向联想非签约渠道销售的最低成交价3、代理价：联想合作伙伴之间的调货价价格保护价格调整时，在新价格执行的前一个工作日通过电子商务系统通知中间商，并对中间商在价格保护期内的降价机型给予保护，价格保护期为8天，另加1天的在途时间，新疆为3天；特价处理未经联想同意，签约商不得调价或变相调价；如遇特殊情况或举办促销活动，需要以低于代理价销售时要填写特价产品销售申请表，经联想同意后方可实施；签约商必须按照联想批准的方案进行特价销售；31对违反价格政策的签约商联想采取了严格的处罚手段对违反价格政策的签约商联想采取了严格的处罚手段违规处罚-不得报低价或以低价销售，否则承担违约责任，扣除销售折扣2000-20000元，累计三次有权停止向乙方供货，并要求其他经销商停止向其供货；-实行行业协会监管，每个经销商交纳一万元押金，鼓励举报，发现后处罚5000元，并给予举报者5000元奖励；-如果以低价窜货到其他区域，不计算有效销售，取消这部分的返利-如果是经销商，则其上一级分销商负连带责任；价格检查定期检查与不定期检查相结合，不定期检查手段包括：检查媒体、电话询价、暗访、用户调查等方式其他签约商向联想投诉；32联想电脑对公司市场形象的控制联想电脑对公司市场形象的控制整体要求：联想所有签约商有义务提高联想电脑的市场占有率及影响力，在经营活动中维护联想的企业及产品形象，不得从事有损联想企业及产品形象的行为；销售授权：未经联想授权，签约商及其分支机构名称中不得出现“联想”和“联想1+1”的文字；专门人员：联想签约商有义务设立专人负责签约产品的市场推广工作；销售形象：签约商在销售联想产品时，驾驶员试题驾驶员试题 http:/ 销售奖励的计算公式S HnHi=Li*Fi-N=0i-1i=1,2,3,4 即四个季度F:指达到全年销售台阶对应的台阶折扣Hi 指乙方获得的当季销售奖励 H0=0Li 指乙方签约产品的累计直接销售额:指乙方从联想所购进的产品中销售 给最终用户的部分销售奖励在季度考核结束后，由联想通知签约商奖励总额，并以销售折扣形式向签约商发放 销售奖励的发放现金折扣和销售奖励一般按季度发放，通过现金或签约商订货抵货款的方式返还，每次返还总额最高不超过单张订单货款总额的20%40代理商基本情况代理商原来是从联想各级分公司转变而来，现在主要是签约经销商做到一定规模后发展而来，受到联想的重视；全国范围内代理商有300家，占联想年销售额的15%；代理商作为分销商的制约，与联想签定两方协议，从联想直接拿货；代理商主要面向消费者做零售，但也可以做批发，进货量的 90%以上用于零售，只有10%批发到非签约经销商最低销售额要求因地区不同而有所差异，如：山西代理商的最低要求是240万元，而广东则是1000万元；代理商若连续二年没有完成指标，取消代理资格41联想代理商全国分布图联想代理商全国分布图西北20西南30华北80东北40华东70中南60全国共300家42典型代理商组织结构与联想的结构非常相似典型代理商组织结构与联想的结构非常相似代理商销售部商务部市场部技术部售后服务财务部联想要求其代理商设立专门部门或人员与联想公司相关部门保持一致联想代理商普遍认同联想的管理模式和企业文化，愿意学习联想的做法，导致结构相似43对代理商联想公司有严格的资格认证过程对代理商联想公司有严格的资格认证过程确定代理最低年销售额考虑因素：考虑因素：公司发展速度各地区应承担的业务指标不同地区收入差异电脑普及程度地区竞争激烈程度考察范围考察范围：历年销量流动资金量售后服务情况资信状况等有计划的分阶段扶持步骤：步骤：鼓励其经销联想产品发展其成为签约经销商发展其成为代理商一般情况下发展一个代理商要三年时间，平均每年上一个台阶每年复审一次复审考核指标：复审考核指标：进货量出货量付款情况售后服务市场价格维护选择合适的区域代理商44联想确定某一地区代理商数量的一般方法联想确定某一地区代理商数量的一般方法根据历年销量,行业发展速度,竞争者状况决定该地区市场规模确定联想在该地区的期望市场占有率指标调查估计该地区代理商的平均销售规模确定该地区代理商数量举例中山地区市场容量为年销量(A):1000万联想市场占有率的目标(B)是30%平均每个代理商的年销售额为(C)为：100万该地区应有的 代理商数量（D）:D=A*B/C=3第一步第二步第三步第四步45联想如何控制代理商联想如何控制代理商进货控制出货控制价格控制控制方法奖惩措施产品的供不应求各层级间利润有限返利成为代理商的主要利润来源，考核中体现市场价格的维护内容某些价格易乱区域要求代理商交纳保证金不定时抽样暗访用户回执卡确认设立最低进货量绝大部分操作通过电子交易，交易量立刻进入联想内部ERP系统“一月一对帐”，控制代理商的库存和销量，确定下月进货量划分每个代理商的销售区域有限的利润空间有效降低窜货产品上有序列号，指名销往的地区，联想很容易识别货的流动窜货到其他区域的量不能享受年终返利大量窜货的代理商将被取消代理资格年终计算返利时，出货量占指标的30%进货时，代理商根据进货量享受扣率，但极其有限年终享受返利时，进货量占指标的60%发现市场价格混乱，处以罚款累计发现三次以上，取消所有年终返利46代理商营业收入结构分析代理商盈利模式分析代理商盈利模式分析代理商家用电脑销售部分的盈利模式签约分销商相似，利润来源主要依靠返利。本分析以广州中悦科技为例本分析以广州中悦科技为例47联想给予代理商的销售政策：扣率联想给予代理商的销售政策：扣率,季度销售奖励和年终返季度销售奖励和年终返利利扣率进货时享受0.8%的扣率用户每寄回一张回执卡,给予150元服务费,每季度结算一次季度销售奖励S HnHi=Li*Fi-N=0i-1i=1,2,3,4 即四个季度F:指达到全年销售台阶对应的台阶折扣Hi 指乙方获得的当季销售奖励 H0=0Li 指乙方签约产品的累计直接销售额:指乙方从联想所购进的产品中销售给最终用户的部分.年终返利完成规定的最低销售指标以上,享受3%的返利48分销商在联想分销体系中占有重要的地位分销商在联想分销体系中占有重要的地位分销商地位在联想分销体系中处于核心地位，完成60%的销售量分销商数量全国共40家，一二级城市有2家以上分销商，3层城市设一家分销商规模平均年销售额7000万元/家，其中20多家销售额上亿元分销商职能1、资金运作职能：向下一级经销商提供资金和信用支持；2、物流配送职能：成为联想的最大有效库存，保证分销体系的产品用时供应3、下一级渠道开发职能：负责帮助联想完成所辖区域的二级渠道开发4、渠道管理职能：协助联想管理二级分销体系，降低联想分销管理成本与联想的关系十分牢固，大部分经销商由原联想人员创办，认同企业文化49联想对分销商的政策支持联想对分销商的政策支持信用支持运作支持管理支持服务支持信用期限时间通常为一个月信用额度根据分销商的规模和资信程度而定：山西分销商享受的信用额度为50万公司信用额度的发放形式是以产品抵价和货款折扣的形式结算联想公司根据公司的情况，结合自己的管理经验对分销商输出自己的管理理念，企业文化。联想公司定期对公司的管理人员进行管理培训对技术人员进行系统定期的产品特性方面的培训联想公司建立专门的市场运作基金，帮助分销商进行广告促销活动的实施及时与分销商沟通市场信息,研究市场开发策略;帮助分销商延伸网络，寻找有潜力的非签约经销商签订合同，帮助分销商完成年度指标联想总部已建立完善的售后服务系统，使分销商可以专注于销售,无后顾之忧.维修费用由联想总部承担50联想对分销商的考核联想对分销商的考核考核方式考核时间考核内容联想规定分销商每月必须上报货物销售明细表利用用户回执卡进行电话回访不定期现场检查销售情况,产品展示,POP,促销活动的实施情况等假扮顾客检查实际实际的市场价格维护情况随时抽查,发现违规,当场处理月度考核货物销售明细表,重要财务数据,核实分销商上报情况的准确性季度考核以决定季度返利年终考核以决定年终返利进货数量出货数量付款情况网点覆盖率市场价格维护程度窜货数量新开发签约经销商的数量促销活动的实施产品现场展示情况51联想通过一系列的支持手段保证分销商的经营利益联想通过一系列的支持手段保证分销商的经营利益联想品牌拉动市场联想对分销商业务管理进行指导联想向分销商提供等方面的支持联想品牌形象好在市场上有号召力联想今年第一季度市场占有率为27%第二季度市场占有率为45%；联想通过品牌的宣传吸引了众多潜在消费者联想公司通过协议规定了分销商的各自的权利义务。同时联想公司即时通报当地的市场信息使分销商了解市场趋势，帮助分销商制定市场开拓策略、帮助分销商设计装修店面；指导分销商进行促销活动联想给予分销商一个月的信用期限，和相应的额度，支持分销商的资金周转；提供资金进行广告宣传促销活动分销商的利润实现是靠年终返利给予返利52联想对分销商的控制思想联想对分销商的控制思想扶持发展：支持分销商发展自己的网络，同时通过三方协议和相应考核指标了解和控制经销商；利益共享：通过区域的划分和激励政策体现经销商、分销商和联想各自的利益；力量均衡：对于一个经营区域（如：广州）扶持不同的分销商，消除对一家分销的过分依赖；同时，对分销商网络中的经营规模较大的经销商发展为与联想两方签约的代理商，削弱分销商的力量；保持稳定：对从经销商发展而成的代理商给予政策优惠，同时参照该代理商过去一年的经营业绩给予分销商一定补偿，从而达到稳定目的。53签约经销商基本情况分销商地位作为联想的授权零售商完成联想产品的最终销售实现分销商数量全国共1860家分销商规模平均年销售额100万元/家与联想的关系通过与联想和分销商签署三方协议得到联想的授权和认可受到联想的间接管理得到联想广告宣传、培训、服务方面的支持必须完成联想规定的销售台阶可以从联想得到返利与分销商的关系是分销商的分销网络成员，是关系相对稳定合作伙伴向分销商提货，利用自己的网络把产品渗透到4-5级城市从分销商处得到信用支持，从零售和返得中获得利润54联想签约经销商全国分布图联想签约经销商全国分布图西北60西南100华北600东北200华东500中南400全国共1860家55联想确定某一地区签约经销商待发展数量的方法联想确定某一地区签约经销商待发展数量的方法确定该地区分销商的年销售量确定已有签约经销商数量和销售量记算签约经销商的销售量是否能够达到联想控制整个市场的比例确定该地区今年待发展签约经销商的数量举例山西地区今年分销商承担的销量是1亿元山西已有签约经销商30家,平均每家销量是250万,共7500万联想的目标是控制产品出货中的80%,即8000万,差额是500万今年发展签约经销商的目标是:500/250=2家第一步第二步第三步第四步56联想通过三个方面控制签约经销商联想通过三个方面控制签约经销商进货控制出货控制价格控制如何控制奖惩措施签约经销商进货时几乎享受不到扣率(发达地区与落后地区几乎没有差别),有效降低乱价的可能性享受返利是签约经销商的利润来源，考核前提是市场价格的维护程度鼓励并奖励经销商互相监督举报用户回执卡确认绝大部分操作通过电子交易，交易量立刻进入联想内部ERP系统,同时记入到所属的分销商业绩上每月10日之前,各签约经销商必须上报进货明细表产品上有序列号，严格控制货物流向每月10日之前,各签约经销商必须上报出货明细表(包括:顾客资料,产品购买信息,维修情况等)若违规操作三次,要求分销商停止供货,并取消年终返利发现扰乱市场价格行为，核实后处以罚款累计发现三次以上，取消所有年终返利更严重者取消签约资格上报信息真实,价格稳定的签约经销商可以享受一个月的信用额度57签约经销商盈利模式签约经销商盈利模式签约经销商营业收入构成以广州京联为例，京联年销售额约2000多万，属于签约经销商中的做得最好的，其主要利润来源是返利，来自于进销超假的利润只占很小一部分。58联想给予签约经销商的销售政策：扣率和年终返利联想给予签约经销商的销售政策：扣率和年终返利扣率从分销商处进货时享受的扣率很少或几乎没有用户每寄回一张回执卡,得到联想给予的150元服务费,每季度结算一次年终返利完成规定的最低销售指标以上,享受分段返利政策如：山西完成最低指标180万：1%完成销售额360万：1.8%完成销售额500万：3%59联想联想1+1专卖店的全国分布专卖店的全国分布12分布于24个省市内蒙古,宁夏,青海,西藏,广西,海南6省无专卖店年专卖店数量计划达到260家454475310312122554411332全国专卖店总数:100家60专卖店的一般情况专卖店的一般情况基本特征由商家投资建立,联想输出管理模式,专业销售联想电脑及其外设产品的零售终端联想直接控制的零售终端进货渠道单一：必须从总部直接进货所有人员的任命与考核有联想总部亲自完成所有权归投资者，管理、考核由联想执行财务相对独立加盟资格有电脑的零售经验必须经营联想产品一年以上资信状况和售后服务状况优良加盟方应具备一定的资金实力：如：注册资金超过50万，流动资金超过100万必须以独立公司的形式运营61专卖店的作用专卖店的作用形象宣传促销活动实施杜绝假冒产品专卖店的统一装潢，POP，张贴画等起到宣传品牌和产品的作用产品销售专卖店承担了相当一部分联想产品的销售专卖店的存在迎合了一部分顾客的消费心理：买放心产品专卖店必须严格实施总部策划的促销活动增强产品市场价格透明度市场价格逐渐摆脱对分销商的依赖，加强联想对营销网络的直接控制渠道控制62联想对专卖店的政策倾斜联想对专卖店的政策倾斜 供货销售政策培训广告促销专门产品价格保护专卖店有优先供货权给予专卖店销售折扣比其他终端更多，包括销售奖励，合作红利，价格保护，现金折扣专卖店享受较强的价格优惠，部分产品的扣点和年终返利会高于某些大分销商店长、员工接受定期与不定期的技术、服务培训。广告促销活动方面的支持（联想给予专卖店小型促销活动资金方面的支持，70%由联想支付，30%由专卖店承担）部分型号的产品只向专卖店供货价格保护：若遇到联想产品价格调整时，提前一天通知专卖店，并对专卖店在价格保护期内的降价机型给予补偿63联想对专卖店实行严格的管理和考核联想对专卖店实行严格的管理和考核专卖店严格按照联想的管理模式进行运作 严格控制专卖店的零售价，混乱市场零售价的专卖店，被取消其专卖店资格。联想总部不定期以顾客身份检查专卖店专卖店在用户购买产品后，必须将用户回执卡寄回总部，总部进行抽样回访。“一月一对帐”：每月初专卖店必须提供对帐单和货物销售明细表要求每个月上报销售资料及财务报表严格要求专卖店按全国统一零售价销售联想产品联想通过电话询价，暗访，用户调查等方式定期和不定期检查专卖店联想业务人员会不定期以顾客身份检查专卖店，检查专卖店是否有违规作为。若发现专卖店有违规行为，联想将作出罚款甚至取消其专卖店资格的惩罚64专卖店的基本运作流程专卖店的基本运作流程E:联想在确认定货后一周内将货发到专卖店联想电脑公司联想电脑公司专卖店专卖店用户用户ABECDFA:用户向专卖店付现款B:专卖店将现货交给用户F:专卖店每月将财务报表等寄回总部 专卖店将用户卡寄回总部C:用户购买后填写用户卡D:专卖店向联想定货,有15-30的信用期65专卖店盈利模式专卖店盈利模式-太原专卖店太原专卖店太原专卖店营业收入构成山西太原联想专卖店的利润包括来自于进销差价的营业利润和返利,返利包括政策折扣,现金折扣,运作折扣,市场折扣,合作折扣,店面折扣,服务折扣,商务折扣以及年底返点。66专卖店的盈利模式专卖店的盈利模式-广州专卖店广州专卖店广州江南西专卖店广州联想江南西专卖店在广州激烈的竞争中利润来源主要靠返利。67广东联想专卖店数量居全国第一位广东联想专卖店数量居全国第一位广东有专卖店家，其销售额占整个广东销售额的专卖店的分布：广州有家，深圳有家每家专卖店的平均销售额为万左右江南西分店成立于1998年12月店面装修费用的99年7月前80%可报销，99年12月前50%每年一万元的宣传品免费支持宣传促销活动的支持费用控制在销售额的1%以内，70%由联想支付，30%由经销商负责基本情况江南西专卖店68山西联想专卖店状况山西联想专卖店状况山西省有五个专卖店五个专卖店都在太原市,在下一级城市无专卖店专卖店按社区设点，一般在居民集中的地方每个专卖店的年销售额为1000万左右其他经销商的价格往往比专卖店便宜（专卖店是全国统一零售价）售后服务：专卖店负责送货上门，第一次安装调试及软件维修，硬件维修一般由联想设在太原的维修中心负责经营的产品有：PC，笔记本，MP3，掌上电脑，打印机等外设。专卖店的大部分业务是台式联想电脑在下一级城市(如大同)很多商家都想做联想专卖店，但联想总部都未批准69专卖店的发展趋势专卖店的发展趋势专卖店现在是联想销售体系的重要组成部分,也是其销售渠道的重点发展方向；在近期联想将引导表现良好的经销商向专卖店转变，联想年的目标是使专卖店达到家；这种转变将是渐进的,表现为联想在新建专卖店时非常谨慎；专卖店的扩张对现有的分销商是一种威胁,因此存在潜在的渠道冲突；70非签约经销商概况非签约经销商概况经销联想产品，但未与联想或其分销商签定协议的经销商非签约经销商数量众多，主要是其他品牌经销商兼营联想对非签约经销商的约束最少，支持力度也最小非签约经销商不能享受联想的销售奖励非签约经销商业务主要是联想以外的产品非签约经销商由于数量多，分布广，也销售了相当数量的联想产品定义数量与联想的关系作用71非签约经销商赢利模式非签约经销商赢利模式由于非签约经销商不能享受联想的销售奖励，经营联想产品的利润完全来自于买卖差价非签约经销商的售价一般比签约经销商低，其利润很薄非签约经销商的主要业务是联想以外的产品，做联想的利润只是总利润的极小部分非签约经销商进货渠道有分销商和代理商，但进货价基本一样72举例：广东和山西非签约经销商举例：广东和山西非签约经销商广东非签约经销商有多家，销售量占联想在广东的总销量的左右非签约经销商的进货渠道有分销商和代理商两个，进货量各约占一半广东的非签约经销商都分布在电脑城非签约经销商主要做兼容机，联想产品的销量很少广东山西山西非签约经销商有多家，销售量占联想在山西的总销量的其规模一般都较小，年销售联想产品万以上的有多家非签约经销商的进货渠道有分销商和代理商两个，约从分销商进货，从代理商进货，其进货价都相同很多非签约经销商都想成为签约经销商，但只有少数能被联想总部批准73广东和山西非签约经销商的比较广东和山西非签约经销商的比较广东非签约经销商的数量远大于山西，但其销售联想产品的能力不如山西非签约经销商广东非签约经销商的分布相对密集，主要集中在电脑城，而山西的非签约经销商分布相对比较分散山西非签约经销商的进货渠道主要是分销商，而广东非签约经销商从分销商和代理商的进货量各约占一半74联想非签约经销商的发展趋势联想非签约经销商的发展趋势有少量非签约经销商由于经营联想产品时间长，销量相对较大，将转变为签约经销商很多非签约经销商都想成为签约经销商，但联想会控制签约经销商的数量随着联想专卖店和签约经销商的增加，将对非签约经销商造成越来越大的冲击75商场在联想的分销渠道中处于次要地位商场在联想的分销渠道中处于次要地位基本情况联想将一部分产品通过商场进行销售做商场一般是采用店中店的形式商场联想店中店的经营者一般是联想的代理商商场销售是联想的非主流销售渠道，其所占销售比例比较低商场的作用由于电脑消费者的购买习惯（一般是在专卖店或经销商处）商场销售联想电脑的能力一般很低但由于商场人流密度大，且某些商场针对某些特定人群，将销售终端设在商场能有效的宣传联想电脑因此，商场终端的作用主要不是销售，而是宣传促销作用76案例分析：广州友谊商店案例分析：广州友谊商店背景友谊商店是广州地区最大的单家零售店之一友谊商店的顾客属于高端消费，以白领阶层为主，联想店中店是由一家联想的代理商经营的该联想店中店实际上是一家专卖店，只是将专卖店开在商场联想的支持许多品种的拿货价格比分销商更为优惠，联想对其优先供货商场内店中店要求的经营面积可以比外面的专卖店稍少联想对店长，员工进行定期与不定期的培训安装，维修由联想的工程部负责，装修方面可以报销70%现场的产品与其他专卖店没有区别每天只能卖出3-5台电脑，难以维持日常的费用开支联想会给予相应的返点补助，以使经营者的亏损额不大经营现状77商场的发展趋势商场的发展趋势商场仍将是联想电脑的非主流销售渠道做联想产品的商场数量和销售量都将有一定程度的增长，但其作用仍将主要是宣传窗口和促销联想将有选择地将一些专卖店开在一些商场78联想分销渠道的优势联想分销渠道的优势1、鼓励渠道内部竞争，以防止对少数大分销商的依赖2、分销渠道可以适应零售业的发展趋势3、分销体系价格空间制定合理，控制有效4、城市层级和签约商数量划分科学5、坚持二级分销体系6、联想的分销渠道非常稳定7、联想的货物流向非常透明79鼓励渠道内部竞争，以防止对少数大分销商的依赖鼓励渠道内部竞争，以防止对少数大分销商的依赖保留候选对象对发达地区如广东，北京同时设立两家以上分销商，互相制约对只有一家分销商的不发达地区商，扶持有实力的代理商同一层级的中间商不唯一，互相约束一直采用扶植“老二”策略，以防止领先者势力过大好处渠道控制的主动权始终控制在联想手中迫使个中间商严格贯彻联想的销售政策通过保持内部竞争机制，保持整个渠道的活力和竞争力80分销渠道可以适应零售业的发展趋势分销渠道可以适应零售业的发展趋势明确将专卖店作为未来销售的主渠道，重点建设，政策倾斜，严格管理现已建立100多家专卖店，分布与全国24个省市，今年的目标是260家专卖店网络的建立为将来电子商务，网络化交易做好准备通过自建渠道，进一步加强对网络的控制性专卖店的存在是对分销商，代理商，签约经销商的一种约束和限制专卖店的设立，可以便于联想收集市场第一手资料，随时掌握消费者变化81分销体系价格空间制定合理，控制有效分销体系价格空间制定合理，控制有效价格制定返利政策好处建立在严格市场调查基础上的价格体系，使经销商即有一定的利润空间，又缺乏足够的利润空间各层级经销商之间价差分配合理，有差距但不大返利政策的存在，是对经销商的一种激励；即能弥补价差的不足，又保证经销商经销联想产品有利可图返利也是代理商，分销商，经销商利润的主要来源，但享受的前提是严格实施联想的销售政策，联想无形之间利用返利政策牢牢控制住各层级经销商有效解决窜货问题市场价格稳定，透明维护联想品牌形象经销商利润稳定，经营联想产品有积极性有效控制中间商市场行为，规范市场运作82城市层级和签约商数量划分科学城市层级和签约商数量划分科学考虑因素好处不严格按照国家行政区划同时考虑：市场容量，网点覆盖程度，联想在当地的销售量，地区发展潜力，人均收入水平，市场竞争激烈程度等划分区域划分层级根据国家统计局统计指标，请专业公司进行测算，考虑因素包括：人口数量、人口结构、收入水平、学生数量、中小学生比例、商圈等层级之间差别明显同一层级之间差别不大便于销售指标的划分便于联想针对不同层级制定不同的销售政策，又保证同一层级、不同经销商享受的支持基本相同维护市场有序竞争便于联想预测产品销量及合理安排资源分配83坚持二级分销体系坚持二级分销体系最大限度贴近市场，产品从联想到最终客户，中间最多只有两个层级；二级分销系统的分销有效率达到70-80%；不做直销，充分利用分销商的市场开拓能力，资金周转和库存能力；双重约束体制，通过分销商间接控制经销商，同时利用经销商反过来制约分销商；联想代理商分销商专卖店/商场非签约经销商签约经销商消费者84联想的分销渠道非常稳定联想的分销渠道非常稳定一部分代理商是由联想以前的员工建立一部分分销商是由原先分公司发展而来绝大部分中间商认可联想的企业文化，接受联想的管理模式，有很高的忠诚度有些代理商、分销商的内部组织结构，管理方法等和联想的非常接近许多分销商和代理商将自身的壮大和联想发展紧紧联系在一起85联想的货物流向非常透明联想的货物流向非常透明协议产品序列号用户回执卡销售名细表与分销商和代理商签定双方协议，控制其进货和出货渠道与经销商，分销商签定三方协议，利用三方协议可以同时制约两者联想利用产品序列号很容易了解到产品经历了哪些环节，中间商和地区，最终走到客户手中用户回执卡是联想核实各层级签约商货物销售情况的方法强制要求签约商提供销售名细表和某些重要的财务数据，联想直接介入对经销商的物流管理86联想销售渠道的缺点联想销售渠道的缺点1、过严的控制影响了部分经销商的积极性2、人为制造竞争也带来了一定的负面影响3、联想的售后服务不够理想87过严的控制影响了部分经销商的积极性过严的控制影响了部分经销商的积极性严格的控制后果联想要求经销商按照其规范格式进行管理和汇报联想业务人员会不定期以顾客身份检查专卖店，检查经销商是否有违规行为对经销商的影响经销商赢利的主要来源是返点拿到年终返利的前提之一是没有违反联想的有关规定经销商需要吃透联想的政策并执行相当一部分经销商拿不到返点，如1999年广东近50%经销商 没有拿到返点，从而严重影响了这些经销商的积极性88人为制造竞争也带来了一定的负面影响人为制造竞争也带来了一定的负面影响联想一向扶持“老二”，并且经常鼓励分销商销量大的下级经销商转为联想的直接代理，对“老大”造成直接的冲击，引起“老大”的不满，积极性受到一定影响；由于竞争的存在，中间商违规操作的可能性增加，增加了联想对其的管理和监督难度竞争会造成一定范围内的市场混乱，使价格控制的难度增加；串货的可能性增加89联想的售后服务不够理想联想的售后服务不够理想维修速度联想维修站的对用户反应的问题反映较慢，有时往往由经销商自己上门维修在有些地区笔记本电脑不能在当地维修，只能寄回北京总部才能维修电脑的维修责任存在问题，其原因在于分不清问题是由软件还是硬件造成的网点设置联想的维修网点较少，覆盖区域有限用户出现问题后往往要到距离较远的维修站，很不方便90海尔概况海尔概况企业历史企业历史成立时间：1984年起步企业性质：国有制员工人数：2万多人 销售收入销售收入1999年国内销售收入：215亿 2000年国内销售目标：300亿企业情况企业情况品牌价值：中国家电的第一品牌，中国十大驰名商标之一产品种类：海尔集团可生产58大门类，9200多个品种的产品产量：由84年的74台冰箱发展到99年的主导产品产量达880万台91海尔的发展历程海尔的发展历程1984198519861987198819891990 1991 199219931994 199519961997 1998名牌战略名牌战略多元化战略多元化战略国际化战略国际化战略1999以质量为中心以冰箱为龙头创名牌,建立全面质量管理体系。实施国际化战略,强化内部市场链,发挥员工的源头作用，整合市场资源，保持高速稳定发展,创立国际驰名的海尔品牌.通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，多元化扩张，实施多元化战略，从冰箱单一产品转移到白色家电世界500强良好应变能力抵御风险能力规模管理优势品牌优势网络资本优势200092近年的经营业绩近年的经营业绩年销售收入(亿元)在世界家电企业中发展速度排名第一年均增长率48%93现在海尔公司组织结构图现在海尔公司组织结构图海尔集团董事局战略决策委员会董事局秘书处集团总裁执行总裁副总裁副总裁副总裁推进本部职能中心产品本部94推进本部海外推进本部美洲事业部欧洲事业部中东事业部亚太事业部新市场事业部物流推进本部采购事业部配送事业部储运事业部资金推进本部资金流入事业部资金流出事业部资产审计事业部会计核算事业部商流推进本部山东事业部华南事业部东北事业部华东事业部华北事业部中南事业部冰箱顾客事业部西北事业部旅游产品事业部西南事业部空调顾客事业部洗衣机顾客业部彩电顾客事业部95产品本部制冷产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部厨卫电器本部技术装备本部直属事业部通讯事业部住宅设施事业部生物工程事业部冰箱事业部海外冰箱事业部冷柜事业部超市事业部洗衣机事业部海尔梅洛尼公司顺德海尔公司空调事业部商用空调事业部三菱重工海尔武汉海尔电子事业部合肥海尔公司计算机事业部电工事业部电热器具事业部中试事业部模具事业部能源公司96职能中心技术中心规划发展中心人力资源开发中心法律事务中心企业文化中心保卫中心冰箱事业部海外冰箱事业部冷柜事业部97海尔公司海尔公司2000年以前的组织结构图年以前的组织结构图建设监理公司能源公司营销中心国际贸易有限公司总裁办公室企业文化中心咨询认证中心财务中心资本运营中心规划发展中心工装发展部海外推进本部洗衣机住设本部空调电子本部冷柜电热本部冰箱电工本部海尔家电工艺装备研究所海昌泰塑料胶公司胶州金华塑料公司海尔印刷厂华东包装厂洗衣机事业部洗衣机销售公司海尔梅洛尼公司顺德海尔公司住宅设施事业部超市事业部电热器具事业部武汉海尔公司冷柜销售公司冷柜事业部餐饮事业部海外冰箱事业部小家电事业部冰箱销售公司冰箱事业部电子事业部三菱重工海尔空调销售公司空调事业部信息产品本部通讯事业部电子事业部计算机事业部技术中心人力资源开发中心生物工程部海尔公司98海尔各本部职能海尔各本部职能海尔集团推进本部产品本部职能部门海外推进本部负责海尔海外的销售商流本部负责海尔所有产品的市场开发，销售网络，市场推广等物流本部负责海尔原材料采购，向各事业部生产车间的配送，各工贸公司产成品的运输，仓储资金流本部负责集团的财务，代管各工贸公司的财务。各产品事业部负责产品的开发和生产，各地工贸公司向事业部订货，事业部负责生产。集团的职能部门负责公司战略发展方向，宣扬企业文化，人力资源管理等支持功能。99海尔组织结构的变化海尔组织结构的变化主要变化变化原因变化效果-从原来以产品事业部为主导的组织结构整合为以功能为主导的组织结构。集团内部成立物流，商流，资金流及海外推进部-由原来各产品营销中心整合为工贸公司，工贸公司独立法人-企业内部组织要适应外部组织变化,从原来直线职能式的管理转移到市场链管理以快速反应市场的变化-各地节约资源，提高效率，工贸公司以利润为核心，为总部承担部分营销费用，而且灵活操作以适应市场变化-公司内部效率提高-经过一段时间的整合与混乱，目前已经基本理顺，节约了资源和人力成本100今日议程海尔研究纲要海尔公司概况海尔分销结构海尔公司分销管理结构零售商商场专卖店电器店批发商101现在海尔的销售区域划分现在海尔的销售区域划分西北西南华南华北东北华东中南山东海尔将全国市场划分为8个销售区域1022000年以前海尔的销售区域划分年以前海尔的销售区域划分西北西南华南华北东北华东103区域变化的原因区域变化的原因变变 化化 的的 结结 果果山东区：从原华东区内独立出来成为一个大区中南区：由原华南区的湖北、湖南、河南组成福建：由华东区划到华南区变变 化化 的的 原原 因因由于青岛是海尔的总部所在地，海尔产品在山东的市场占有率远高于全国其他区域；另外，山东省也是海尔销售工作的试验田和重中之重，管理难度及工作量极大作为大公司划分区域的原则，中南地区的省份一般会先被划分到以广州为中心的华南区，等以武汉为中心的中南市场进一步成熟以后再划开福建省由于经济发展的模式越来越接近广东，已由传统意义上的华东省份转为华南省份，而且把福建划到广东有利于华南与华东两大区销量的平衡104海尔大区事业部的组织结构海尔大区事业部的组织结构各工贸公司大区事业部总经理策划部综合部财务部独立法人，独立合算，直接负责海尔所有家电产品的销售海尔大区事业部作为推进本部派出的职能部门管理所负责监督、指导、协调区域的各工贸公司的营销工作。负责所在区域的市场策划，广告费用分配等负责大区的后勤，行政，及各工贸公司的考评等负责大区事业部的财务105海尔工贸公司结构海尔工贸公司结构业务部工贸公司经理策划部综合部财务部分管客户服务的副总经理储运部产品经理区域经理营业代表直销员客户服务部今年经整合后成立的工贸公司作为独立法人直接负责所有产品的销售。106海尔原有的区域营销中心海尔原有的区域营销中心冰箱、电热本部销售公司各地办事处信息本部电子销售公司各地办事处经理信息员站长直销员业务员营销中心各地营销中心构成了海尔营销网络管理的平台。各事业部的办事处负责各自产品的销售但集中办公，受到事业部和集团营销中心的双重管理。107产品经理、区域经理产品经理、区域经理区域经理产品经理全面负责所在区域的业务情况完成公司下达的销售指标与商家保持密切联系，及时传达销售政策，解决商家问题POP，现场建设和管理管理营业代表及直销员竞争对手信息收集考评除了销售任务的完成情况，还有产品均衡度，销售现场情况等指标帮助指导区域经理开展业务工作负责新产品上市的各项工作业务员及促销员的培训协调各销售区域间的关系预测新产品上市一个月的销售量帮助总部协调供货控制产品库存，每月上报总部产品库存，帮助总部协调生产考评除了销售任务完成情况，还有市场占有率指标108海尔工贸公司营运成本海尔工贸公司营运成本广州工贸公司的营运成本以广州工贸公司为例:广州工贸公司员工700人其中管理人员100多人,销售人员及促销员600多人,每月营运成本约占总销售收入的1%。109今日议程海尔研究纲要海尔公司概况海尔分销结构海尔公司分销管理结构零售商商场专卖店电器店批发商110市场划分市场划分海尔将市场分为1-5级，分别有不同的覆盖和开发方式。一级地区二级地区三级地区四级地区五级地区划分标准典型城市开发方式42个工贸公司所在地地级市县级市、县镇村青岛、广州、太原以直接供货大商场为重点大同、佛山当地的大商场、专卖店专卖店、个体经营者依靠专卖店及其网络去覆盖依靠专卖店及其网络去覆盖山东平度111分销结构的变化分销结构的变化变化原因公司组织结构变化，各地营销中心整合为工贸公司1984-19971997逐步建立零售为主的销售渠道；同时也自然形成了一些销售大户开始在二三级城市建设专卖店海尔的品牌意识和服务观念海尔始终未处理好与家电传统的批发渠道：五交化和供销社的关系，由来以久一直以零售为主海尔没有刻意依靠扶植大户，但在发展阶段依靠大户迅速铺货在二三级及以下地区建立自己的零售终端网络，培养品牌忠诚度，开发潜在的农村市场充分利用资源，提高效率，工贸公司分担集团营销成本灵活操作，及时反应市场变换1998-1999抑制大户1998年海尔销售额的急剧增长价格出现混乱，抑制大户以控制价格同时保护专卖店的发展，并以专卖店的网络取代大户的网络2000-海尔的分销结构一直围绕直接的零售终端，并加强对零售终端的控制而变化。112海尔销售渠道的特点海尔销售渠道的特点渠道层级渠道层级短，以零售为主的销售渠道，直接零售的销售额约占总销售额的70；渠道成员以依靠大商场为零售的主要渠道，通过大商场零售额约占总销售额的52.2%；通过专卖店控制二三级地区的零售，同时建立品牌知名度和品牌忠诚度；限制大户的销售区域，抑制大户的发展；与经销商的关系以品牌知名度及销售现场建设推动及拉动需求，并未注意保护经销商的利益；价格控制根据市场需求制定零售价格,倒推出各层级的有限利润空间,防止串货和低价倾销,年终返利成为经销商利润的主要来源,便于厂家控制.信息反馈通过大量的促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息。物流配送尚未建立中转库的二三级市场会跟根据需求定期送货113海尔销售渠道成员的名词解释海尔销售渠道成员的名词解释商场专卖店专营店批发商个体经营者中心城市、地级市、县级市、县的商场、百货大楼面积在一百平米以上，以销售海尔产品为主，门面悬挂海尔灯箱、摆设海尔产品优先的家电专门店单家店面积在三百平米以上，以经营多品牌、多类型家电产品为主的连锁商店批发额占总销售额50%以上的经销商电器城的小档口，经营家电的小商店超 市单家店面积在五千平米以上的大卖场114海尔的分销体系海尔的分销体系海尔批发专卖店专营店大商场个体家电经营者消费者25%10%58%5%4%52.2%1%24.3%17.5%7.5%6%5.8%1%超市1%1%1%3%海尔的分销体系以零售为主，其中大商场、专卖店和家电个体经营者是零售体系中的主力。115全国零售终端销售比例全国零售终端销售比例0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%商场专营店批发店专卖店 超市个体经营者超市个体经营者专营店批发店专卖店商场8.6%0.9%0.4%4.3%86%25.3%17.5%52.5%1999年销售额为215亿元零售终端23300家4%1%海尔控制渠道的能力强,14%的零售终端控制了74.7%的销售116太原工贸批发商专卖店大商场个体家电经营者消