品管圈活动-目标设定及解析

品管圈活动品管圈活动 目标设定与解析目标设定与解析 产一科王海霞产一科王海霞1.品管圈成立的基本情况品管圈成立的基本情况2.活动前期活动前期-计划计划(plan)3.活动中期活动中期-实施实施(do)+确认确认(check)4.活动结束活动结束-处置处置(action)品管圈活动的基本步骤品管圈活动的基本步骤品管圈活动的基本步骤品管圈活动的基本步骤1.主主题选定定2.拟定活定活动计划划书3.现状把握状把握4.目目标设定定5.解析解析6.对策策拟定定7.对策策实施与施与检讨检讨8.效果确效果确认9.标 准准 化化10.检讨与改与改进有效果有效果计划划 Plan实施施 Do确确认 Check处置处置Action无效果无效果品管圈活动的基本步骤品管圈活动的基本步骤品管圈活动的基本步骤品管圈活动的基本步骤目标设定目标设定n 品管圈活动在主题选定和现状把握后，必须拟定改善的目标。目品管圈活动在主题选定和现状把握后，必须拟定改善的目标。目标值设定合理与否与后期改善项目的多少以及品管圈活动的最终效益标值设定合理与否与后期改善项目的多少以及品管圈活动的最终效益有关，因此必须特别重视目标设定的方法。有关，因此必须特别重视目标设定的方法。n目标设置的理论依据目标设置的理论依据 (一）目标管理理论一）目标管理理论n （二）目标设置理论（二）目标设置理论n目标设置的理论依据目标设置的理论依据 （目标管理理论）（目标管理理论）n1954年，现代管理大师彼得德鲁克在其出版的年，现代管理大师彼得德鲁克在其出版的管理的实践管理的实践一书中一书中最早提出了目标管理的思想。这种管理的主要特点是：最早提出了目标管理的思想。这种管理的主要特点是：n1.强调活动的目的性，重视未来的研究和目标提示的设置；强调活动的目的性，重视未来的研究和目标提示的设置；2.强调用目标来统一和指导全体人员的思想和行动，以保证组织的整强调用目标来统一和指导全体人员的思想和行动，以保证组织的整体性和行动的统一性；体性和行动的统一性；n3.强调根据目标进行系统整体管理，使管理过程、人员、方法和工作强调根据目标进行系统整体管理，使管理过程、人员、方法和工作安排都围绕目标运行：安排都围绕目标运行：n4.强调发挥人的积极性、主动性和创造性，按照目标要求实行自主管强调发挥人的积极性、主动性和创造性，按照目标要求实行自主管理和自我控制，以提高适应理和自我控制，以提高适应 环境变化的应变能力：环境变化的应变能力：n5.强调根据目标成果来考核管理绩效，以保证管理活动获得满意的效强调根据目标成果来考核管理绩效，以保证管理活动获得满意的效果。果。目标设定目标设定n目标设置的理论依据目标设置的理论依据 （目标设置理论）（目标设置理论）n 美国心理学家洛克于美国心理学家洛克于1967年提出年提出目标设置理论目标设置理论，他，他认为目标能把人的需要转变为动机，使人的行为朝着一定认为目标能把人的需要转变为动机，使人的行为朝着一定方向努力，挑战性的目标是激励的来源，特定的目标会增方向努力，挑战性的目标是激励的来源，特定的目标会增进绩效，困难的目标会获得更佳绩效进绩效，困难的目标会获得更佳绩效n目标设置时要注意以下几点目标设置时要注意以下几点n1.目标要有一定难度，但又要在力所能及的范围之内目标要有一定难度，但又要在力所能及的范围之内n2.目标要具体明确（如对于写一篇文章来说，完成目标要具体明确（如对于写一篇文章来说，完成70%要比仅仅试着要比仅仅试着做做要好得多）做做要好得多）n3.必须全力以赴，努力达成目标。如果你将你的目标告诉一两个好友，必须全力以赴，努力达成目标。如果你将你的目标告诉一两个好友，会有助于你坚守诺言。会有助于你坚守诺言。目标设定目标设定n目标设置时要注意以下几点目标设置时要注意以下几点n4.设定短期或中期的目标要比长期目标更有效。比如一星期学完某一设定短期或中期的目标要比长期目标更有效。比如一星期学完某一章节，要比两年内拿下一个学位实现的更快。章节，要比两年内拿下一个学位实现的更快。n5.要有定期反馈，要了解自己向着预期目标完成了多少。要有定期反馈，要了解自己向着预期目标完成了多少。n6.应当对目标达成予以奖励应当对目标达成予以奖励n7.在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态度。有人在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态度。有人喜欢将失败归因于外部因素（如，运气不好）只有诚实对待自己，成喜欢将失败归因于外部因素（如，运气不好）只有诚实对待自己，成功的机会才能显著提高。功的机会才能显著提高。目标设定的具体步骤目标设定的具体步骤n1.明确何时进行性目标设定明确何时进行性目标设定n“目标设定目标设定”这一步骤可以提前在这一步骤可以提前在“主题选定主题选定”完成之后直接进行完成之后直接进行n2.明确目标设定的内容表达方式明确目标设定的内容表达方式表达方式：表达方式：完成期限完成期限+目标项目目标项目+目标值目标值n例如：例如：n在在1212月月3131日前日前+门诊调剂差错率门诊调剂差错率+由由10%10%降低至降低至6%6%n在在11月月30日前将责任护士床旁综合能力合格率由日前将责任护士床旁综合能力合格率由57%提升至提升至77%n3.明确目标项目明确目标项目n目标的主体，目标设定时必须明确目标项目及活动主题内容。目标的主体，目标设定时必须明确目标项目及活动主题内容。n如活动主题为如活动主题为“降低门诊药房内部差错件数降低门诊药房内部差错件数”那么目标项目即为那么目标项目即为“门门诊药房内部差错件数诊药房内部差错件数.”目标设定的具体步骤目标设定的具体步骤n4.完成期限一般为完成期限一般为3个月，依问题大小而定。个月，依问题大小而定。n完成期限完成期限不同则改善幅度不同，相应的目标值也应有所改变和调整，不同则改善幅度不同，相应的目标值也应有所改变和调整，如若限定的期限完成期较长，目标值就要设得较高。因此目标值设定如若限定的期限完成期较长，目标值就要设得较高。因此目标值设定时都要相应的完成期限。时都要相应的完成期限。n5.计算目标值计算目标值 （1）目标的属性）目标的属性 “目标有两个属性：明确度和难度目标有两个属性：明确度和难度”目标设定的明确，也便于评价个体的能力。很明显。模糊的目标不利目标设定的明确，也便于评价个体的能力。很明显。模糊的目标不利于引导个体的行为和成绩评价。目标应尽可能数据化、具体化。于引导个体的行为和成绩评价。目标应尽可能数据化、具体化。从难度来看，难度依赖于人和目标之间的关系，同样的目标对于某人从难度来看，难度依赖于人和目标之间的关系，同样的目标对于某人来说可能是容易的，而对于另一人是困难的，取决于他们的能力和经来说可能是容易的，而对于另一人是困难的，取决于他们的能力和经验。因此人们可以根据不同的任务难度来调整自己的努力程度。验。因此人们可以根据不同的任务难度来调整自己的努力程度。如何确定品管圈目标设定内容？如何确定品管圈目标设定内容？目标值的计算公式目标值的计算公式公式：公式：目标值目标值=现况值现况值-改善值改善值=现况值现况值-（现况值（现况值*改善重点改善重点*圈能力）圈能力）（1）现况值）现况值 某医院某医院“降低门诊药房内部差错件数降低门诊药房内部差错件数”查检表查检表检查检查 开始开始 结束结束 项目项目 合计合计 周周 时间时间 时间时间 品项错品项错 数量错数量错 标签错标签错 加药错加药错 分装错分装错 1 8.25 8.31 14 7 2 232 9.1 9.7 10 12 1 2 1 263 9.8 9.14 8 6 144 9.15 9.21 16 4 3 235 9.22 9.26 16 8 2 1 27 合计 64 37 8 3 1 113 每周期平均次数 12.8 7.4 1.6 0.6 0.2 22.6 累计百分比 56.64%89.38%96.46%99.12%100%（2）改善重点：是现况把握中需要改善项目的累积影）改善重点：是现况把握中需要改善项目的累积影响度，数值可根据柏拉图响度，数值可根据柏拉图80/20法则得到法则得到（3）圈能力评价：目标值设定时务必要检查目标达成）圈能力评价：目标值设定时务必要检查目标达成的可能性，是否能力所及，是否能力所及，是否能于活的可能性，是否能力所及，是否能力所及，是否能于活动期限完成。（动期限完成。（圈能力一般在主题选定步骤中进行评价）圈能力一般在主题选定步骤中进行评价）如图计算平均分为如图计算平均分为3.28，满分为，满分为5分，则圈能力为分，则圈能力为3.25/5*100%=65.60%（4）计算公式：）计算公式：目标值目标值=现况值现况值-改善值改善值=现况值现况值-（现况值（现况值*改善重点改善重点*圈能力）圈能力）=22.6-=22.6-（22.622.6*89.38%89.38%*65.6%65.6%）=9.4=9.4 圈员圈员饶饶XX李李XX黄黄XX陈陈XX曾曾XX钱钱XX张张XX合计分值合计分值 分值分值 3 5 5 3 3 1 3 23平均分值平均分值 23/7=3.28评分标准评分标准 能自行解决能自行解决 需一个单位配合需一个单位配合需多数单位配合需多数单位配合参考分值参考分值 5分分 3分分 1分分实例实例n1.根据前几步骤举例来设定目标值：根据前几步骤举例来设定目标值：改善前差错件数为改善前差错件数为22.6件件/周周改善幅度改善幅度=58.5%n2.设定理由设定理由依前述选题过程中圈能力得分，该方案的圈能力应为依前述选题过程中圈能力得分，该方案的圈能力应为100%（总分为（总分为5分，分，评价后得分也是评价后得分也是5分）。但因考虑该圈为第一圈，如目标设定太高，分）。但因考虑该圈为第一圈，如目标设定太高，完成困难，会打击全院积极性。考虑到实际情况，故将圈能力设定为完成困难，会打击全院积极性。考虑到实际情况，故将圈能力设定为65%。n3.该案例目标值该案例目标值=现况值现况值-改善值改善值 =现况值现况值-（现况值（现况值*改善重点改善重点*圈能力）圈能力）=22.6-（22.6*90%*65%）=9.4件件/周周1234578910111213Contents目标值注意事项目标值注意事项n与问题相对应，与问题相对应，n目标需数据化，具体明确化，尽量用统计学方法设定，善用图标表达。目标需数据化，具体明确化，尽量用统计学方法设定，善用图标表达。n目标值要明确表示，必须用数据量化目标值要明确表示，必须用数据量化n目标应具有一定的挑战性。目标应具有一定的挑战性。n判定目标值设定的适当与否。判定目标值设定的适当与否。判断目标值的合理性判断目标值的合理性 目标值设定的适当与否，可由后面目标值设定的适当与否，可由后面“效果确认效果确认”时的时的“目标达成率目标达成率”的高低来做初步判断。当目标值达成率太高大于的高低来做初步判断。当目标值达成率太高大于150%，表示在设定目标值时对自己信心不足，目标值设得太，表示在设定目标值时对自己信心不足，目标值设得太低小于低小于80%的原因可能有：的原因可能有：（1）在设定）在设定目标值目标值时高估本圈的可改善程度。时高估本圈的可改善程度。（2）在解析这个步骤做的不够彻底，导致问题的真正原因没有被发掘出）在解析这个步骤做的不够彻底，导致问题的真正原因没有被发掘出来。来。（3）在对策拟定时所选用的对策不够有效，不够有创意，或只是治标的）在对策拟定时所选用的对策不够有效，不够有创意，或只是治标的对策，无法真正解决问题。应从实际出发，不能太高也不能太低，既对策，无法真正解决问题。应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。有挑战性，又有可行性。（4）对策真正在工作现场实施时，由于某中因素（人为、环境、政策等）对策真正在工作现场实施时，由于某中因素（人为、环境、政策等),而实施的不够彻底，导致对策效果不佳。而实施的不够彻底，导致对策效果不佳。目标设定的具体步骤目标设定的具体步骤6.书写设定理由书写设定理由 在规范书写目标设定时。一般还要求目标设定后在规范书写目标设定时。一般还要求目标设定后书写设定理由，内容可以有对现状值、改善重点以及书写设定理由，内容可以有对现状值、改善重点以及圈能力的解析等。圈能力的解析等。7.绘制柱形图绘制柱形图 目标值设定后，还可以绘制柱状图来进一步对目目标值设定后，还可以绘制柱状图来进一步对目标进行说明。包括改善前，改善后，改善幅度等标进行说明。包括改善前，改善后，改善幅度等目标设定柱状图目标设定柱状图解析的内容解析的内容n 为了达到设置的目标，根据现状把握中找到的改为了达到设置的目标，根据现状把握中找到的改善重点，善重点，-对应分析，分别展开解析。通过对问题产生对应分析，分别展开解析。通过对问题产生原因的分析，找到关键所在，圈员要开拓思路，集思广益，原因的分析，找到关键所在，圈员要开拓思路，集思广益，从能够设想的所有角度去想象可能产生问题的全部原因。从能够设想的所有角度去想象可能产生问题的全部原因。n 找到原因后，通过科学的分析，得到其中起主要和决找到原因后，通过科学的分析，得到其中起主要和决定作用的少数几个原因，即定作用的少数几个原因，即“要因要因”。在要因基础上可以。在要因基础上可以继续在现场对现物进行数据收集，寻找问题产生的真正原继续在现场对现物进行数据收集，寻找问题产生的真正原因，即因，即“真因真因”。n 解析这一步骤至关重要，因为没有找到问题真因，会解析这一步骤至关重要，因为没有找到问题真因，会造成对策实施后出现造成对策实施后出现“事倍功半事倍功半”的情形，即使经过长时的情形，即使经过长时间的努力，仍无法彻底解决问题。间的努力，仍无法彻底解决问题。解析的内容解析的内容n依依“现状把握现状把握”查找原因查找原因n列举出所有可能发生的原因进行要因分析列举出所有可能发生的原因进行要因分析n真因验证真因验证解析的内容解析的内容 何为原因、要因与真因？何为原因、要因与真因？n原因：所有可能造成问题的因素都称为原因原因：所有可能造成问题的因素都称为原因n要因：根据经验或投票所圈出来的原因（并没有实际到现场收集数据要因：根据经验或投票所圈出来的原因（并没有实际到现场收集数据来验证）来验证）n真因：至现场对现物收集数据后，所验证出来的真正原因，也就是用真因：至现场对现物收集数据后，所验证出来的真正原因，也就是用数据圈出来的原因数据圈出来的原因 解析的内容解析的内容解析的内容解析的内容-查找真因查找真因查找真因查找真因解析的内容解析的内容查找原因查找原因n提出原因的方法提出原因的方法n 1.头脑风暴头脑风暴 头脑风暴是一种通过集思广益，发挥团体智慧，头脑风暴是一种通过集思广益，发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法n n 2.心智图法心智图法 心智图法（心智图法（Mind Mapping Method）又称为思维）又称为思维导图，是一项流行的全脑式学习方法导图，是一项流行的全脑式学习方法.大多数人都是视觉导向的，通过大多数人都是视觉导向的，通过应用结构、关键字、颜色、图像、声音等，将外部概念引入我们的思应用结构、关键字、颜色、图像、声音等，将外部概念引入我们的思维和生活。简而言之，心智图法就是将中心概念与关联概念连接起来维和生活。简而言之，心智图法就是将中心概念与关联概念连接起来的一种方法。的一种方法。n 心智图法通过应用全脑思考，来刺激我们的想象力和创造力。因心智图法通过应用全脑思考，来刺激我们的想象力和创造力。因此。它被认为是全面调动分析能力和创造能力的一种思考方法。此。它被认为是全面调动分析能力和创造能力的一种思考方法。n心智图法的功能主要包括：心智图法的功能主要包括：n（1）形象化人们的信息交换活动形象化人们的信息交换活动n（2）对收集起来的信息进行组织，重组以及过滤。对收集起来的信息进行组织，重组以及过滤。n（3）分析信息，实现信息结构化，并辨识出信息所包含的关键要点分析信息，实现信息结构化，并辨识出信息所包含的关键要点之间的联系。之间的联系。n（4）提高改进知识管理系统。心智图可以被用作可视化工作界面，提高改进知识管理系统。心智图可以被用作可视化工作界面，各种信息以及外部链接蕴藏各种信息以及外部链接蕴藏 其后。最新的心智图法软件能其后。最新的心智图法软件能够通过搜索引擎和内容刷新功能自动生成心智图。够通过搜索引擎和内容刷新功能自动生成心智图。n（5）以最佳方式生成和展示信息。心智图法能够自动在不同信息格以最佳方式生成和展示信息。心智图法能够自动在不同信息格式间进行转换，如：网页，项目管理信息文件，幻灯片，文档等。式间进行转换，如：网页，项目管理信息文件，幻灯片，文档等。n（6）更好地管理会议演讲，项目工程，提议讨论，调查研究，通讯更好地管理会议演讲，项目工程，提议讨论，调查研究，通讯联络等各种活动产生的信息，纵贯项目活动的准备，执行和后续等各联络等各种活动产生的信息，纵贯项目活动的准备，执行和后续等各个阶段。个阶段。心智图法心智图法n 应用心智图法是描绘设想中的项目体系的一种行之有效的方法，应用心智图法是描绘设想中的项目体系的一种行之有效的方法，在纸上画出框架或先在脑海中进行构思，然后在扩展到组织的所有领在纸上画出框架或先在脑海中进行构思，然后在扩展到组织的所有领域进行综合考虑。可以用这种方法设计整个体系：域进行综合考虑。可以用这种方法设计整个体系：n n 在品管圈进行过程中，心智图法可以帮我们解决很多问题，特别是在品管圈进行过程中，心智图法可以帮我们解决很多问题，特别是在在“解析解析”这一阶段，可以让我们全面的查找问题。这一阶段，可以让我们全面的查找问题。当我们需要查找问题产生的原因时，可以使用心智图，把我们所有需当我们需要查找问题产生的原因时，可以使用心智图，把我们所有需要考虑的问题都要考虑的问题都“画画”出来。因此，在我们的头脑当中能够形成一幅出来。因此，在我们的头脑当中能够形成一幅“全景图全景图”，既照顾到了宏观目标，又不会漏掉细枝末节。，既照顾到了宏观目标，又不会漏掉细枝末节。提出原因的方法提出原因的方法3 曼陀罗法曼陀罗法 曼陀罗法曼陀罗法（Mandala Thinking Method）是一种有助扩散）是一种有助扩散性思维的思考策略，利用一性思维的思考策略，利用一幅九宫格图，将主题写在中幅九宫格图，将主题写在中央，然后把由主题所引发的央，然后把由主题所引发的各种想法或联想写在其余的各种想法或联想写在其余的八个圈内。此法由问题的核八个圈内。此法由问题的核心出发，向八个方向去思考，心出发，向八个方向去思考，发挥八种不同的意见。发挥八种不同的意见。解析常用方法解析常用方法 解析常用方法解析常用方法解析常用方法解析常用方法n系统图法系统图法n关联图法关联图法n特性要因图法特性要因图法系统图法系统图法n 定义：定义：将事项间的关系透过系统化展开目的将事项间的关系透过系统化展开目的/手段或结果手段或结果/原因的原因的【系系统图统图】，以提示事项的全貌、明确事项的重点，为追求达成的目的与，以提示事项的全貌、明确事项的重点，为追求达成的目的与目标的最适当手段及策略之方法，称为目标的最适当手段及策略之方法，称为【系统图法系统图法】n系统图的特点系统图的特点：n1.对较为复杂或涉及面较广的项目或目标，效果更易突出，很容易对对较为复杂或涉及面较广的项目或目标，效果更易突出，很容易对事项进行展开事项进行展开n2.协调，归纳，统一成员的各种意见，把问题看得更全面协调，归纳，统一成员的各种意见，把问题看得更全面n3.容易整理，观看时简洁，直观，明了容易整理，观看时简洁，直观，明了系统图的分类系统图的分类n1.对策型系统图对策型系统图n以以“目的目的方法方法”方式展开，例如问题是方式展开，例如问题是“如何让提升品质如何让提升品质”，则开，则开始发问始发问“如何达成此目的如何达成此目的”，“方法有哪些方法有哪些”经研究发现有：经研究发现有：“推行推行零缺点运动零缺点运动”，“推行品质绩效奖励制度推行品质绩效奖励制度”等（以上为一次方法）。等（以上为一次方法）。“行零缺点运动行零缺点运动”有哪些方法？（二次方法）。后续同样就每项二次有哪些方法？（二次方法）。后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。这种系统图方法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。这种系统图主要用在对策拟定阶段。主要用在对策拟定阶段。系统图的分类系统图的分类n2.原因型系统图原因型系统图n以以“结果结果原因原因”方式展开，例如问题是方式展开，例如问题是“为何品质降低为何品质降低”，则开始，则开始发问发问“为何形成此结果为何形成此结果”，“原因有哪些原因有哪些”经研究发现原因是经研究发现原因是“人力人力不足不足”“新进人员多新进人员多”等（以上为一次原因）。接着以等（以上为一次原因）。接着以“人力不足人力不足”n“新进人员多新进人员多”等为结果，分别追问等为结果，分别追问“为何形成此结果为何形成此结果”“原因有哪原因有哪些些”其中，人力不足的原因有：其中，人力不足的原因有：“招聘困难招聘困难”“人员素质不高人员素质不高”等等（二次原因）后续同样就每项二次原因，展开成三次原因，最后建立（二次原因）后续同样就每项二次原因，展开成三次原因，最后建立原因型系统图。这种系统图主要用在解析阶段。原因型系统图。这种系统图主要用在解析阶段。系统图法系统图法 目前在企业内被广泛运用的图法，n制作步骤：制作步骤：有以下8项：n1组成制作小组，选择有相同经验或知识的人员。组成制作小组，选择有相同经验或知识的人员。n2决定主题：将希望解决的问题或想达成的目标，以粗体字写在卡片上，必要的时候，决定主题：将希望解决的问题或想达成的目标，以粗体字写在卡片上，必要的时候，以简结精练的文句来表示，但要让相关的人能够了解句中的含意。以简结精练的文句来表示，但要让相关的人能够了解句中的含意。n3记入所设定目标的限制条件，如此可使问题更明朗，而对策也更能依循此条件找出记入所设定目标的限制条件，如此可使问题更明朗，而对策也更能依循此条件找出来，此限制条件可依据人、事、时、地、物、来，此限制条件可依据人、事、时、地、物、费用费用、方法等分开表示。、方法等分开表示。n4第一次展开，讨论出达成目的方法，将其可能的方法写在卡片上，此方法如同对策第一次展开，讨论出达成目的方法，将其可能的方法写在卡片上，此方法如同对策型因果图中的大要因。型因果图中的大要因。n5第二次展开，把第一次展开所讨论出来的方法当作目的，为了达成目的，在哪些方第二次展开，把第一次展开所讨论出来的方法当作目的，为了达成目的，在哪些方法可以使用呢？讨论后，将它写在卡片上，这些方法则称之为第二次方法展开。法可以使用呢？讨论后，将它写在卡片上，这些方法则称之为第二次方法展开。n6以同样的要领，将第二次方法当成目的，展开第三次方法，如此不断地往下展开，以同样的要领，将第二次方法当成目的，展开第三次方法，如此不断地往下展开，直到大家认为可以具体展开行动，而且可以在日常管理活动中加以考核。直到大家认为可以具体展开行动，而且可以在日常管理活动中加以考核。n7制作实施方法的评价表，经过全体圈员讨论同意后，将最后一次展开的各种方法依制作实施方法的评价表，经过全体圈员讨论同意后，将最后一次展开的各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，对找到的原因用评价法进行筛选。其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，对找到的原因用评价法进行筛选。n8系统图制作完毕后，填入完成的年、月、日、地点、小组成员及其他必要的事项。系统图制作完毕后，填入完成的年、月、日、地点、小组成员及其他必要的事项。系统图法系统图法系统图法系统图法系统图法系统图法n注意事项：注意事项：n1.注意目的与手段之相呼应注意目的与手段之相呼应n2.针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；n3.针对改善对策可进行有效评价，从有效性、可行性、急迫性考虑；针对改善对策可进行有效评价，从有效性、可行性、急迫性考虑；关联图法关联图法n 关联图法关联图法关联图法关联图法n定义：定义：将所有有关系的原因全部列出，用自由发言的方式讨论出其因将所有有关系的原因全部列出，用自由发言的方式讨论出其因果关系，并以箭头链接，进一步整理出重要原因，然后掌握问题核心，果关系，并以箭头链接，进一步整理出重要原因，然后掌握问题核心，提出解决对策的方法。提出解决对策的方法。n特点：特点：1.以广阔的视野透视问题，可打破先入为主的观念，容易掌握以广阔的视野透视问题，可打破先入为主的观念，容易掌握关联关系，掌握重点。关联关系，掌握重点。n2.适合整理原因非常复杂的问题，比其他方法更易处理原因之间的关适合整理原因非常复杂的问题，比其他方法更易处理原因之间的关联关系联关系n3.圈员的共识容易形成，并有利于增长见识。圈员的共识容易形成，并有利于增长见识。n4.表现形式不受拘束，图形可自由绘制，有助于因素之间的链接和转表现形式不受拘束，图形可自由绘制，有助于因素之间的链接和转换。换。关联图的类型关联图的类型n1.单一目的型单一目的型 整个关联图中只有一个焦点问题。整个关联图中只有一个焦点问题。124536问题问题关联图的类型关联图的类型n多目的型多目的型 整个关联图中有两个或以上焦点问题。整个关联图中有两个或以上焦点问题。12问题问题3问题问题65问题问题4关联图法关联图法n制作步骤：制作步骤：n1.搜集广泛的情报，以作为关联图绘制之基础。搜集广泛的情报，以作为关联图绘制之基础。n2.寻找原因、重要项目。寻找原因、重要项目。n3.掌握根本要因。掌握根本要因。n4.接成因果关系，制成关联图。接成因果关系，制成关联图。n5.修正关联图形。修正关联图形。关联图形关联图形特性要因图法特性要因图法n 特性要因图法特性要因图法特性要因图法特性要因图法n定义：定义：当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时将这当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图型，这些图型称之为些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图型，这些图型称之为特性要因图。因其形状很像鱼骨，故又称特性要因图。因其形状很像鱼骨，故又称【鱼骨图鱼骨图】或或【因果图因果图】。特性要因图法特性要因图法 何时使用特性要因图？何时使用特性要因图？n考虑复杂的问题，客观找出可能的原因或对策考虑复杂的问题，客观找出可能的原因或对策n要因分析要因分析n 原因追求型特性要因图原因追求型特性要因图 n对策研拟对策研拟n 对策追求型特性要因图对策追求型特性要因图 特性要因图法特性要因图法n列出问题。列出问题。n决定大要因。决定大要因。4Ms：方法：方法(Methods)、人员（、人员（Man）、材料）、材料（Material）、机器设备（）、机器设备（Machine）。）。n决定中小要因。决定中小要因。n选出重要的原因。选出重要的原因。特性要因图法特性要因图法 小骨集约法小骨集约法n一、决定问题点（主题）一、决定问题点（主题）n二、收集语言资料：二、收集语言资料：n （1）10-15秒思考秒思考n （2）1-10张卡片或小便签纸张卡片或小便签纸n三、确认语言资料三、确认语言资料n （1）逐一确认每个）逐一确认每个idea，可删去完全相同者并随时增加新，可删去完全相同者并随时增加新idea。n （2）归纳每个）归纳每个idean四、整理成要因特性图四、整理成要因特性图n五、圈选重要要因五、圈选重要要因特性要因图法特性要因图法n 注意要点注意要点n大要因通常代表的是一个大要因通常代表的是一个具体方向具体方向。n中要因通常代表的是一个中要因通常代表的是一个概念、想法概念、想法。n小要因通常代表的是小要因通常代表的是具体事件具体事件。n至少要有至少要有4根大骨、根大骨、3根中骨及根中骨及2根小骨根小骨。一支特要因图就会有。一支特要因图就会有24个小个小要因要因，且这些要因都不能重复。，且这些要因都不能重复。n绘制大骨与中骨，以绘制大骨与中骨，以60为原则，把要因写在各股的末端，易整理，为原则，把要因写在各股的末端，易整理，易看懂。易看懂。特性要因图法特性要因图法n 注意要点注意要点n脑力激动或集体思考，致力于愉快的推动。脑力激动或集体思考，致力于愉快的推动。n原因分析非一次会议即可完成，但应设立完成日。原因分析非一次会议即可完成，但应设立完成日。n鱼骨图原因分析中只挑鱼骨图原因分析中只挑4-6项为要因（选项为要因（选80重要性者）。重要性者）。n先投票选要因，再依实际查核找出真因。先投票选要因，再依实际查核找出真因。n绘制完成，作确认修正后，记入必要事项，将有助于查检用，例：图绘制完成，作确认修正后，记入必要事项，将有助于查检用，例：图名称、日期、绘制者。名称、日期、绘制者。特性要因图法特性要因图法真因验证真因验证n 真因验证真因验证真因验证真因验证n验证方法：（三现原则现场、现物、现实）验证方法：（三现原则现场、现物、现实）n1、现场检验、现场检验n 现场验证就是到现场通过试验，取得数据来证明。现场验证就是到现场通过试验，取得数据来证明。n2、现场测试、测量、现场测试、测量n 现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标n 准进行比较，看其符合程度来证明。准进行比较，看其符合程度来证明。n3、调查、分析、调查、分析n 对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方式取得数据，对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方式取得数据，n 则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。n 真因验证真因验证n验证步骤：验证步骤：n1、把因果图、系统图或关联图的末端因素收集起来，因为末端因素、把因果图、系统图或关联图的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。n2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素，所谓不可抗拒的因素、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素，所谓不可抗拒的因素就是指活动圈乃至企业都无法采取新的对策。就是指活动圈乃至企业都无法采取新的对策。“拉闸停电拉闸停电”这是供电部门由于城市供电能力不足而这是供电部门由于城市供电能力不足而采取的分片拉闸限电措施，属于不可抗拒因素，所以采取的分片拉闸限电措施，属于不可抗拒因素，所以把它剔除出去，不作为确定主要原因的对象把它剔除出去，不作为确定主要原因的对象真因验证真因验证n验证步骤验证步骤n3、对末端因素的逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因，确认、对末端因素的逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因，确认就是要找出影响该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据就是要找出影响该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话，如数据表明该问题确实对问题有重大影响，就说话，如数据表明该问题确实对问题有重大影响，就“承认承认”它是主它是主要原因。如数据表明该因素对问题影响不大，就不承认该问题为主要要原因。如数据表明该因素对问题影响不大，就不承认该问题为主要要因，并予以排除。要因，并予以排除。个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查，再确认。就要再调查，再确认。真因验证真因验证n注意事项：注意事项：n1、在确认每条末端原因是否为主要原因时，应根据它对所分析的问、在确认每条末端原因是否为主要原因时，应根据它对所分析的问题影响程度大小来确定，而不能根据它是否容易解决来确定。题影响程度大小来确定，而不能根据它是否容易解决来确定。n2、末端因素要逐条确认（对鱼骨图中的小骨逐一确认），以免漏掉、末端因素要逐条确认（对鱼骨图中的小骨逐一确认），以免漏掉主要原因。主要原因。n3、现场测试、测量的数据要具有代表性，取平均值，不要收集一次、现场测试、测量的数据要具有代表性，取平均值，不要收集一次就做结论。就做结论。n总之，确认必须要活动圈成员到现场，亲自去观察、调查、测量、试总之，确认必须要活动圈成员到现场，亲自去观察、调查、测量、试验、取得数据才能为确定主要原因提供依据。只凭印象、感觉、经验验、取得数据才能为确定主要原因提供依据。只凭印象、感觉、经验来确认是依据不足的。来确认是依据不足的。解析之要领解析之要领n n 解析之要领解析之要领解析之要领解析之要领n1.列出现状把握之个大问题点。列出现状把握之个大问题点。n2.将各大问题点解析其要因。将各大问题点解析其要因。n3.要因需反复深入分析，直到找出源流。要因需反复深入分析，直到找出源流。n4.圈选出重要原因。圈选出重要原因。n5.依需要验证真因。依需要验证真因。解析之要领解析之要领 n 确定主要原因为制定对策提供了依据，为此确定主要原因为制定对策提供了依据，为此“确认确认”做得好，就做得好，就可为制定对策打下好基础。可为制定对策打下好基础。谢谢！谢谢！希望品管圈活动能够越办越好希望品管圈活动能够越办越好！