组织规模对组织设计的影响概述

A one 1.组织规模对组织设计的影响组织规模对组织设计的影响研究课题：研究课题：2.生命周期对组织设计的影响生命周期对组织设计的影响组织规模对组织设计的组织规模对组织设计的影响影响v组织规模的含义组织规模的含义v不同规模企业在组织结构方不同规模企业在组织结构方面的差别面的差别组织规模的含义组织规模的含义v组织规模即组织的大小。所谓组织组织规模即组织的大小。所谓组织规模是指一个组织所拥有的人员数规模是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的相互作用的量以及这些人员之间的相互作用的关系。人员的数量在某种意义上对关系。人员的数量在某种意义上对组织结构的影响是决定性的。组织组织结构的影响是决定性的。组织规模影响着组织的结构，在组织发规模影响着组织的结构，在组织发展的不同阶段，组织规模的影响又展的不同阶段，组织规模的影响又有所不同。有所不同。不同规模企业在组织结构方面不同规模企业在组织结构方面的差别的差别v规模化程度规模化程度v集权化程度集权化程度v复杂化程度复杂化程度v人员结构比列人员结构比列在规范化程度的区别在规范化程度的区别v大型组织大型组织可以通可以通过制定和实施严过制定和实施严格的规章制度，格的规章制度，并按照一定的工并按照一定的工作程序来控制和作程序来控制和实现标准化作业，实现标准化作业，员工和部门的业员工和部门的业绩也容易考核，绩也容易考核，因此组织的规模因此组织的规模化程度化程度较高较高。v小型组织小型组织可以凭可以凭借管理者的能力借管理者的能力来对组织进行控来对组织进行控制，组织显得比制，组织显得比较松散而富有活较松散而富有活力，因此规范化力，因此规范化程度比程度比较低较低。在集权化程度上的区别在集权化程度上的区别v大型组织中决策往往是由那些具有完全大型组织中决策往往是由那些具有完全控制权的高层主管做出的，因而组织的控制权的高层主管做出的，因而组织的集权化程度较高。集权化程度较高。v组织规模越大就越需要分权化，再分权组织规模越大就越需要分权化，再分权程度较高的组织中，决策更多的是在较程度较高的组织中，决策更多的是在较低的层次上作出来的，因此决策速度越低的层次上作出来的，因此决策速度越快，信息反馈的也就越及时。快，信息反馈的也就越及时。在复杂化程度上的区别在复杂化程度上的区别v大型组织大型组织的复杂化的复杂化程度高，随着组织程度高，随着组织规模的扩大，企业规模的扩大，企业的组织结构日趋复的组织结构日趋复杂化，主要表现在杂化，主要表现在横向复杂性和纵向横向复杂性和纵向复杂性。复杂性。v小型组织小型组织的复杂的复杂化程度低。化程度低。在人员结构比率的区别在人员结构比率的区别v在迅速成长的组织中，管理人员比其他在迅速成长的组织中，管理人员比其他人员增幅大得多。人员增幅大得多。v在组织衰退过程中，管理人员的减幅要在组织衰退过程中，管理人员的减幅要比其他人员减幅笑的多。比其他人员减幅笑的多。v总结总结：专业人员比列上升，中高层行政：专业人员比列上升，中高层行政人员的比列下将最终达到一个相对均衡人员的比列下将最终达到一个相对均衡的状态。的状态。大型组织和小型组织的区别大型组织和小型组织的区别大型组织大型组织小型组织小型组织规模经济性规模经济性适应性适应性 灵活性灵活性全球发展全球发展区域发展区域发展集权化集权化程度比较高程度比较高分权化分权化程度比较高程度比较高纵向分层纵向分层 机械式机械式扁平结构扁平结构 有机式有机式复杂结构复杂结构简单结构简单结构稳定的市场稳定的市场寻找利基（寻找利基（NicheNiche）市场）市场管理人员比率下降管理人员比率下降其他人员比率下降其他人员比率下降“组织人组织人”企业家企业家组织规模对组织设计的影响组织规模对组织设计的影响结构要素结构要素小型企业小型企业大型企业大型企业1.1.管理层次数目管理层次数目少少多多2.2.部门和职务数量部门和职务数量少少多多3.3.分权程度分权程度低低高高4.4.技术和职能的专业化技术和职能的专业化低低 高高5.5.正规化程度正规化程度低低高高6.6.书面沟通和文件数量书面沟通和文件数量少少多多7.7.专业人员比率专业人员比率小小大大8.8.文书、办事人员比率文书、办事人员比率小小大大9.9.中高层行政人员比率中高层行政人员比率大大小小彼得彼得布劳对组织规模与结构关系的分析布劳对组织规模与结构关系的分析美美 国国 组组 织织 学学 家家 彼彼 得得 布布 劳劳（Peter Peter BlauBlau）在在分分析析总总结结组组织织规规模模对对组组织织结结构构的的影影响响时时，明明确确指指出出：“规规模模是是影影响响组组织织结结构构最最重重要要的的因因素素，但但是是，在在组组织织初初期期组组织织规规模模对对组组织织结结构构的的影影响响要要大大于于当当组组织织规规模模达达到到一一定定程程度度后后再再扩扩大大时时对对组组织织结结构构的的影影响响程程度度。”例例如如，当当一一个个组组织织的的总总人人数数从从原原来来的的600600人人增增加加到到700700人人时时，其其对对组组织织结结构构的的影影响响程程度度就就大大于于从从原原来来26002600人人增增加加到到27002700人的影响。人的影响。布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图组织规模组织规模低低高高组组织织结结构构差差异异化化程程度度600 7002600 2700Y2X2Y1X1小结小结v组织结构决定了一个组织的性质和功能、组织内部组织结构决定了一个组织的性质和功能、组织内部信息沟通的方式和权力责任关系。组织就是在这个信息沟通的方式和权力责任关系。组织就是在这个基础上，通过各组织要素的互动，最终实现组织目基础上，通过各组织要素的互动，最终实现组织目标。组织的实质虽然是人的活动和人与人之间的关标。组织的实质虽然是人的活动和人与人之间的关系，但组织结构却是组织中人与人发生相互作用的系，但组织结构却是组织中人与人发生相互作用的基础。基础。v 结构对组织的重要性还表现在：结构对组织的重要性还表现在：v它是保持组织内部关系持久、稳定、有序化以形它是保持组织内部关系持久、稳定、有序化以形成组织合力的手段；成组织合力的手段；v使一个组织的管理者获得必要的对组织进行控制使一个组织的管理者获得必要的对组织进行控制的权威和手段；的权威和手段；v增强组织成员协同地完成组织目标的可能性；增强组织成员协同地完成组织目标的可能性；有利于加强和改善组织内部信息沟通；有利于加强和改善组织内部信息沟通；要要进行组织变革，同时必须从组织结构上着手，调整进行组织变革，同时必须从组织结构上着手，调整组织结构是进行组织变革的重要手段。组织结构是进行组织变革的重要手段。生命周期对组织设计的影响生命周期对组织设计的影响v概念概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段，称之为企组织危机，企业的这种成长过程和阶段，称之为企业的生命周期。业的生命周期。v19721972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（Larry Larry E.GreinerE.Greiner）在组织成长的演变和变革一文中，）在组织成长的演变和变革一文中，第一次提出了企业生命周期的概念，划分为第一次提出了企业生命周期的概念，划分为5 5个阶段。个阶段。v19831983年年美美国国的的奎奎因因（Robert Robert E.QuinnE.Quinn）和和卡卡梅梅隆隆（Kim Kim CameronCameron）在在组组织织的的生生命命周周期期和和效效益益标标准准一一文文中中，把把组组织织生生命命周周期期简简化化为为四四个个阶阶段段：创创业业阶阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。生命周期演进的阶段生命周期演进的阶段v创业阶段创业阶段(Entrepreneurial stage)v集合阶段集合阶段 （Collectivity stage）v规范化阶段规范化阶段 （Formalization stage）v精细阶段精细阶段 （Elaboration stage）创业阶段创业阶段v主要特点：主要特点：v公公司司创创建建者者多多是是技技术术人人员员或或企企业业主主，他他奉奉行行技技术术导导向向和和市市场场导导向向，把把全全部部精精力力集集中中在在制制造造和和销销售售新产品上，并不重视管理方面的活动。新产品上，并不重视管理方面的活动。v企企业业往往往往还还没没有有正正式式的的、稳稳定定的的组组织织结结构构，分分工工粗，职工间的交流多采用非正式的方式。粗，职工间的交流多采用非正式的方式。v每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。v对对企企业业内内部部活活动动的的控控制制，主主要要依依靠靠才才依依靠靠创创业业者者亲自监督。亲自监督。主要危机：主要危机：领导危机领导危机 v解决方法：解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新创业人学会当管理者或聘请一名新的优的优秀领导人。秀领导人。案例：案例：vappleapple计算机公司的创业阶段始于计算机公司的创业阶段始于Steven JobsSteven Jobs和和Stephen WozniakStephen Wozniak在在WozniakWozniak父母的修车房中创立。软件公司父母的修车房中创立。软件公司像像MicrosoftMicrosoft和和lotus Developmentlotus Development的创的创业阶段是它们编写和上市销售最初的软业阶段是它们编写和上市销售最初的软件阶段件阶段.当当AppleApple开始迅速成长时，开始迅速成长时，A.C.MarkkulaA.C.Markkula则成为公司的领导，因为则成为公司的领导，因为无论是无论是JobsJobs还是还是WozniakWozniak都不具备能力和都不具备能力和责任去管理这个正在扩张的公司。责任去管理这个正在扩张的公司。集合阶段集合阶段 v主要特点：主要特点：v建建立立按按职职能能划划分分的的组组织织结结构构，人人员员有有较较明明确确的职责和分工。的职责和分工。v主主要要的的管管理理制制度度初初步步建建立立起起来来。如如建建立立起起比比较较正正规规的的会会计计制制度度，采采购购、销销售售、仓仓库库管管理理也有相关的管理制度。也有相关的管理制度。v初初步步建建立立职职工工的的激激励励制制度度和和工工作作标标准准。以以部部分代替领导人的亲自监督。分代替领导人的亲自监督。v职职工工之之间间的的沟沟通通开开始始采采用用正正式式的的、书书面面的的沟沟通方式。通方式。v公公司司经经理理及及其其高高级级助助手手掌掌握握各各项项指指挥挥、决决策策权权利利，下下层层管管理理人人员员只只能能是是职职能能专专家家，执执行行命令，没有自主权。命令，没有自主权。危机：危机：缺乏自主权危机缺乏自主权危机解决方法解决方法：实行分权，并在分权实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。的控制和协调。v案例：案例：appleapple公司在迅速成长的公司在迅速成长的1978198119781981年间处在集合阶段，当年间处在集合阶段，当主要生产线建成是，雇员们就投入主要生产线建成是，雇员们就投入到企业中并且有超过到企业中并且有超过20002000人签约受人签约受雇。雇。规范化阶段规范化阶段 v主要特点：主要特点：v实实行行分分权权制制的的组组织织结结构构，日日常常的的生生产产经经营营权权下放到由较低的管理层次来行使。下放到由较低的管理层次来行使。v高高层层管管理理主主要要从从事事经经营营战战略略和和重重大大的的财财务务、人事决策，以及处理公司的例外性事物。人事决策，以及处理公司的例外性事物。v组组织织结结构构强强调调专专业业化化、制制度度化化、规规范范化化，规规章制度得到进一步健全并得到严格的执行。章制度得到进一步健全并得到严格的执行。v对对下下级级职职工工的的考考核核和和激激励励，不不凭凭领领导导者者个个人人的的感感情情和和印印象象，而而依依靠靠正正规规的的、客客观观的的奖奖惩惩制度。制度。v书面的、正式的信息沟通方式大大增加书面的、正式的信息沟通方式大大增加。v危机：危机：文牍主义（官僚）危机文牍主义（官僚）危机 v解决方法解决方法：实行协作、团队的新实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管观念，实行更具柔性和灵活性的管理理 精细阶段精细阶段 v主要特点主要特点：v注注意意通通过过小小组组的的群群体体活活动动来来迅迅速速解解决决各各种问题，该小组由各职能部门人集合；种问题，该小组由各职能部门人集合；v常常采用矩阵的组织结构；常常采用矩阵的组织结构；v削削减减公公司司总总部部职职员员，分分派派到到各各个个小小组组中中去，起咨询作用而不是现场指挥。去，起咨询作用而不是现场指挥。v物物质质奖奖励励是是依依据据小小组组的的工工作作成成绩绩，而而不不是个人成绩。是个人成绩。v在在整整个个组组织织中中鼓鼓励励创创新新精精神神，反反对对僵僵化化、守旧。守旧。企企业业发发展展到到这这一一阶阶段段，达达到到了了成成熟熟阶阶段段，但但它它仍仍需需要要更更新新，以以适适应应变变化化了了的的内内外外部部环环境境。面面对对更更新新，企企业业可可能能由由三三种种发发展前途：展前途：1 1）企企业业又又进进行行了了进进一一步步改改革革和和创创新新。如如高高层层管管理理人人员员的的经经常常培培训训和和更更替替、机机构构和和规规章章的的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。精简，使得企业得到进一步的发展和成长。（2 2）作作为为一一个个成成熟熟的的企企业业而而稳稳定定存存在在。保保持持已有的规模和市场份额。已有的规模和市场份额。（3 3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。退下去。v案例：案例：在在AppleApple公司的力图更新阶段，高层领导公司的力图更新阶段，高层领导就被更换过两次，即就被更换过两次，即John sculleyJohn sculley和他的后任和他的后任Mickae SpindlerMickae Spindler都被迫辞职，都被迫辞职，Gilber AmelioGilber Amelio最近最近获得执掌权并努力是获得执掌权并努力是AppleApple的销售和利润回复成长的销售和利润回复成长.Sculley.Sculley和和SpindlerSpindler为努力控制成本和提高边际利为努力控制成本和提高边际利润而消减了数千个工作岗位。润而消减了数千个工作岗位。AmelioAmelio正面临着某个正面临着某个未来未来AppleApple首席执行官的威胁性挑战，公司也同时面首席执行官的威胁性挑战，公司也同时面临着创造新产品和大量消减成本以保持竞争力的要临着创造新产品和大量消减成本以保持竞争力的要求。组织需要勇敢的领导面对这个阶段的危机和向求。组织需要勇敢的领导面对这个阶段的危机和向新时代迈进，如果成熟的组织不能越过周期性的更新时代迈进，如果成熟的组织不能越过周期性的更新，它们就将衰退。能够度过第一年的企业中有新，它们就将衰退。能够度过第一年的企业中有84%84%在在5 5年之内仍将失败，因为它们不能够从创业阶段实年之内仍将失败，因为它们不能够从创业阶段实行转变。并且当组织跨入生命周期未来阶段是这种行转变。并且当组织跨入生命周期未来阶段是这种转变将更为困难。不能成功解决有关转变问题的组转变将更为困难。不能成功解决有关转变问题的组织，其成长会受到限制甚至导致失败。织，其成长会受到限制甚至导致失败。组织在生命周期四个阶段上的特点组织在生命周期四个阶段上的特点特点特点创业阶段创业阶段非官僚行政机构非官僚行政机构集合阶段集合阶段前官僚行政机构前官僚行政机构规范化阶段规范化阶段官僚行政机构官僚行政机构精细阶段精细阶段强官僚行强官僚行政机构政机构结构结构非规范性，个人表非规范性，个人表现现基本上非规范，有基本上非规范，有某些程序某些程序规范性程序，劳动规范性程序，劳动分工和新的专业化分工和新的专业化增加增加官僚制的团官僚制的团队工作，小队工作，小公司思维公司思维产品和服产品和服务务单一产品或服务单一产品或服务有主要产品或服务有主要产品或服务有差别有差别产品或服务线产品或服务线多重产品或多重产品或服务线服务线奖金和控奖金和控制系统制系统个人，家长式个人，家长式个人，服务于劳动个人，服务于劳动非人际交流，规范非人际交流，规范化的系统化的系统广泛性，改广泛性，改变产品和部变产品和部门门创新创新由业主，管理者由业主，管理者由雇员和管理员由雇员和管理员由独立的创新团体由独立的创新团体由机构化的由机构化的研发部门研发部门目标目标生存生存成长成长内部稳定，扩大市内部稳定，扩大市场场名誉，完备名誉，完备的组织的组织高层管理高层管理风格风格个人制，企业主制个人制，企业主制激励忠诚，指明方激励忠诚，指明方向向控制性委派控制性委派团队方法，团队方法，抨击官僚制抨击官僚制本章小结本章小结q组织规模对组织结构的组织规模对组织结构的影响影响组织规模的含义组织规模的含义不同规模企业在组织不同规模企业在组织结构方面的差别结构方面的差别q组织生命周期对组织结组织生命周期对组织结构的影响构的影响不同生命周期阶段组不同生命周期阶段组织结构的特点织结构的特点