组织行为--组织结构与设计

项目八项目八 组织行为组织行为-组织结构与设计组织结构与设计主讲：主讲：知识目标：知识目标：1、掌握组织结构的定义；、掌握组织结构的定义；2、掌握组织结构设计的、掌握组织结构设计的流程和内容；流程和内容；3、掌握制约组织设计的、掌握制约组织设计的影响因素。影响因素。技能目标：技能目标：能够结合组织能够结合组织的特点为其进行的特点为其进行合理的组织设计。合理的组织设计。主要教学目标主要教学目标讨讨 论论广州城建职业学院广州城建职业学院有哪些机构？有哪些机构？任务一任务一 组织结构认知组织结构认知 v组织结构组织结构是组织中全体员工为实现组织目标，在是组织中全体员工为实现组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权力管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。方面所形成的结构体系。v组织结构图组织结构图：又称组织树，它用图形的方式表示又称组织树，它用图形的方式表示组织内的职权关系和主要职能。组织图的垂直形组织内的职权关系和主要职能。组织图的垂直形态，显示权力和责任的关系体系，其水平形态则态，显示权力和责任的关系体系，其水平形态则显示分工与部门化的分组现象。显示分工与部门化的分组现象。v职能结构职能结构，即完成组织目标所需的各项业务工作，即完成组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系。及其比例和关系。总总总总 经经经经 理理理理 总裁总裁总裁总裁 车用电池事业部车用电池事业部车用电池事业部车用电池事业部 销售科销售科销售科销售科 研究开发部研究开发部研究开发部研究开发部 财务部财务部财务部财务部 人事部人事部人事部人事部 计划处计划处计划处计划处 供应处供应处供应处供应处 电池事业部电池事业部电池事业部电池事业部微型电池事业部微型电池事业部微型电池事业部微型电池事业部 财务科财务科财务科财务科 电瓶厂电瓶厂电瓶厂电瓶厂 电木厂电木厂电木厂电木厂 销售科销售科销售科销售科 干电池厂干电池厂干电池厂干电池厂 手电筒厂手电筒厂手电筒厂手电筒厂 工业用电池厂工业用电池厂工业用电池厂工业用电池厂 生产计划科生产计划科生产计划科生产计划科 微型电池厂微型电池厂微型电池厂微型电池厂 销售服务部销售服务部销售服务部销售服务部 微型电池微型电池微型电池微型电池 研究室研究室研究室研究室 设备处设备处设备处设备处 v部门结构部门结构，即各管理部门的构成，是组织的横向，即各管理部门的构成，是组织的横向结构。结构。v层次结构层次结构，即各管理层次的构成，是组织的纵向，即各管理层次的构成，是组织的纵向结构。结构。v职权机构职权机构，即各层次、各部门在权力和责任方面，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。的分工及相互关系。组织结构分类组织结构分类 一、直线制一、直线制 直线制组织结构直线制组织结构厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长v一切管理职能基本上都由行政负责人自己执行一切管理职能基本上都由行政负责人自己执行一切管理职能基本上都由行政负责人自己执行一切管理职能基本上都由行政负责人自己执行 。v特点：特点：特点：特点：AA、适合组织规模小的组织。、适合组织规模小的组织。、适合组织规模小的组织。、适合组织规模小的组织。BB、组织目标离个人近。、组织目标离个人近。、组织目标离个人近。、组织目标离个人近。C C、个人参与决策的机会多。、个人参与决策的机会多。、个人参与决策的机会多。、个人参与决策的机会多。DD、员工工作满足感强、员工工作满足感强、员工工作满足感强、员工工作满足感强二、职能制二、职能制 厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长图图85 85 职能制组织结构职能制组织结构职能科室职能科室职能科室职能科室职能组职能组职能组职能组 行行政政负负责责人人设设有有相相应应的的职职能能机机构构，这这些些职职能能机机构构在在自自己己的的业业务务范范围围内内，都都有有权权向向下级下达命令和指示。下级下达命令和指示。三、直线三、直线职能制职能制 厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长图图86 86 直线直线职能制组织结构职能制组织结构职能科室职能科室职能科室职能科室职能组职能组职能组职能组 直直线线一一职职能能制制的的职职能能机机构构，是是按按照照一一定定的的专专业业分分工工，担担负负着着计计划划、生生产产、技技术术、销售和财务等方面的管理业务销售和财务等方面的管理业务。四、分权事业部制四、分权事业部制 公司公司职能机构职能机构职能机构职能机构事业部事业部1事业部事业部3事业部事业部2职职能能机机构构职职能能机机构构职职能能机机构构职职能能机机构构职职能能机机构构职职能能机机构构工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂图图87 87 分权的事业部制结构分权的事业部制结构事业部制事业部制 总总总总 经经经经 理理理理 总裁总裁总裁总裁 车用电池事业部车用电池事业部车用电池事业部车用电池事业部 销售科销售科销售科销售科 研究开发部研究开发部研究开发部研究开发部 财务部财务部财务部财务部 人事部人事部人事部人事部 计划处计划处计划处计划处 供应处供应处供应处供应处 电池事业部电池事业部电池事业部电池事业部微型电池事业部微型电池事业部微型电池事业部微型电池事业部 财务科财务科财务科财务科 电瓶厂电瓶厂电瓶厂电瓶厂 电木厂电木厂电木厂电木厂 销售科销售科销售科销售科 干电池厂干电池厂干电池厂干电池厂 手电筒厂手电筒厂手电筒厂手电筒厂 工业用电池厂工业用电池厂工业用电池厂工业用电池厂 生产计划科生产计划科生产计划科生产计划科 微型电池厂微型电池厂微型电池厂微型电池厂 销售服务部销售服务部销售服务部销售服务部 微型电池微型电池微型电池微型电池 研究室研究室研究室研究室 设备处设备处设备处设备处 总总公公司司领领导导下下设设立立多多个个事事业业部部，各各事事业业部部都都有有各各自自独独立立的的产产品品和和市市场场，实实行行独独立立核算。核算。这这种种组组织织结结构构形形式式突突出出的的特特点点是是“集集中中决策，分散经营决策，分散经营”。讨讨 论论试分析事业部制结试分析事业部制结构的利与弊？构的利与弊？事业部制的优点事业部制的优点 v第一，每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未第一，每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也来发展，也能灵活地处理市场出现的新情况能灵活地处理市场出现的新情况，并迅速地做并迅速地做出反应；出反应；v第二，第二，有利于最高层领导摆脱日常行政事务有利于最高层领导摆脱日常行政事务，成为坚强有，成为坚强有力的决策机构，同时又力的决策机构，同时又能使各事业部发挥各自的主动性和能使各事业部发挥各自的主动性和创造性创造性，提高整个组织的效益；，提高整个组织的效益；v第三，各个事业部之间可以第三，各个事业部之间可以有适当的比较和竞争有适当的比较和竞争，从而达，从而达到增强企业活力，促进企业发展的目的；到增强企业活力，促进企业发展的目的；v第四，各个事业部第四，各个事业部自主经营、责任明确，目标管理和自我自主经营、责任明确，目标管理和自我控制能有效地进行控制能有效地进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅，在这样的条件下，高层领导的管理幅度可以适当扩大；度可以适当扩大；v第五，事业部作为第五，事业部作为独立的利润核算中心独立的利润核算中心，容易考核各个事，容易考核各个事业部的业绩，用以指导组织的战略决策。业部的业绩，用以指导组织的战略决策。事业部制的不足事业部制的不足 v第一，各个事业部都需要设置一套齐全的职能机第一，各个事业部都需要设置一套齐全的职能机构，因而构，因而用人较多，费用较高用人较多，费用较高；v第二，各事业部自主经营、独立核算，从各事业第二，各事业部自主经营、独立核算，从各事业部自身利益考虑问题较多，忽视整个组织的利益，部自身利益考虑问题较多，忽视整个组织的利益，影响各个事业部之间的合作影响各个事业部之间的合作；v第三，各个事业部如果过分独立，第三，各个事业部如果过分独立，容易造成资源容易造成资源浪费，浪费，比如销售部门、采购部门、营销和品牌维比如销售部门、采购部门、营销和品牌维护部门的重复设置等。护部门的重复设置等。超事业部组织结构超事业部组织结构董事长董事长副董事长副董事长副董事长副董事长财财务务计划研计划研制制监监察察人人事事公共关公共关系系技技术术法法律律消消费费类类产产品品服服务务部部门门2个总部，个总部，10个个事事业业部部，3个个子公司子公司工工业业用用产产品品元元件件部部门门2个总部，个总部，9个个 事事 业业部部，5个个部部电电力力设设备备部门部门2个总部，个总部，10个个事事业业部部国际部门国际部门6个个 事事 业业部部，11个个子公司子公司技技术术设设备备材料部门材料部门3个总部，个总部，15个个事事业业部部，4个个部部五、矩阵制五、矩阵制 总经理总经理工程部工程部生产部生产部销售部销售部财务部财务部A项目项目(产品产品)经理经理B项目项目(产品产品)经理经理C项目项目(产品产品)经理经理矩阵制矩阵制 按按按按职职职职能能能能划划划划分分分分的的的的部部部部门门门门和和和和按按按按产产产产品品品品(或或或或项项项项目目目目，或或或或服服服服务务务务等等等等)划划划划分分分分的的的的部部部部门门门门结结结结合合合合起起起起来来来来组组组组成成成成一一一一个个个个矩矩矩矩阵阵阵阵，使使使使同同同同一一一一名名名名员员员员工工工工既既既既同同同同原原原原职职职职能能能能部部部部门门门门保保保保持持持持组组组组织织织织与与与与业业业业务务务务上上上上的的的的联联联联系系系系，又参加产品或项目小组的工作。又参加产品或项目小组的工作。又参加产品或项目小组的工作。又参加产品或项目小组的工作。矩矩阵阵制制组组织织现现在在运运用用得得非非常常广广泛泛，但但是是，由由于于有有两两个个实实际际的的权权力力中中心心，协协调调工工作作的的难难度度较较大大，需需要要职职能能部部门门与与项项目目管管理理者者团团结结协协作作才才能能很很好好地地运运作作，否否则则容容易易造造成成两两个个指指挥挥声声音音，让让员员工工处处于于矛盾和无所适从的状态。矛盾和无所适从的状态。矩阵制矩阵制 厂厂厂厂 长长长长（总裁）（总裁）（总裁）（总裁）职能部门职能部门职能部门职能部门 （3 3）职能部门职能部门职能部门职能部门 （1 1）职能部门职能部门职能部门职能部门 （2 2）甲产品（项目）办公室甲产品（项目）办公室甲产品（项目）办公室甲产品（项目）办公室 乙产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室 丙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造及质量控制制造及质量控制制造及质量控制制造及质量控制采购及财务管理采购及财务管理采购及财务管理采购及财务管理合同管理合同管理合同管理合同管理采购、财务采购、财务采购、财务采购、财务采购、财务采购、财务采购、财务采购、财务采购、财务采购、财务采购、财务采购、财务合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组六、扁平化六、扁平化 扁平化扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。增加与分权。任务二任务二 组织结构设计组织结构设计v组织结构设计组织结构设计组织结构设计组织结构设计，就是把为实现组织目标而需完成，就是把为实现组织目标而需完成，就是把为实现组织目标而需完成，就是把为实现组织目标而需完成的工作划分为若干性质不同的业务工作，然后再的工作划分为若干性质不同的业务工作，然后再的工作划分为若干性质不同的业务工作，然后再的工作划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作把这些工作把这些工作把这些工作“组合组合组合组合”成部门，并确定各部门的职成部门，并确定各部门的职成部门，并确定各部门的职成部门，并确定各部门的职责与职权。责与职权。责与职权。责与职权。v组织结构设计就是组织结构设计就是组织结构设计就是组织结构设计就是对组织内的层次、部门和职权对组织内的层次、部门和职权对组织内的层次、部门和职权对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分进行合理的划分进行合理的划分进行合理的划分。组织结构设计的具体制约因素组织结构设计的具体制约因素 关键职能关键职能制度化程度制度化程度规范化程度规范化程度 集权程度集权程度管理层次管理层次幅度幅度专业化程度专业化程度分工形式分工形式制约因素制约因素设计组织结构时需要回答的设计组织结构时需要回答的6个问题个问题 关键问题关键问题提供的答案提供的答案对工作进行分组的基础是什么对工作进行分组的基础是什么？部门化部门化把任务分解成各自独立的工作把任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度？应细化到什么程度？工作专门化工作专门化一个管理者可以有效地指导多一个管理者可以有效地指导多少个员工？少个员工？管理幅度管理幅度员工个人和工作群体向谁汇报员工个人和工作群体向谁汇报工作？工作？命令链命令链决策权应该放在哪一级？决策权应该放在哪一级？集权与分权集权与分权应该如何利用规章制度约束人应该如何利用规章制度约束人的行为？的行为？正规化和标正规化和标准化准化组织结构设计内容组织结构设计内容组织职能设计组织职能设计部门设计部门设计横向协调设计横向协调设计管理幅度与层次设计管理幅度与层次设计集权与分权设计集权与分权设计高层与基层结构设计高层与基层结构设计组织结构设计组织结构设计 1 1根据功能设置部门根据功能设置部门 2 2、部门设置要做到层次合理、部门设置要做到层次合理 3 3、用人越少越好，功能越全越好、用人越少越好，功能越全越好 4 4、部门设置在前，人员安置在后、部门设置在前，人员安置在后 5 5、命令统一的原则、命令统一的原则企业组织设计的五大原则企业组织设计的五大原则组织结构设计的流程和内容组织结构设计的流程和内容 设计程序设计程序设计工作内容设计工作内容确定设计原则确定设计原则根据组织的特点，确定组织设计的原则和主要考虑的因根据组织的特点，确定组织设计的原则和主要考虑的因素素职能分析和设职能分析和设计计确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各项管理业确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计务和工作中，进行管理业务的总体设计结构框架的设结构框架的设计计设计各个部门、管理层次和幅度、岗位及其责任、权力，设计各个部门、管理层次和幅度、岗位及其责任、权力，确定组织结构图确定组织结构图运作方式设计运作方式设计控制、信息交流、综合、协调等方式和制度设计控制、信息交流、综合、协调等方式和制度设计管理规范设计管理规范设计主要设计管理工作程序、管理工作标准、管理工作方法、主要设计管理工作程序、管理工作标准、管理工作方法、管理人员的行为规范管理人员的行为规范人员配备人员配备根据组织结构图，定质、定量地配备各级各类人员根据组织结构图，定质、定量地配备各级各类人员运行制度设计运行制度设计设计管理部门和人员绩效考核制度，设计工资和奖金分设计管理部门和人员绩效考核制度，设计工资和奖金分配制度，设计晋升制度，设计出差管理制度等配制度，设计晋升制度，设计出差管理制度等反馈和修正反馈和修正将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正各项设计进行必要的修正一、一、组织的主要职能分析和部门设计组织的主要职能分析和部门设计v不同类型的组织，其核心业务或职能不同，不同类型的组织，其核心业务或职能不同，需要在组织结构上有所反映，以突出这些需要在组织结构上有所反映，以突出这些职能的地位和作用。职能的地位和作用。v明确了组织的主要职能，在组织结构设计明确了组织的主要职能，在组织结构设计时，就可以在组织结构中有意识地加强该时，就可以在组织结构中有意识地加强该职能，与组织的任务保持一致。职能，与组织的任务保持一致。典型组织的主要职能典型组织的主要职能 典型组织典型组织主要职能主要职能学校学校教学、科研、德育、实验室、后勤、行政管理教学、科研、德育、实验室、后勤、行政管理制造企业制造企业工程技术、生产制造、采购、销售、研究开发、财工程技术、生产制造、采购、销售、研究开发、财务、人事务、人事百货公司百货公司商品销售、营销、商店物流、仓储、会计和出纳、商品销售、营销、商店物流、仓储、会计和出纳、人事人事供电公司供电公司输电变电设计、建设、运行管理、采购、销售、维输电变电设计、建设、运行管理、采购、销售、维修、财务、人事修、财务、人事油品销售油品销售油库技工、油品配送、安全员、加油工、会计油库技工、油品配送、安全员、加油工、会计突出强调研发为中心职能的组织结构突出强调研发为中心职能的组织结构总经理总经理研发研发中心中心生产生产中心中心销售销售中心中心研发办公室研发办公室研发领导小组研发领导小组以销售为关键职能的组织结构以销售为关键职能的组织结构总经理总经理市场营销部市场营销部市场研究市场研究营销目标和战略营销目标和战略推销、广告推销、广告经营计划与考核经营计划与考核技术部技术部生产部生产部财务部财务部人事部人事部二、管理层次和幅度设计二、管理层次和幅度设计 v组织层次差异及优缺点比较组织层次差异及优缺点比较 高层结构形式高层结构形式扁平结构形式扁平结构形式优点优点缺点缺点管理幅度小，指导具体管理幅度小，指导具体管理幅度大，负荷重，精力分散，对下管理幅度大，负荷重，精力分散，对下属指导不具体属指导不具体管理幅度小，不需要设置副手，避免多管理幅度小，不需要设置副手，避免多重领导重领导管理幅度大，对管理者素质要求高，配管理幅度大，对管理者素质要求高，配备副手，协调难度大备副手，协调难度大管理幅度小，容易合作和决策管理幅度小，容易合作和决策人数多，决策相对困难人数多，决策相对困难管理职位多，晋升机会多管理职位多，晋升机会多缺乏晋升空间缺乏晋升空间缺点缺点优点优点层次多，管理人员多，横向协调难度大层次多，管理人员多，横向协调难度大管理人数少，费用低管理人数少，费用低层次多，信息传递慢，容易误解和失真层次多，信息传递慢，容易误解和失真信息传递快，失真少信息传递快，失真少计划和控制复杂计划和控制复杂计划和控制更容易实现计划和控制更容易实现高层和基层脱节严重高层和基层脱节严重高层和基层联系密切高层和基层联系密切主管人与下属构成小群体，专门人才少，主管人与下属构成小群体，专门人才少，难以解决复杂任务难以解决复杂任务主管人员与下属能够结成较大的集体，主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于完成复杂任务有利于完成复杂任务三、部门的岗位职责设计三、部门的岗位职责设计 在进行部门的岗位职责设计时，首先要在进行部门的岗位职责设计时，首先要面对的是面对的是权力的划分权力的划分，在分配了权力以后，在分配了权力以后，就可以对就可以对部门和岗位职责部门和岗位职责进行具体的描述进行具体的描述和规范。和规范。集团公司研发部职责集团公司研发部职责主要职能主要职能具体职责具体职责信息调查、分析信息调查、分析及时了解国内外本行业技术发展状况及时了解国内外本行业技术发展状况搜集国内外本行业技术发展信息，并进行专业分析与研究搜集国内外本行业技术发展信息，并进行专业分析与研究编制国内外本行业技术发展信息调研报告，上报主管副总经理编制国内外本行业技术发展信息调研报告，上报主管副总经理新产品研发新产品研发根据市场需求情况，组织开发相关新产品，并负责办理开发此项产品根据市场需求情况，组织开发相关新产品，并负责办理开发此项产品的立项、审批等手续的立项、审批等手续组织制订新产品研发项目的实施计划，组织新产品研发工作的实施，组织制订新产品研发项目的实施计划，组织新产品研发工作的实施，并组织对新产品进行鉴定并组织对新产品进行鉴定按照客户要求，组织对新产品进行改进按照客户要求，组织对新产品进行改进负责各类技术性文件的保管，保护自有知识产权负责各类技术性文件的保管，保护自有知识产权编制产品实现过程所需的各类技术文件编制产品实现过程所需的各类技术文件评估客户来样的技术实现能力评估客户来样的技术实现能力技术支持与监督技术支持与监督参与合同的评审，对合同中有关技术内容进行确认与协调参与合同的评审，对合同中有关技术内容进行确认与协调对产品售后服务提供有关技术支持对产品售后服务提供有关技术支持参与对不合格品的技术评审参与对不合格品的技术评审参与生产部门质量检查报告分析和统计参与生产部门质量检查报告分析和统计参与工艺流程改良设计方案的制订参与工艺流程改良设计方案的制订研发原材料（云母等）的特性，为生产作基础性服务研发原材料（云母等）的特性，为生产作基础性服务质量控制质量控制把关各子公司产品质量检验，确保成品合格率把关各子公司产品质量检验，确保成品合格率做好相关质量检查记录，制作并审核公司有关产品与质量分析报告做好相关质量检查记录，制作并审核公司有关产品与质量分析报告与子公司和研发部共同检查和追踪问题产品的源头和原因，并共同制与子公司和研发部共同检查和追踪问题产品的源头和原因，并共同制定改良措施定改良措施技术合作技术合作与高校、科研院所等相关单位保持联系，争取合作开发项目，争取技与高校、科研院所等相关单位保持联系，争取合作开发项目，争取技术支持、人员支持术支持、人员支持四、管理运行制度设计四、管理运行制度设计v当组织结构设计完成，各个部门和岗位的职责明当组织结构设计完成，各个部门和岗位的职责明确后，如何使各个部门、岗位真正和谐地运转起确后，如何使各个部门、岗位真正和谐地运转起来，还有许多技术问题需要解决。来，还有许多技术问题需要解决。v其中，其中，保证组织运行的关键是组织的各种制度的保证组织运行的关键是组织的各种制度的制定和协调。制定和协调。v一般来说，管理工作主要靠管理制度，但是，在一般来说，管理工作主要靠管理制度，但是，在管理制度本身存在问题时，就需要对原有的组织管理制度本身存在问题时，就需要对原有的组织结构进行修正和完善，以保证组织的运行。结构进行修正和完善，以保证组织的运行。五、工作设计五、工作设计v工作设计工作设计是从组织目标和工作者的需要出发而考是从组织目标和工作者的需要出发而考虑的有关工作内容及工作关系的管理蓝图。虑的有关工作内容及工作关系的管理蓝图。v工作内容及工作关系的设计如何，都直接影响着工作内容及工作关系的设计如何，都直接影响着组织绩效及工作者的情绪。组织绩效及工作者的情绪。工作设计的常见形式工作设计的常见形式工作专业化工作专业化自我管理自我管理团队团队工作丰富化工作丰富化工作扩大化工作扩大化工作轮换工作轮换工作设计工作设计自我管理团队自我管理团队v自我管理团队自我管理团队，是新型横向型组织的基本单位。，是新型横向型组织的基本单位。通常由通常由1015人组成，这些员工拥有不同的技人组成，这些员工拥有不同的技能，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的能，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务。运行模式方面增加了自我管理、自我负责、任务。运行模式方面增加了自我管理、自我负责、自我领导的特征自我领导的特征。v彻底的自我管理团队甚至可以从组织内部挑选自彻底的自我管理团队甚至可以从组织内部挑选自己的成员，并让成员之间进行相互的业绩评估。己的成员，并让成员之间进行相互的业绩评估。讨论题讨论题进行组织职位设计时进行组织职位设计时应不应该设副职？为应不应该设副职？为什么？什么？技能训练技能训练 请各小组为你们的自请各小组为你们的自创企业设计一份组织结创企业设计一份组织结构图。构图。