Project 2007 PMO 培训

利用利用MS-PROJECT 2007MS-PROJECT 2007进行项目管理进行项目管理 技术部技术部 PMOPMO46%46%26%26%28%28%成功成功成功成功 Standish Group 从从1993年年开开始始跟跟踪踪项项目目的的失失败败。其其最最新新调调查查结结果果表表明明 46%的的IT项项目目超超预预算算或或超超工工期期,28%完完全全失败。财富失败。财富500公司实施的公司实施的IT项目只有项目只有26%完全成功。完全成功。Standish Group,1999Standish Group,1999失败失败失败失败IT 项目成功与失败的统计项目成功与失败的统计超预算，超预算，超预算，超预算，超工时超工时超工时超工时内容内容序：项目管理与Microsoft Project 2007第1部分：启动项目第2部分：编制项目计划第3部分：优化项目计划第4部分：跟踪项目进展第5部分：项目收尾第6部分：多项目管理第7部分：企业项目管理内容内容序：项目管理与Microsoft Project 2007第1部分：启动项目第2部分：编制项目计划第3部分：优化项目计划第4部分：跟踪项目进展第5部分：项目收尾第6部分：多项目管理第7部分：企业项目管理A temporary endeavor undertaken to create a unique product or service.为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的暂时的努力。-PMBOK 2000什么是项目？The application of knowledge,skills,tools、techniques to project activities to meet project requirements.将知识、技能、工具和技巧应用于项目活动，以满足项目要求。PMBOK 2000什么是项目管理？什么是项目管理？项目管理过程组项目管理过程组决定立项依照计划执行执行情况与计划比较调整执行情况 计划提供控制基线根据变更调整计划基本思路贯穿在基本思路贯穿在项目的每一个环节项目的每一个环节HARDHARD-SIDESIDE硬硬硬硬技能技能技能技能More?项目成功项目成功SOFTSOFT-SIDESIDE软技能软技能软技能软技能Project SuccessScope Mgt.范围管理范围管理Time Mgt.时间管理时间管理Cost Mgt.成本管理成本管理Quality Mgt.质量管理质量管理HR Mgt.人力资源人力资源管理管理Comm.Mgt.沟通管理沟通管理Risk Mgt.风险管理风险管理Procure.Mgt.采购管理采购管理Project Integration Management(项目整体管理项目整体管理)9个个知识领域知识领域Core Functions 核心职能核心职能Facilitating Functions 辅助职能辅助职能项目管理知识领域项目组合管理，报告项目组合管理，报告高级管理层高级管理层项目经理项目经理直观的项目管理直观的项目管理团队成员团队成员使用熟悉的工具使用熟悉的工具协同和报告状态协同和报告状态资源经理资源经理基于技能的资源管理基于技能的资源管理组织内部全员参与是关键组织内部全员参与是关键IT经理经理开放安全的系统开放安全的系统高级管理层高级管理层高级管理层高级管理层如何能看到组织内的全部项目并制定优先级？如何能看到组织内的全部项目并制定优先级？如何能看到组织内的全部项目并制定优先级？如何能看到组织内的全部项目并制定优先级？3 3个最重要的项目的状态如何？个最重要的项目的状态如何？个最重要的项目的状态如何？个最重要的项目的状态如何？团队成员团队成员团队成员团队成员本周我应该完成什么任务？本周我应该完成什么任务？本周我应该完成什么任务？本周我应该完成什么任务？我如何与团队协同？我如何与团队协同？我如何与团队协同？我如何与团队协同？IT IT 经理经理经理经理项目数据可否与前台和后台应用连接？项目数据可否与前台和后台应用连接？项目数据可否与前台和后台应用连接？项目数据可否与前台和后台应用连接？最好的部署和监控方式是什么？最好的部署和监控方式是什么？最好的部署和监控方式是什么？最好的部署和监控方式是什么？资源经理资源经理资源经理资源经理还有什么资源可用于新项目？还有什么资源可用于新项目？还有什么资源可用于新项目？还有什么资源可用于新项目？谁在做什么，技能如何？谁在做什么，技能如何？谁在做什么，技能如何？谁在做什么，技能如何？项目经理项目经理项目经理项目经理项目何时能完工，成本如何？项目何时能完工，成本如何？项目何时能完工，成本如何？项目何时能完工，成本如何？能否跨项目重用最佳实践？能否跨项目重用最佳实践？能否跨项目重用最佳实践？能否跨项目重用最佳实践？企业项目管理（企业项目管理（EPM）组合管理组合管理组合管理组合管理资源管理资源管理协同和协同和项目管理项目管理公司战略公司战略公司战略公司战略计划计划计划计划项目优先级项目优先级项目优先级项目优先级资源分配资源分配资源分配资源分配实时的实时的实时的实时的沟通与数据沟通与数据沟通与数据沟通与数据一致的一致的一致的一致的项目实施项目实施项目实施项目实施Project 产品家族Project StandardEnterprise Project ManagementProject ProfessionalProject ServerProject Web AccessProject Portfolio ServerLine of Business SystemsMicrosoft Office EPM SolutionProject涵盖的知识领域项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理 项目质量管理熟悉Microsoft Project 2007 基本术语工具栏菜单快捷键工作区视图表列/域视图栏项目向导序：项目管理与Microsoft Project 2007第1部分：启动项目第2部分：编制项目计划第3部分：优化项目计划第4部分：跟踪项目进展第5部分：项目收尾第6部分：多项目管理第7部分：企业项目管理内容内容第1部分：启动项目第1章：启动项目第2章：创建新项目第1章：启动项目项目章程业务需求产品描述项目经理项目约束时间要求项目估算项目资源项目质量假设质量质量成本成本时间时间范围范围第2章：创建新项目新建一个项目建立基本项目信息了解项目日历保存项目文件小结建立基本项目信息项目信息：基础：开始完成日期（日程排定方法）、日历当前日期,状态日期,优先级“项目”“项目信息”序：项目管理与Microsoft Project 2007第1部分：启动项目第2部分：编制项目计划第3部分：优化项目计划第4部分：跟踪项目进展第5部分：项目收尾第6部分：多项目管理第7部分：企业项目管理内容内容第2部分：编制项目计划第3章：编制范围计划第4章：编制进度计划第5章：编制资源计划第6章：编制成本计划第3章：编制范围计划项目目标（POS）产品、服务描述可交付成果 (商业目标的实现)工作范围（SOW）范围核实工作分解结构（WBS）思考：WBS应该分解到什么程度？输入任务视图：甘特图视图输入方式：手工输入使用项目向导复制、粘贴导入使用模板现有项目新功能：改变突出显示“撤销”构建WBS升级、降级摘要任务、子任务WBS码第4章：编制进度计划 工作分解结构（WBS）估计每项工作的工期 PERT分析明确时间约束 建立工作间的依赖关系小结估计工作的工期工期 vs 工时日历估计工期的方法类比、历史数据、资源、专家意见PERT分析连续工期 vs 间断工期里程碑“标记为里程碑”思考：摘要任务的工期为何不可改变？建立限制和期限日期理解限制使用期限日期设置限制和期限日期思考：期限和限制的区别？练习：使用期限和限制？任务间依赖关系理解依赖关系强制的人为决定的外部因素决定的紧前、紧后任务理解限制和依赖关系间的交互允许延迟和重叠依赖类型FS、FF、SS、SF思考：是否会有一些任务与任何其它任务都没有依赖关系？建立任务间依赖关系视图：甘特图视图方式：“链接任务”快捷键前置任务WBS前置任务在甘特图上链接编辑“任务相关性”类型延隔时间思考：可否建立摘要任务间的依赖关系？浏览进度计划甘特图视图网络图视图网络图的完整性单代号/双代号日历视图报表、可视报表思考：直接修改“开始时间”或“完成时间”结果如何？第5章：编制资源计划工作分解结构（WBS）历史信息项目范围描述资源池描述组织政策活动工期估计小结理解资源资源类型工时资源（人员、设备）材料资源（消耗材料）成本资源（费用）企业资源/本地资源常规资源预算资源项目估算工时资源可用性最大单位日历资源单价分配资源视图：甘特图视图“工具”“分配资源”或快捷键分配工时资源单位预定类型图表思考：单位与最大单位的关系分配材料资源总需求量或消耗率分配成本资源计划费用删除或替换资源分配浏览资源计划“资源使用状况”视图报表、可视报表思考：将资源分配给摘要任务的用意？-负责人第6章：编制成本计划成本估算工作分解结构（WBS）资源需求活动工期估计历史信息财务科目编码风险成本预算成本估算WBS项目进度计划风险管理计划小结项目成本的构成固定成本可变成本人工设备材料费用浏览成本计划资源使用状况任务分配状况报表、可视报表预算表现金流量表项目统计信息当前,比较基准,实际,差异“项目”“项目信息”“统计信息”序：项目管理与Microsoft Project 2007第1部分：启动项目第2部分：编制项目计划第3部分：优化项目计划第4部分：跟踪项目进展第5部分：项目收尾第6部分：多项目管理第7部分：企业项目管理内容内容第3部分：优化项目计划第7章：优化项目日程第8章：优化资源分配第9章：优化项目成本第7章：优化项目日程影响项目日程的因素项目范围/WBS项目开始/完成时间项目日历项目资源技能、效率、可用性工作工期工作依赖关系调整项目日程的方法变更范围调整工作工期赶工快速跟进（搭接、交叉施工）思考：为什么需要优化？优化的可能结果是什么？浏览进度计划甘特图视图网络图视图日历视图报表、可视报表思考：如何评价进度计划？集成集成1 周周开始开始0 周周选择软件选择软件1 周周测试软件测试软件2 周周采购软件采购软件1 周周选择硬件选择硬件1 周周采购硬件采购硬件1 周周结束结束0 周周关键路径决定项目的最短完成时间关键路径决定项目的最短完成时间关键路径决定项目的最短完成时间关键路径决定项目的最短完成时间关键路径法关键路径视图：跟踪甘特图、网络图关键路径可能有多条计算多重关键路径“工具”“选项”“计算方法”思考：非关键路径对时间管理的价值？调整项目日程变更项目范围变更控制过程调整工作工期提高工作效率采用新的施工工艺调整工期“预留”改变任务限制拆分任务修改项目日历思考：修改日历能否影响工期？调整项目日程赶工调整项目日历增加资源思考：资源的来源？调整资源单位加班“资源使用状况”视图输入“加班工时”练习：加班与工期的关系？思考：赶工的代价？如何控制？练习：如何选择赶工的工作？时差时差（可用可宽延时间）总时差（可宽延的总时间）详细甘特图视图新功能任务驱动因素练习：如何实现将非关键路径上的资源临时调配到关键路径上？调整项目日程快速跟进分析工作相关性调整相关性绝对值百分比练习：如何选择快速跟进的工作？思考：快速跟进的代价？如何控制？第8章：优化资源分配影响资源分配的因素项目范围/WBS资源冲突（过度分配）？理解资源冲突如何出现发现资源冲突调整资源分配的方法解决资源冲突发现资源冲突使用视图发现资源冲突资源工作表过度分配资源资源图表视图过度分配的强度和时间段资源使用状况视图资源的工作分配资源分配视图发现资源冲突使用筛选器发现资源冲突视图：资源使用状况视图筛选过度分配的资源“项目”“筛选”“过度分配的资源”显示资源过度分配“格式”“详细信息”“资源过度分配”解决资源冲突改变资源分配安排加班重新定义资源日历分配兼职工作控制资源开始任务工作的时间通过调配资源工作负荷延迟任务改变资源工时分布使用资源池改变资源分配增加资源替换资源视图：甘特图+资源使用状况替换资源“替换”“置换资源”改变资源分配为资源增加任务分配增加或删除资源分配“任务数据编辑”视图第9章：优化项目成本项目成本影响因素项目范围/WBS资源用量资源单价固定成本浏览项目计划成本/预算调整项目成本浏览项目计划成本/预算视图：甘特图（成本表）资源使用状况（成本表）任务分配状况（成本表）成本报表：现金流量表预算表可视报表：现金流报表预算成本报表“项目统计信息”调整项目成本调整WBS思考：调整WBS与变更范围？调整工期思考：调整工期有哪些方法？资源替换思考：资源替换的可能代价？小结序：项目管理与Microsoft Project 2007第1部分：启动项目第2部分：编制项目计划第3部分：优化项目计划第4部分：跟踪项目进展第5部分：项目收尾第6部分：多项目管理第7部分：企业项目管理内容内容第4部分：跟踪项目进展第10章：理解跟踪第11章：记录实际信息第12章：报告进展第13章：分析财务进展第10章：理解跟踪为什么要跟踪？跟踪什么？如何跟踪？跟踪的原则是什么？小结跟踪的内容项目进度（范围）项目成本的发生项目资源的使用项目质量项目风险项目变更跟踪的方法建立基线记录实际信息预测趋势发现偏差评估绩效采取纠偏措施建立比较基准设置比较基准“工具”“跟踪”“设置比较基准”跟踪甘特图“视图”“跟踪甘特图”在跟踪甘特图中浏览进度解释跟踪甘特图任务差异表任务成本表任务工时表任务差异表“视图”“表”“差异”改变比较基准在比较基准中增加一个任务清除比较基准或中期计划建立新的比较基准发生变更小结第11章：记录实际信息组织跟踪流程理解计算选项更新任务以反映实际信息发现差异并预测项目的进展更新的技巧小结更新任务进度输入（工期）完成百分比任务何时完成？任务是否会延迟？完成百分比=实际工期/（实际工期+剩余工期）输入实际开始和/或完成日期输入实际工期估计并输入剩余工期工期=实际工期+剩余工期更新任务进度“工具”“跟踪”“更新任务”使用跟踪甘特图视图“视图”“跟踪甘特图”更新任务工时输入工时完成百分比任务何时开始/完成？任务是否会延迟？输入实际开始和/或完成日期输入实际工时估计并输入剩余工时工时=实际工时+剩余工时更新任务工时任务分配/资源使用状况视图（工时表）按时间刻度输入实际工时估计并输入剩余工时完成百分比 vs 工时完成百分比 vs 实际完成百分比？更新任务成本任务分配/资源使用状况视图按时间刻度输入实际成本估计并输入剩余成本发现差异差异表开始/完成时间差异成本表（成本）差异工时表（工时）差异预测项目的进展当前开始/完成时间工期工时成本实际浏览进度线甘特图视图:“工具”“跟踪”“进度线”更新的技巧定期跟踪工时和成本加速跟踪的流程重新安排未完成工作的日程小结第12章：报告进展创建文本报表生成可视报表复制图片小结创建文本报表了解全局信息生成成本报表生成时间报表工作分配报告工作量报告自定义报表了解全局信息“报表”“报表”,“总览”项目摘要座高级任务关键任务里程碑工作日自定义报表自定义报表任务报表资源报表月历交叉分析表定制现有报表可视报表工作分配状况报表现金流报表资源使用状况报表资源成本摘要报表资源工时可用性报表资源工时摘要报表工作分配使用状况报表摘要报表定制可视报表模板现金流报表“报表”“可视报表”，现金流报表小结第13章：分析财务进展理解挣值评估成本信息在项目过程中进行调整小结理解挣值理解挣值域使用实际完成百分比 设置挣值计算的日期使用挣值表使用任务挣值表使用资源挣值表使用挣值成本/日程指示挣值曲线挣值分析法SVBCWPBCWS：项目进度是否落后？CVBCWPACWP：项目是否超支？SPI(进度执行情况指数)=BCWP/BCWSCPI(费用执行情况指数)=BCWP/ACWP完成工作对应的预算费用（BCWP）使用任务挣值表甘特图视图“视图”“表”，“其它表”，盈余分析评估成本信息生成挣值曲线导出挣值信息到MS Excel随时间变化的盈余分析报表使用数据透视表进行分析导出挣值信息到MS Excel数据透视表生成挣值曲线“报表”“可视报表”，随时间变化的盈余分析报表在项目过程中进行调整改变日程向任务增加资源使用加班增加任务工期调整时差改变任务限制调整依赖关系拆分任务调整关键路径修改资源分配改变资源分配安排加班重新定义资源日历分配兼职工作控制资源开始工作时间调配工作负荷调整资源工时分布使用资源池小结序：项目管理与Microsoft Project 2007第1部分：启动项目第2部分：编制项目计划第3部分：优化项目计划第4部分：跟踪项目进展第5部分：项目收尾第6部分：多项目管理第7部分：企业项目管理内容内容第5部分：项目收尾第14章：合同收尾第15章：管理收尾第14章：合同收尾产品核实是否全部工作均已完成？是否满意？管理收尾更新记录，反映最后结果归档信息合同收尾产品核实筛选已完成的工作自动筛选“项目”“筛选“核实交付成果管理收尾添加备注、说明使用“备注”列、“文本”列等附加文档“插入”“对象”、“超链接”第15章：管理收尾项目成果归档，完成验收收集项目记录确保记录反映最后规范分析项目成功，有效性和经验、教训建立或更新模板归档信息序：项目管理与Microsoft Project 2007第1部分：启动项目第2部分：编制项目计划第3部分：优化项目计划第4部分：跟踪项目进展第5部分：项目收尾第6部分：多项目管理第7部分：企业项目管理内容内容第6部分：多项目管理第16章：多项目管理 第17章：主项目/子项目结构第18章：跨项目资源平衡第16章：多项目管理多项目管理 vs 项目群管理复杂项目的管理复杂项目分成子项目管理跨项目调配资源多个项目共享资源并列浏览多个项目第17章：主项目/子项目结构“插入”“项目”第17章：主项目/子项目结构外部依赖关系主项目关键路径主项目更新只读子项目第18章：跨项目资源平衡创建资源池包含全部资源共享资源池打开资源池“工具”“资源共享”“共享资源”第18章：跨项目资源平衡打开资源池资源使用状况视图延迟哪个任务？序：项目管理与Microsoft Project 2007第1部分：启动项目第2部分：编制项目计划第3部分：优化项目计划第4部分：跟踪项目进展第5部分：项目收尾第6部分：多项目管理第7部分：企业项目管理内容内容第7部分：企业项目管理第19章：Project Server 与项目/资源经理 第20章：Project Server 与团队成员 第21章：Project Server 与管理人员第19章：Project Server 与项目/资源经理创建基于Web的项目管理基于Web的项目向项目分配资源跟踪进展小结创建基于Web的项目理解Project Server 数据库结构回顾Project基于Web的选项在Project Server数据库中存储项目草稿发布项目信息管理基于Web的项目打开存储于Project Server数据库中的项目管理本地缓存在Project Professional中浏览Project Server 页面使用活动计划和建议在Project Professional中浏览Project Server 页面在Project Professional中浏览项目中心页面使用活动计划和建议建立新的活动计划或建议活动计划和建议可以转换为项目使用活动计划和建议使用活动计划和建议向项目分配资源为项目添加企业资源用真正资源替换常规资源通知资源的工作分配使用资源置换向导使用PWA分配资源为项目添加企业资源“工具”“资企业建立工作组”用真正资源替换常规资源打开已发布的项目版本“工具”“资企业建立工作组”点击常规资源点击“匹配”点击你要使用的资源点击“替换”用真正资源替换常规资源使用资源置换向导打开项目“工具”“置换资源”使用PWA分配资源显示项目中心页面点击项目链接点击“建立工作组”跟踪进展建立跟踪方法建立状态报告从团队成员处获取更新管理问题和风险管理可交付成果建立状态报告点击“状态报告”从团队成员处获取更新问题和风险管理跟踪问题在项目工作区中建立问题跟踪风险管理可交付成果打开项目草稿建立可交付成果“协作”“管理可交付成果”链接可交付成果与其他项目中的任务“协作”“管理可交付成果相关性”链接可交付成果与其他项目中的任务小结第20章：Project Server 与团队成员回顾主页定制主页浏览信息Project Web Access与 Outlook文档管理报告状态小结浏览信息更新任务输入任务时间提交任务更新添加任务重新分配任务使用工时表输入时间保存工时输入报告管理时间更新任务输入任务时间使用工时表填报工时小结第21章：Project Server 与管理人员回顾项目组合识别趋势和潜在的问题小结回顾项目组合项目中心提供了一个全部项目的高层次的视图红色的指示可以钻入到任何项目回顾项目组合识别趋势和潜在的问题使用分析工具点击“数据分析”识别趋势和潜在的问题注意发现的任何现象创建和监视问题和风险对问题和风险做出响应附加项目文档小结课程总结谢谢！谢谢！