4R业务管理体系

1中国中小企业必须跨越的“坎”4R业务管理系统 目前大多数我国中小企业在管理上存在目前大多数我国中小企业在管理上存在的主要问题是的主要问题是“四个缺乏，四个依靠四个缺乏，四个依靠”：缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营的而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝人。4R业务管理方案的解决之道R1计划/预算：99.9%的企业都要做经营计划和预算，但80%没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导企业如何正确地将战略规划变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上，做到“用脑子打仗”。R2岗位职责：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。R2部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”。R3业绩跟踪：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假计划”流于形式，不能实施。R3部分以事实和数据为基础，对相关负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。R4绩效考核：如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效低下。R4部分通过业绩效矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。如何让战略变成现实？计划与措施好的公司如好的骑手，即使处于蜿蜒小路或者险恶的商业环境中，也能正常运作。学习、跌倒、偏离。找出原因、解决问题改进行动以数据和事实为基础的监督和指导4R业务管理系统Ready(计划与预算)路线图与路标制定目标，将计划任务层层分解。通过将经营/预算计划落实到部门与行动上，将战略规划变成可执行的计划。Responsibility(关键岗位)谁来骑车角色定位，明确部门和关键岗位的职责。使得绩效可以衡量和管理。Review(业绩跟踪)纠偏与加速对实际运作进行管理和控制。通过对差距和问题的质询和改进，将行动过程纳入公司目标管理系统，促使战略目标的实现。Results(业绩评估)排名次、给奖励将业绩与薪酬挂钩，保证每个人的工作动力与努力方向。通过严格科学的绩效评估方法和激励机制将个人利益与公司战略完全挂钩。4R业务管理系统4R业务管理系统经营目标预算计划预算计划Ready关键职责Responsibility业绩跟踪Review业绩评估Result 中国中小企业必须跨越的坎 R1经营/预算计划 READY用脑子打仗用脑子打仗READY 如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1-12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达成什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。在4R业务管理系统中，经营预算计划是在什么之前，先想怎么做？也就是我们所说的“用脑子打仗”READY经营/预算计划是上下一致、全员参与、主动经营（用脑子打仗）的过程目标和计划决定起步方向！横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略的确定行动方案，确保计划的高度参与和纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略的确定行动方案，确保计划的高度参与和可操作性。可操作性。以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值 后勤后勤供应供应生产生产营销营销与销售与销售其他支持部门其他支持部门总经理总经理业务部经业务部经理理小组领小组领导导个人个人以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值自自上上而而下下的的确确定定业业绩绩目目标标自自下下而而上上的的制制定定行行动动方方案案客户客户锡恩的方法论锡恩的方法论READY 理解经营/预算计划的351，你就理解了真正意义上的经营/预算计划READY 经营/预算三构成量化的经营目标关键行动措施风险分析与资源要求3 5 11、量化的经营目标战略要求的，对经营有重大影响的重要的就必须要量化战略要求的，对经营有重大影响的重要的就必须要量化部部 门门目目 标标销售部1、销售量3900吨2、销售收入894736134.223、库存量 吨4、应收账款余额万元5、销售费用 万元6、新客户开发数量130生产部1、生产量3900吨2、制造费用xx万元3、不合格产品率xx%4、百件原材料消耗率xx%采购部1、采构预算达成率xx%2、原材料合格率xx%3、内部质量投诉次数n次人力资源部1、建立部门标准编制，进行人员合理化，总体用人费用率在2001年基础上降低xx%2、2001年底完成经理级干部到位率90%3、主经人员离职率低于1%，职员离职率低于2%，工人离职率低于3%4、经理级干部每年担任内部讲师10小时以上。5、举办级别及专人员相关培训 xx人次财务部1、集团总体投资回报率 xx%2、集团总体现金净流量 xxxxx万元3、本部门管理费用 xxx 万元4、财务费用 xxx 万元5、不良资产清算率xx%经营/预算计划的目的是将战略转化为未来几年内可执行的计划导航书包括战略行动2009-2011公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、三年期目标、财年目标，总体行动方案商业结果：总体目标、具体目标及行动业务部：总体目标、具体目标及行动部门：总体目标、具体目标及行动个人：总体目标、具体目标及行动总公司：事业部：2、关键行动措施 关键行动措施确保计划的非随意性（数字游戏），关键行动措施确保计划的非随意性（数字游戏），是我们所讲的是我们所讲的“用脑子打仗用脑子打仗”的关键。的关键。经营经营/预算计划中应明确各经营举措的具体实施计划预算计划中应明确各经营举措的具体实施计划3、风险分析与资源要求资源要求清单（具体说明原因）资源要求清单（具体说明原因）针对关键措施提出所需的资源要求，对资源要求作出定量分析。如：质量问题影响销量，要分析出由于质量问题导致的退货数量和可能的定货量（必须估计准确，不能完全）风险分析（对突发事件的预测，财务风险的控制）风险分析（对突发事件的预测，财务风险的控制）分析产品市场或公司产供销可能发生的变化对这些突发事件提出预防措施或对策应收账款的预警客户财务风险的防范READY 经营/预算计划的五化 定时化：经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行。流程化：经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行。数量化：经营目标量化，通过数字、金额表达。具体化：经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划，并落实到人，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性。考核化：计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值，须有严格的监督、考核机制，而不是流于形式。3 5 11、定时化：经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行2、流程化：经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行3、数量化：经营目标量化，通过数字、金额表达财务目标销售收入销售成本毛利直接经营费用业务群净贡献公司费用分摊息税前盈利所得税税后净营业利润投入资本回报率（ROIC）新增营运资本投入运营和投资现金流1 2 3 4 5市场/运营目标市场份额渠道覆盖率客户开发1 2 3 4 5XXXXXXXXXXXXXXXXX4、措施化：经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划，并落实到人，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性各项措施全面、正确、实施计划清晰，实施时间表、并落实责任人。5、考核化：计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值主要业务指标权重单位基本目标实际完成分数加权平均效益类指标 集团总体投资资本回报率15%百分比 集团总体现金净流量5%万元 运营类指标 本部门管理费用10%元 总融资成本5%百分比 不良资产清算率10%百分比组织类指标 员工满意度5%百分比50%百分比业绩总分：READY 自下而上是预自下而上是预算计划最重要的一步算计划最重要的一步在战略转变成行动的过程中，自下而上是经营在战略转变成行动的过程中，自下而上是经营/预算计划预算计划中最重要的一步。中最重要的一步。3 5 1谁来制定经营预算计划谁来制定经营预算计划在公司每财政度前三个月，由公司高层提出业绩期望目标，企业管理部下达经营预算计划编制指导思想和要求，上下互相反馈，在公司每财政年度开始前二个月确定报总经理决定制定者：各个部门参与者以公司战略为指导，分析竞争态势与内部竞争力，由公司高层提出经营期望目标企业管理部：提供市场的宏观预测，公司发展战略要求以及公司具体战略措施。下达经营预算编制的指导思想和具体要求。财务部（生产部）：提供历年的相关财务（生产）数据，并针对当年经营目标的完成提供财 务（生产）分析和要求，编制详细的财务预算计划，诸如：费用、利润、投资回报、损益表各个部门：确定经营目标(财务目标、市场/运营目标)并目标层层分解到各业务单元，最后制定业务单元经营预算计划，编写部门经营预算计划 年度销售目标：年度销售目标：制定经营预算计划的步骤销售部年度销售销售部年度销售计划计划公司年度销售计划公司年度销售计划销售点详细销售销售点详细销售计划计划1231、公司高层提出总体期望目标2、企管部门下达经营/预算计划编制要求3、各部门确定本部门经营目标8、通过年度质询会确定经营预算计划5、业务单元计划6、部门计划4、各部门层层分解目标年度预算质询会上下一致，保证目标实现会议规划：会议规划：1、各部门的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式2、质谟及对质询的应答村注以事实及数据为基础3、质询对事，不对人4、与会人员对各部门计划及预算有质询权，总裁对修正要求有终决权需提前准备的材料：需提前准备的材料：规划部门下达会议程及规划，材料要求总裁下达公司总体经营/财务目标期望值各部门经营/预算计划，包括经营/预算计 划内容（计划目标、关键行动措施、资源要求、风险分析；预算/预算计划制定方法程序）提前量提前量3周4-5周1周参加人员：参加人员：总裁、副总裁，财务总监，公司战略发展、风险控制、生产部门，质量部门及人力资源部门负责人，财务计划科相关人员，各部门经理，及部门下属业务单元经理（只在质询本部门计划时）1、总裁介绍公司总体经营/财务目标期望2、规划部门介绍公司总体经营/财务目标向各中心的初步分解3、副总裁宣布会议规则4、各部门呈报本部门经营/预算计划，接受与会人员质询，明确修改方向5、规划部门总结发言，明确各部门计划修改完成时间表6、总裁宣布闭会议题：时间（小时）0.512XN10.5会后后续活动会后后续活动:财务总监总结、分发会议关于各业务单元计划修改的要求及时间表。总部财务计划部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成定一致会议议程：4R业务管理系统经营目标预算计划ReadyReady关键职责Responsibility业绩跟踪Review业绩评估Result 中国中小企业必须跨越的坎 R2关键职责 RESPONSIBILITY权责明晰，有据可依权责明晰，有据可依关键职责目的:明确关键的职能、职责和衡量业绩的关键指标关键职责的两在组成部分建立衡量业绩的指标、标建立衡量业绩的指标、标准、权重准、权重定义关键职责定义关键职责12关键职责的澄清与界定确定部门的关键职责部门到关键岗位的职责确定关键业绩指标根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值）设定KPI权重澄清与界定关键职责建立衡量公司成功的指标组成部分详细说明目的定义关键职责：定义关键产出1、关键部门职责2、关键部门的关键的职责部门的交付成果例：合同市场需求部门目标例：提高销售量增加现客户销量降低库存量关键职责所回答的问题战略能否成功地实施有赖于对以下三个问题的回答：战略能否成功地实施有赖于对以下三个问题的回答：1、哪些岗位为公司创造了关键的产出？价值链的高弹性部门（销售部、财务部、采购部）2、对关键岗位，公司关注其哪些关键性产出？公司要求这些关键产出是什么样子？（销售额增长30%；成本降低8%）3、对该关键产出，相互间的优先次序如何安排？“部门”，“指标”，“标准”与“权重”部门：部门：确定客户价值是哪些关键部门创造的（哪些关键部门）指标：指标：确定从哪此方面对工作产出进行衡量或评估，解决的是我们需要评估什么的问题。（哪些关键产出）标准：标准：在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是要求被评估者做理怎样、完成多少的问题。（什么样的关键产出）权重：权重：各种指标应占怎样的比例（关键产出优先次序）通过价值曲线寻求关键部门取消减少增加通过核心管理程序及核心经营程序确定关键部门公司最高管理层新产品开发流程大客户获取流程客户关系管理流程战略规划经营/预算计划及考核人力资源计划与业绩管理核心管理程序核心经营程序l合理的组织结构固然合理的组织结构固然十分重要，但一个公司十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构及这些程序在组织结构上的顺利执行上的顺利执行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石举例：关键部门的关键职责表关键部门的关键职责表部门:销售部使命使命:完成公司下达的销售任务 实现公司扩大市场份额的战略 完成年度应收账款加收指标关键交付成果关键交付成果部门可控的关键驱动因素部门可控的关键驱动因素 销售量 提高销售量 市场份额 增加新客户销量 库存管理 降低库序量 客户开发部门关键职责部门关键职责为了市场份额达到销售收入，指导，组织及控制产品推出，决策关于价格，包装市场宣传策略及组织所需用资源提高销销售量开展市场开拓工作，发现、挑选潜在客户，提高新客户销售量4R业务管理系统经营目标预算计划ReadyReady关键职责Responsibility业绩跟踪业绩跟踪业绩跟踪业绩跟踪ReviewReview业绩评估Result 中国中小企业必须跨越的坎 R3：业绩跟踪 Revieweview干得好不好，用事实和数据说话干得好不好，用事实和数据说话什么是业绩跟踪REVIEWEVIEW计划与措施事实和数据事实和数据事实和数据行动改进行动改进行动改进行动改进行动改进行动改进通过对行动结果的跟踪，将改进方案落实到行动上，实现持续地改进，最终实现公司预定的目标业绩跟踪的目的：通过定期的进程汇报及指导会促进战略目标的实现，同时优化管理流程月度/季度/半年度质询会质询后行动改进KPI根本原因REVIEW EVIEW 业绩跟踪的三大组成部分月度/季度/半年度质询会质询后行动改进KPI根本原因月月/季季/年度质询会议年度质询会议业绩跟踪报表体系业绩跟踪报表体系质询后行动改进质询后行动改进123建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划过程管理和控制发现问题解决问题事前处理确保目标实现优化管理组成组成部分部分详细详细说明说明目的目的REVIEW EVIEW 1、业绩跟踪报表体系授权与控制:业绩跟踪报表体系年度月度季度周度半年质询季度质询年度计划/质询季度计划/质询月度计划/质询营销周报年度计划/质询季度计划/质询月度计划/质询营销周报年度计划/质询季度计划/质询月度计划/质询营销周报营销周报总经理副总经理销售部业务单元业务组办事处本部业务员 非业务员 售后服务REVIEW EVIEW 2、质询会议发现问题,解决问题滚动周期质询做到事前了解和解决使目标措施实施法制化的解决问题的平台法制化的解决问题的平台总经理副总经理部长副部长办事处非业务组业务组销售人员销售人员销售人员销售人员销售人员销售人员质询委员会质询和被质询人定期质询会议的频率在不同层面不同定期质询会议的频率在不同层面不同质询的三个关键点质询的三个关键点以事实和数据为基础对事不对人强调对业绩的指导和改进质询会的程序质询会的程序REVIEW EVIEW 3、质询后行动改进质询委员会的组织结构质询委员会的组织结构委员会主任委员会秘书长质询委员质询委员质询委员质询委员案例案例:施乐公司的行动改进四步法施乐公司的行动改进四步法 施乐是世界上最大的复印机制造商,世界第二大打印机制造商。在高档印刷系统和生产发步系统以及提供公文服务方法，施乐是世界上最有名、最有价值的品牌之一。案例：施乐的改进四步法案例：施乐的改进四步法4R业务管理系统经营目标预算计划ReadyReady关键职责ResponsibilityResponsibility业绩跟踪Review业绩评估业绩评估Result 中国中小企业必须跨越的坎 R4：绩效评估 RESULTESULT优胜劣汰、优奖劣罚优胜劣汰、优奖劣罚业绩评估的目的：建立严格科学的绩效评估方法和激励机制，将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性RESULT ESULT 绩效评估的两大组成部分业绩评估与评级业绩评估与评级将业绩与薪酬将业绩与薪酬/激励挂钩激励挂钩12明确业绩与薪酬的挂钩模式明确需要使用的激励组合确保业绩和薪酬的直接挂钩采集、汇总业绩达成数据进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分评估绩效组成组成部分部分详细详细说明说明目的目的RESULT ESULT 1、将业绩与薪酬挂钩将个人利益与公司战略完全挂钩业绩与薪酬挂钩的三种模式奖金工资涨幅奖金工资涨幅奖金工资涨幅KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放确保对能力的侧重较为平衡,因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI的完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观,这会使薪酬过高或过低KPI的完成情况和能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低挂钩挂钩模式模式特点特点优点优点/缺点缺点RESULT ESULT 2、业绩评估和评级优奖劣罚、能上庸下采集、汇总业绩达成数据1、人力资源部牵头收集业绩达成率数据、人力资源部牵头收集业绩达成率数据2、将业绩达成数据汇总、将业绩达成数据汇总/建立个人档案建立个人档案财务指标财务指标财务部提供财务类指标数据并协助人事部进行分解营运指标营运指标由各部门统计及信息系统提供营运类指标数据组织指标组织指标基层员工及总公司职能部门提供员工满意度及评估协调工作表现个人业绩达成情况汇总个人业绩达成情况汇总姓名 单位目标 实际 达成率财务运营组织举例：举例：GEGE如何作领导能力评估如何作领导能力评估EMS-2EMS-3举例：举例：GEGE的企业领导评估表的企业领导评估表评测结果评测结果价值观价值观/创意创意（输入）（输入）举例:GE的高阶管理人员活力图-20%-70%-10%潜力有限潜力一般潜力巨大业绩表现业绩表现/升职能力升职能力进行业绩排名进行业绩排名KPIs:年度目标年度目标 年度完成情况年度完成情况1、2、3、4、5、能力指标能力指标:领域领域 优秀优秀 良好良好 一般一般 较差较差1、2、3、4、5、使用硬性百分比排列使用硬性百分比排列,使使得每个分类都达到一定得每个分类都达到一定的百分比的百分比超级明星超级明星 10-15%主要带头人主要带头人 25-30%业务扎实业务扎实 25-40%业绩不佳者业绩不佳者 15-25%失败者失败者 5-10%业绩业绩激励表格还可以用于员工升迁的决策激励表格还可以用于员工升迁的决策奖励和业绩后续管理不管是物质性还是非物质性不管是物质性还是非物质性,通常任何奖励的最重要的因素都是它所代通常任何奖励的最重要的因素都是它所代表的认同和欣赏表的认同和欣赏4R业务管理系统4R业务管理看似庞大,最终成果却是简单易操作的1.经营预算经营预算/计划计划2.部门关键职责与部门关键职责与KPI3.业绩报告与质询会议业绩报告与质询会议4.与业绩挂钩的薪酬与业绩挂钩的薪酬企业持续增长的三大柱1.1.独立的四大支柱独立的四大支柱(管理高层管理高层):):保证业务单元的保证业务单元的战略性战略性2.2.独立的业务管理系统独立的业务管理系统(管事管事):):将战略目标转化将战略目标转化为关键举措为关键举措,学会用脑子打仗学会用脑子打仗3.3.独立的人力资源绩效管理系统独立的人力资源绩效管理系统(管人管人):):推动战推动战略目标实现略目标实现