企业培训体系草案-PPT教程

*企业培训体系建设企业培训体系建设 （草案）（草案）*_年0_月_日目录目录一、导论一、导论一、导论一、导论二、培训体系概念二、培训体系概念二、培训体系概念二、培训体系概念三、培训体系建设步骤三、培训体系建设步骤三、培训体系建设步骤三、培训体系建设步骤四、培训预算四、培训预算四、培训预算四、培训预算五、培训评估管理及其五、培训评估管理及其五、培训评估管理及其五、培训评估管理及其他他他他1、重要性、重要性2、培训管理、培训管理1、定义、定义2、培训模式、培训模式1、第一步、第一步2、第二步、第二步1、培训评估、培训评估 2、内部轮岗、内部轮岗3、培训方法、培训方法1、培训成本、培训成本 2、经费管理、经费管理3、培训问题分析、培训问题分析3、第三步、第三步一、导语一、导语n n 美美国国经经济济学学家家、诺诺贝贝尔尔经经济济学学奖奖金金获获得得者者舒舒尔尔茨茨普普估估算算，物物力力投投资资增增加加4.54.5倍倍，利利润润相相应应增增加加3.53.5倍倍，而而人人力投力投资资增加增加3.53.5倍，利倍，利润润将增加将增加17.517.5倍。倍。n n 日本企日本企业业中一般工人的建中一般工人的建议议可使成本下降可使成本下降5%5%，经经过过培培训训后，工人的建后，工人的建议议能使成本下降能使成本下降10-15%10-15%；而受；而受过过良好教育的工人的建良好教育的工人的建议议能使成本下降能使成本下降30%30%。n n松下幸之助说：松下幸之助说：松下幸之助说：松下幸之助说：培训员工很贵，但不做的话代价更贵培训员工很贵，但不做的话代价更贵培训员工很贵，但不做的话代价更贵培训员工很贵，但不做的话代价更贵培训部门的地位培训部门的地位n n培训部培训部培训部培训部 Training Department Training Departmentn n培训发展部培训发展部培训发展部培训发展部 Training&Development Dept Training&Development Deptn n教育中心教育中心教育中心教育中心 Education Center Education Centern n学习发展部学习发展部学习发展部学习发展部 Learning&Development Dept Learning&Development Deptn n企业大学企业大学企业大学企业大学:如海尔大学、如海尔大学、如海尔大学、如海尔大学、Motorola UniversityMotorola University培训管理四领域培训管理四领域培训的需求是什么？怎样了解分培训的需求是什么？怎样了解分析培训需求？析培训需求？培训政策体系、组织体系、课程体培训政策体系、组织体系、课程体系的建立系的建立需需 求求体体 系系师师 资资效效 果果培训师资的聘请与培养、管理培训师资的聘请与培养、管理培训效果的评估、跟踪培训效果的评估、跟踪培训需求信息的收集方法培训需求信息的收集方法n n自我诊断法自我诊断法自我诊断法自我诊断法n n面谈法面谈法面谈法面谈法n n问卷调查法问卷调查法问卷调查法问卷调查法n n核心人物访谈法核心人物访谈法核心人物访谈法核心人物访谈法n n重点团队分析重点团队分析重点团队分析重点团队分析 n n职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书n n观察法观察法观察法观察法n n业绩考核结果业绩考核结果业绩考核结果业绩考核结果n n管理者素质评估（文件筐、无领导管理者素质评估（文件筐、无领导管理者素质评估（文件筐、无领导管理者素质评估（文件筐、无领导小组讨论、投射试验、情境模拟）小组讨论、投射试验、情境模拟）小组讨论、投射试验、情境模拟）小组讨论、投射试验、情境模拟）经营战略对培训的启示经营战略对培训的启示公公司司培培训训战战略略及及规规划划在职培训、脱产培训在职培训、脱产培训直接传授式培训直接传授式培训参与式培训参与式培训职工上岗前培训职工上岗前培训职工再培训职工再培训其它方法其它方法个别指导个别指导开办讲座开办讲座会议会议小组培训小组培训案例研究案例研究角色扮演角色扮演模拟训练模拟训练头脑风暴头脑风暴参观访问参观访问工作轮换工作轮换事务处理训练事务处理训练影视法影视法公司概况公司概况基本知识基本知识精神态度精神态度读书活动读书活动函授进修函授进修征文建议征文建议员工培训的方法员工培训的方法8 8二、培训体系的概念二、培训体系的概念企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效员工的绩效以及员工对企业目标企业目标的贡献，企业所作的有计划有计划、系统性系统性的各种员工培养与训练活动。1、培训工作需要达到的目的、培训工作需要达到的目的 为公司为公司发展发展提供源源提供源源不断不断的动力的动力 随着市场经济竞争日益激烈，企业竞争日益加剧，企业面临着越来越多的挑战，企业内部组织不断变革，工作方式日益改变，员工参与度不断提高等等，为了积极应对这些变化和挑战，只有制订长远的学习和培训计划，快速提升中层管理人员的管理能力，培养和开发中层管理人员人力资源，建立源源不断的人才库，才能不断适应和满足公司新的发展需要。2、培训的基本原则、培训的基本原则n n战略性n n长期性n n按需施教n n全员和重点3、国内小三资企业培训特点、国内小三资企业培训特点（1）n n 为防止人员流失，抓紧培训为防止人员流失，抓紧培训n n 员工结构可替代性处于中等水平员工结构可替代性处于中等水平n n 没有固定预算，根据需求可快速制定，预见性较差没有固定预算，根据需求可快速制定，预见性较差n n 内部无专人负责内部无专人负责n n 内部缺乏资源，对需求及相应的解决方案判断力不高内部缺乏资源，对需求及相应的解决方案判断力不高n n 相关培训资讯少，外部资源可选择余地小，无法有效相关培训资讯少，外部资源可选择余地小，无法有效提供培训提供培训n n 对价格敏感，在保证质量同时使用最经济手段对价格敏感，在保证质量同时使用最经济手段国际国际500强员工培训特点（强员工培训特点（2）n n对培训重视程度高，用人与育人结合对培训重视程度高，用人与育人结合n n员工结构可替代性较低，培训是上岗、发展的必须员工结构可替代性较低，培训是上岗、发展的必须n n培训预算投入大培训预算投入大n n对培训类型，内容，方向有规划性，可预见程度高对培训类型，内容，方向有规划性，可预见程度高n n培训由有经验的人员负责培训由有经验的人员负责n n多数培训由内部资源负责（技能企业文化培训）多数培训由内部资源负责（技能企业文化培训）n n对企业培训需求及相应的解决方案的判断是其工对企业培训需求及相应的解决方案的判断是其工 作的一部分作的一部分n n 是培训外部资源机构市场推广的重点是培训外部资源机构市场推广的重点4、培训模式、培训模式n n系统型模式系统型模式CEM CEM 关键因素模式关键因素模式关键因素模式关键因素模式n n顾问型模式顾问型模式n n所罗门型模式所罗门型模式n n持续发展型模式持续发展型模式n n学习型组织模式学习型组织模式（1）系统型模式）系统型模式n n企业中最普遍采用的模式企业中最普遍采用的模式培训需求分析培训需求分析培训课程设计培训课程设计培训计划制定培训计划制定培训实施培训实施培训效果评估培训效果评估关键因素模式关键因素模式 Critical Events Model摸清组织需求摸清组织需求确定绩效指标确定绩效指标明确学员需求明确学员需求确定培训目标确定培训目标实施培训课程实施培训课程落实培训资源落实培训资源选择培训方法选择培训方法设立培训课程设立培训课程反馈反馈与与评估评估（2）顾问型模式）顾问型模式n n培训部门是企业培训部门是企业“内部市场供应商内部市场供应商”意向洽谈意向洽谈新项目新项目后期跟进后期跟进培训实施培训实施项目方案项目方案项目签约项目签约课程设计课程设计培训动员培训动员评估评估（3）所罗门型模式）所罗门型模式n n因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者名，将培训部门看作是企业战略促进者行为评估 业务发展计划培训需求分析计划审查培训计划计划实施 培训课程设置（4）持续发展型模式）持续发展型模式n n提出了实现组织学习和持续发展必不可提出了实现组织学习和持续发展必不可少的少的7个活动领域个活动领域1、企业管理政策、企业管理政策 2、职责与角色要求：对象包括高层管理、职责与角色要求：对象包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员者、经理人员、人力资源部门人员及员工工3、培训机会及需求的分析和确定、培训机会及需求的分析和确定持续发展型模式持续发展型模式4、学习活动的参与：通过激励和协商，而、学习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫不是强迫5、培训规划：从培训预算开始的一系列政、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容策和具体内容6、培训收益、培训收益7、培训目标：目标的确定应满足组织持续、培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征发展的要求，或以此为特征（5）学习型组织模式）学习型组织模式学习型组织模式学习型组织模式1、系统思考：、系统思考：2、自我超越：、自我超越：注重全局注重全局注重全局注重全局 局部之间互动局部之间互动局部之间互动局部之间互动学习型组织的精神基础学习型组织的精神基础学习型组织的精神基础学习型组织的精神基础第一步是建立个人愿景第一步是建立个人愿景第一步是建立个人愿景第一步是建立个人愿景不断突破愿景，实现新的愿景不断突破愿景，实现新的愿景不断突破愿景，实现新的愿景不断突破愿景，实现新的愿景学习型组织模式学习型组织模式3、改善心智模式、改善心智模式4、建立共同愿景、建立共同愿景开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键对自己心智模式的反思对自己心智模式的反思对自己心智模式的反思对自己心智模式的反思对他人心智模式的探询对他人心智模式的探询对他人心智模式的探询对他人心智模式的探询共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景使共同愿景成为员工自己的愿景使共同愿景成为员工自己的愿景使共同愿景成为员工自己的愿景共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限的创造力的创造力的创造力的创造力学习型组织模式学习型组织模式5、团队学习、团队学习团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现团队学习要求开放型的交流形式团队学习要求开放型的交流形式团队学习要求开放型的交流形式团队学习要求开放型的交流形式学习型组织的特点学习型组织的特点n n强调分权与授权，而不是集权强调分权与授权，而不是集权强调分权与授权，而不是集权强调分权与授权，而不是集权n n领导注重学习，不断更新，把学习当成工作领导注重学习，不断更新，把学习当成工作领导注重学习，不断更新，把学习当成工作领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分重要的一部分重要的一部分重要的一部分n n领导者成为企业的设计师和教师领导者成为企业的设计师和教师领导者成为企业的设计师和教师领导者成为企业的设计师和教师n n个人学习对组织发展的重要影响得到认可个人学习对组织发展的重要影响得到认可个人学习对组织发展的重要影响得到认可个人学习对组织发展的重要影响得到认可n n员工之间的相互影响和反馈促进团队学习员工之间的相互影响和反馈促进团队学习员工之间的相互影响和反馈促进团队学习员工之间的相互影响和反馈促进团队学习n n鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感同时努力培养责任感同时努力培养责任感同时努力培养责任感知识企业的知识企业的网络网络层次型组织结构层次型组织结构业务、流程层业务、流程层经营管理层经营管理层知识库层知识型结构知识型结构n n最上一层为业务、流程层：从事知识创造的最上一层为业务、流程层：从事知识创造的最上一层为业务、流程层：从事知识创造的最上一层为业务、流程层：从事知识创造的活动，如新产品开发、流程设计、业务建活动，如新产品开发、流程设计、业务建活动，如新产品开发、流程设计、业务建活动，如新产品开发、流程设计、业务建设等，是公司的执行部门也是知识积累部设等，是公司的执行部门也是知识积累部设等，是公司的执行部门也是知识积累部设等，是公司的执行部门也是知识积累部门。门。门。门。n n中间的一层为经营管理层：执行企业日程管中间的一层为经营管理层：执行企业日程管中间的一层为经营管理层：执行企业日程管中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织结构。理工作，为行政式组织结构。理工作，为行政式组织结构。理工作，为行政式组织结构。n n最底层为知识库层：不是组织实体，而以文最底层为知识库层：不是组织实体，而以文最底层为知识库层：不是组织实体，而以文最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或体现本、数据的形式存储于计算机中，或体现本、数据的形式存储于计算机中，或体现本、数据的形式存储于计算机中，或体现在公司远景和组织文化之中。是上两个层在公司远景和组织文化之中。是上两个层在公司远景和组织文化之中。是上两个层在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果次创造的知识分类整理后的结果次创造的知识分类整理后的结果次创造的知识分类整理后的结果 知识库系统知识库系统n n知识库知识库有关企业各种信息的电子数据库有关企业各种信息的电子数据库有关企业各种信息的电子数据库有关企业各种信息的电子数据库人力资源情况索引人力资源情况索引人力资源情况索引人力资源情况索引企业内外学习资源索引企业内外学习资源索引企业内外学习资源索引企业内外学习资源索引员工相互学习、交流工具员工相互学习、交流工具员工相互学习、交流工具员工相互学习、交流工具n n传输网络传输网络n n运用系统运用系统 培训管理者应当记住：培训管理者应当记住：培训从来就不是为满足一线员工的需要，它是为满足管理者的需要和工作任务的需要！5、企业培训管理现状企业培训管理现状重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善重课程选择，忽视课程体系建设重专业技能，忽视通用技能培训重员工个体技能提高，忽视组织能力提升重短期目标，忽视长期目标重视投入，忽视产出培训工作层次低，深入推进困难 培训观念落后，培训意识缺乏培训责任不清，培训组织建设滞后缺乏有效的培训资源缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度培训管理人员专业能力缺乏培训管理问题分析培训管理问题分析6、解决眼前问题、解决眼前问题服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位出现差距的原因出现差距的原因n n企业发展目标、发展战略n n工作要求在不断调整n n员工考核评估n n员工个人职业生涯n n业务调整.出现差距的原因出现差距的原因n n新员工入职n n员工职位调动n n客户抱怨n n产品质量下降n n销量下降n n员工工作效率下降.三、培训体系建设三、培训体系建设根据公司目前情况，分三步构建学习根据公司目前情况，分三步构建学习型培训体系型培训体系第一步第一步第二步第二步第三步第三步1、培训体系概要、培训体系概要步骤步骤步骤步骤内容内容内容内容时间时间时间时间第一步：岗第一步：岗第一步：岗第一步：岗位培训阶段位培训阶段位培训阶段位培训阶段以明确岗位职责、工作流程、以明确岗位职责、工作流程、企业文化为目的的内训。企业文化为目的的内训。1212年年第二步：专第二步：专第二步：专第二步：专业培训阶段业培训阶段业培训阶段业培训阶段以提高技能、深化管理，塑造以提高技能、深化管理，塑造文化为目的的内外相结合培训。文化为目的的内外相结合培训。3434年年第三步：学第三步：学第三步：学第三步：学习体系习体系习体系习体系打造品牌，积累知识的学习型打造品牌，积累知识的学习型组织组织持续持续2、企业培训发展的四个阶段、企业培训发展的四个阶段阶梯状阶段认识培训认识培训（岗位培训阶段岗位培训阶段）引入课程引入课程（专业培训阶段专业培训阶段）资源建设资源建设精细发展精细发展构建学习型组织构建学习型组织（整理、沉淀、分享）（整理、沉淀、分享）公司现行培训政策认识培训阶段认识培训阶段企业管理-创业期或整和初期-管理不规范-以生存为重点培训特点 -业务和销售培训为重点-内部培训为主-负责人以兼职为主存在问题-凭领导感觉做决定-无明确的经费预算-效果无法评估引入课程阶段引入课程阶段企业管理-整和期或规范初期-初步开始规范管理-规模快速扩张培训特点 -管理和全员培训为重点-外部培训为主（中高层人员 提升培训）-有专职培训负责人存在问题-以补课和应急为主-培训评估难以推行-专业水平较低体系建设阶段体系建设阶段企业管理-整和后期或规范期-管理基本实现规范化-持续稳定成长为重点培训特点 -培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅-管理机构完整-计划性强存在问题-重点不明确-没有有效推动组织变革-其他管理者缺乏有效配合精细发展阶段精细发展阶段企业管理-规范后期和精细期-管理体系完善-提高核心竞争力培训特点 -培训体系完善-整体协调，效果明显-专业化分工存在问题-增加创造性-人员综合能力需提高第一步：岗位培训阶段第一步：岗位培训阶段1 1、培训需求调查、培训需求调查 （人力资源部主办）人力资源部主办）1 1、积分制积分制积分制积分制：实施以培训积分为主要方法的培训手册制：实施以培训积分为主要方法的培训手册制度。培训手册作为员工晋升、岗位调整等职业生涯发度。培训手册作为员工晋升、岗位调整等职业生涯发展的重要文件，须妥善保存。展的重要文件，须妥善保存。2 2、半年统计一次，给予警告或表彰。全年核算，与绩、半年统计一次，给予警告或表彰。全年核算，与绩效挂钩。效挂钩。3 3、年度没有完成培训积分的，不允许评优，下年度不、年度没有完成培训积分的，不允许评优，下年度不允许上调工资。允许上调工资。4 4、中层管理人员没有完成讲课任务的，下一年度工资、中层管理人员没有完成讲课任务的，下一年度工资降一级。降一级。5 5、培训师制培训师制培训师制培训师制：按讲课反馈情况由人力资源部进行内部：按讲课反馈情况由人力资源部进行内部培训师的认证，凡取得内部培训师认证资格的，给于培训师的认证，凡取得内部培训师认证资格的，给于适当讲课补助，并有义务按照人力资源部安排进行课适当讲课补助，并有义务按照人力资源部安排进行课程培训。（程培训。（为第二步专业培训打基础）为第二步专业培训打基础）1、目的、目的使用积分制的目的使用积分制的目的：通过使用积分制，可以对员工的学习情况进行综合评价和管理，并利用积分制，和岗位晋升以及职务晋升进行挂钩，在后备人才管理以及管理人员管理方面提供可以量化的数据基础。得到规定的积分是在职业发展生涯中向上发展的必要条件。可以让员工对自己的未来发展有比较清晰的目标。使用培训师制度的目的使用培训师制度的目的：充分挖掘公司内在资源，做到人人能学习，个个可讲解。切实打好构建学习型组织的基础。2、积分制、积分制积分分类积分分类：参加公司组织的学习积分定义为标准积分标准积分；员工自行参加的学习积分为可转换积分可转换积分；人力资源部在内训课程结束后，会根据本次课程的培训评价表反馈回馈的意见给予讲课者积分，并记录在培训手册中。公司员工自行参加学习，可以记录可转换积分可转换积分，如英语学习、MBA教育、会计师学习等，公司人力资源部根据取得毕业证或结业证等证明材料给予积分。标准积分制标准积分制讲课讲课讲课讲课（评价）（评价）（评价）（评价）听听听听课课课课总积总积总积总积分分分分（年）（年）（年）（年）与季度绩效的关系与季度绩效的关系与季度绩效的关系与季度绩效的关系 备注备注备注备注高高高高 中中中中 低低低低886868655353533高层高层高层高层6 64 42 21 125251201201001008080每年讲课不每年讲课不少于少于4 4次次中层中层中层中层6 64 42 21 125251201201001008080每年讲课不每年讲课不少于少于4 4次次普通普通普通普通员工员工员工员工7 75 53 31 115151201201001008080转换积分制转换积分制短期外训短期外训短期外训短期外训学历教育学历教育学历教育学历教育职称教育职称教育职称教育职称教育备注备注备注备注专专业业技技能能管管理理大大专专本本科科研研究究生生注册会计师、人注册会计师、人力师等其他类别力师等其他类别初初中中高高高层高层高层高层3 33 33 30 05 510100 05 51010所有转所有转换积分换积分均从入均从入职半年职半年后开始后开始计算计算中层中层中层中层3 33 33 35 51010 15155 510101515普通普通普通普通员工员工员工员工3 33 33 31010 1515 20201010151520203、培训师制度、培训师制度1 1、全年累计讲课超过、全年累计讲课超过5 5次，有次，有3 3次讲课达到中以上者，次讲课达到中以上者，有资格参加培训师的认证。有资格参加培训师的认证。2 2、人力资源部根据讲课内容的深度、广度、系统性等、人力资源部根据讲课内容的深度、广度、系统性等进行综合评定。确定给予公司内部初、中、高三等培进行综合评定。确定给予公司内部初、中、高三等培训师认证。训师认证。3 3、对内部培训师给予公布、表彰及津贴。、对内部培训师给予公布、表彰及津贴。初级培训师初级培训师初级培训师初级培训师中级培训师中级培训师中级培训师中级培训师高级培训师高级培训师高级培训师高级培训师津贴津贴津贴津贴100/100/月月200/200/月月300/300/月月备注：津贴按照讲课反馈情况直接由人力资源部考核发备注：津贴按照讲课反馈情况直接由人力资源部考核发放。放。4、课程设计内容、课程设计内容讲课内容类别归纳讲课内容类别归纳讲课内容类别归纳讲课内容类别归纳高层高层高层高层（管理）（管理）（管理）（管理）1 1、流程（规则、职责）、流程（规则、职责）、流程（规则、职责）、流程（规则、职责）2 2、文化、文化 3 3、管理管理 4 4、技能、技能中层中层中层中层（专业）（专业）（专业）（专业）1 1、技能、技能、技能、技能 2 2、流程、流程 3 3、岗位、岗位普通员工普通员工普通员工普通员工（岗位）（岗位）（岗位）（岗位）1 1、岗位、岗位、岗位、岗位 2 2、方法、方法 各层面员工（中层以上人员必须缴纳培训计划）围绕主各层面员工（中层以上人员必须缴纳培训计划）围绕主要的课程自定题目进行培训准备，讲课时间不得低于要的课程自定题目进行培训准备，讲课时间不得低于1 1个小时。个小时。按要求填写培训计划表，制作按要求填写培训计划表，制作pptppt文档（如是操作技能培训要文档（如是操作技能培训要列出讲义），报人力资源部，由人力资源部统一安排培训时间。列出讲义），报人力资源部，由人力资源部统一安排培训时间。5、新员工培训课程表、新员工培训课程表6、培训计划表（个人）、培训计划表（个人）【以销售岗位举例】【以销售岗位举例】【以销售岗位举例】【以销售岗位举例】姓名姓名岗位岗位培训内容培训内容适合人员适合人员培训名称培训名称时间（月）时间（月）1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010 11111212职业化态度塑职业化态度塑造造谈判技巧谈判技巧成功案例分析成功案例分析销售计划与实销售计划与实施施.7、培训反馈表、培训反馈表培训名称培训名称讲师讲师培训时间培训时间个人签名个人签名表达力评价表达力评价内容评价内容评价A A、很好、很好B B、较好、较好C C、一般、一般D D、较差、较差E E、很差、很差B B、较好、较好C C、一般、一般D D、较差、较差E E、很差、很差 综合评定综合评定（人力资源部填写）（人力资源部填写）高高中中低低意见与建议意见与建议备注：备注：1 1、由听讲者填写培训反馈表，听讲者必须将培训反馈表中的内容全部填写完毕（除综合评定外），、由听讲者填写培训反馈表，听讲者必须将培训反馈表中的内容全部填写完毕（除综合评定外），才能作为讲师与听讲者的积分依据。才能作为讲师与听讲者的积分依据。3 3、如没有听懂，必须在意见与建议栏中明确写明。、如没有听懂，必须在意见与建议栏中明确写明。8、培训手册、培训手册时时间间培训培训题目题目讲师讲师姓名姓名听讲听讲者者积积分分累计累计积分积分鉴定鉴定人人培训内容概述（作为讲师填写）或培训内容概述（作为讲师填写）或学习心得（作为听讲者填写）学习心得（作为听讲者填写）培培 训训 手手 册册 姓名：姓名：所在部门：所在部门：现岗位：现岗位：年年 月月 日日9、培训手册管理、培训手册管理 培训手册由本人持有，在计划培训项目完成后，需培训手册由本人持有，在计划培训项目完成后，需按照本文件后所列评估手续认证后，由人力资源部签字按照本文件后所列评估手续认证后，由人力资源部签字认可后登记积分。如果出现虚报积分情况，将取消其继认可后登记积分。如果出现虚报积分情况，将取消其继续学习的资格，并给予处分。续学习的资格，并给予处分。受训人在工作部门和职务以及参训层次发生改变后，受训人在工作部门和职务以及参训层次发生改变后，应及时填写培训手册。应及时填写培训手册。培训手册作为员工晋升、岗位调整等职业生涯发展培训手册作为员工晋升、岗位调整等职业生涯发展的重要文件，须妥善保存。的重要文件，须妥善保存。6、培训流程、培训流程董事长办公室人事总监负责公司整体培训体系的运转。各公司（子公司）人力资源管理人员负责本层次和模块的培训执行。公司及各分公司、子公司需要在每年年初制订培训计划，上报至人力资源总监，经人力资源总监审核后，独立进行运作。人力资源总监负责监督、把握培训体系的运行，根据公司实际情况，及时调整培训计划在实际执行培训中，如果各公司（子公司）的培训计划发生更改，各人力资源经理需要及时上报，并将更改计划报人力资源总监备存。第二步：专业培训阶段第二步：专业培训阶段1 1、课程管理课程管理课程管理课程管理是本阶段的核心。是本阶段的核心。2 2、针对需求，有计划、有组织的开展课程设计，、针对需求，有计划、有组织的开展课程设计，系统的对不同人员进行培训。系统的对不同人员进行培训。3 3、员工可进行课程选择，仍以积分制为基本制度，、员工可进行课程选择，仍以积分制为基本制度，但积分的实质要做调整但积分的实质要做调整4 4、课程的选择由专业人员根据需求进行设计，内、课程的选择由专业人员根据需求进行设计，内训与外训相结合，由人力资源部发布课程名录训与外训相结合，由人力资源部发布课程名录及内容，以网络、书籍或内部培训老师、外部及内容，以网络、书籍或内部培训老师、外部培训老师为载体，大家进行课程学习，经人力培训老师为载体，大家进行课程学习，经人力资源部认可后给与积分。资源部认可后给与积分。1、课程设计、课程设计人员分类：结合公司特点，将员工性质按从事工作人员分类：结合公司特点，将员工性质按从事工作不同分为业务不同分为业务 、专业、管理三个层次、专业、管理三个层次专业层次专业层次管理层次管理层次业务层次业务层次需用技能知识完成工作需用技能知识完成工作承担管理工作承担管理工作面对市场的工作面对市场的工作分层次分层次高级业务层次高级业务层次初级专业层次初级专业层次中级业务层次中级业务层次初级业务层次初级业务层次高级专业层次高级专业层次中级专业层次中级专业层次高级管理层次高级管理层次中级管理层次中级管理层次初级管理层次初级管理层次模块化模块化专业模块专业模块管理模块管理模块业务模块业务模块 根据前面的分析，建立分层次、模块化的系统培训体系。在体系中，随着员工职业能力和生涯的发展选择不同的课程来满足不同阶段的需求。2、职业生涯和培训、职业生涯和培训中级管理课程初级管理课程高级管理课程中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程员工职业生涯培训项目（1）职业生涯和培训）职业生涯和培训（工作时间和培训层次）（工作时间和培训层次）中级专业课程初级专业课程高级专业课程0-3年3-5年5年以上中级业务课程初级业务课程高级业务课程0-3年3-5年5年以上工作年限工作年限中级管理课程初级管理课程高级管理课程工作年限3-5年5-8年8年以上（2）职业生涯和培训途径）职业生涯和培训途径各层次转换通道各层次转换通道各层次转换通道各层次转换通道各层次模块的课程设置根据前述能力来设各层次模块的课程设置根据前述能力来设各层次模块的课程设置根据前述能力来设各层次模块的课程设置根据前述能力来设置置置置中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程专业岗位向业务岗位转换时，如没有接受过业务岗位的系列课程，应从初级阶段开始学习箭头表示在进行本阶段课程时，可以同时选择另一层次的等级（2）职业生涯和培训途径）职业生涯和培训途径各层次转换通道各层次转换通道中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程业务岗位向专业岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列课程，应从初级阶段开始学习箭头表示在进行本阶段课程时，可以同时选择另一层次的等级（3）职业生涯和培训的途径）职业生涯和培训的途径各层次转换通道各层次转换通道中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程专业和业务岗位向管理岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列课程，应从初级阶段管理课程开始学习箭头表示在进行本阶段课程时，可以同时选择另一层次的等级中级管理课程初级管理课程高级管理课程3、各层次应具备的能力、各层次应具备的能力初级层次业务和专业自我管理能力、自我学习能力、基础工作能力执行能力、合作能力、对纪律和制度的严格遵守中级层次业务和专业自我管理能力、自我学习能力、独立工作能力、教练能力、合作能力、管理业务和专业能力、管理团队能力、创新能力高级层次业务和专业强大的独立工作能力、教练能力、管理业务和专业能力、管理团队能力、创新能力、咨询能力各层次应具备的能力各层次应具备的能力初级管理层次独立工作能力、初级教练能力、管理业务和专业能力、管理团队能力、创新能力、协调能力具备基本的管理技巧中级管理层次教练能力、管理业务和专业能力、管理团队能力创新能力、沟通能力（管理）、具备娴熟的管理技巧、战略能力、学习能力、激励能力高级管理层次教练能力、创新能力、战略能力、学习能力激励能力4、最经常开设的课程（、最经常开设的课程（1）1、高级经理的职业能力制定有竞争力的战略发展规划制定有竞争力的战略发展规划领导能力与团队管理领导能力与团队管理企业的变革管理企业的变革管理解决问题，做出决定解决问题，做出决定.2、战略管理、财务管理、人力资源管理、营销管理、生产管理、项目管理最经常开设的课程（最经常开设的课程（2）3、企业的全员能力发展项目 新员工入职培训新员工入职培训 全员客户服务意识全员客户服务意识 高效沟通技巧高效沟通技巧 演讲技巧演讲技巧 时间管理技巧时间管理技巧 基本商务礼仪基本商务礼仪 高效团队的建设高效团队的建设 最经常开设的课程（最经常开设的课程（3）4、市场与销售 市场营销管理市场营销管理 现代企业的销售管理现代企业的销售管理 区域销售管理区域销售管理 销售目标管理销售目标管理 大客户销售大客户销售 世界级专业销售技巧世界级专业销售技巧5、其他：生产、质量、维修、采购与物流、信息管：生产、质量、维修、采购与物流、信息管理部的新技术培训、培训培训者理部的新技术培训、培训培训者课程设置举例初级专业阶段初级专业阶段课程设置举例中级专业阶段中级专业阶段课程设置举例高级专业阶段高级专业阶段课程设置举例初级业务阶段初级业务阶段课程设置举例中级业务阶段中级业务阶段课程设置举例高级业务阶段高级业务阶段课程设置举例初级管理阶段初级管理阶段课程设置举例中级管理阶段中级管理阶段课程设置举例高级管理阶段高级管理阶段课程设置举例年度特设课程年度特设课程根据公司本年度现实需求设立：根据公司本年度现实需求设立：A A、满足公司资本运作和投资的需求、满足公司资本运作和投资的需求B B、满足公司战略的需求、满足公司战略的需求C C、满足公司在市场风险、决策方面的需求、满足公司在市场风险、决策方面的需求D D、满足事业部对外投资和实业的需求、满足事业部对外投资和实业的需求E E、根据本年可能的兼并，设立的培训、根据本年可能的兼并，设立的培训5、课程管理、课程管理初级阶段（专业和业务模块初级阶段（专业和业务模块）：该阶段应得到积分30分，单独课程学习积分值为1分，学完后能够进行培训积分值为4分。该阶段得分为上升通路的必要条件。时间为3年，如果在规定时间内不能得到足够积分，将考虑降低岗位等级或辞退。中级阶段（专业和业务模块）中级阶段（专业和业务模块）：该阶段应得到积分为60分，单独课程学习积分值为2分，学完后能够进行培训积分值为4分。同样为上升必要条件。时间为3年。高级阶段（专业和业务模块）高级阶段（专业和业务模块）：该阶段应得到积分为90分，单独课程设计积分值为3分。学完后能够进行培训积分值为4分。该积分为参考得分，但最低得分不得低于60分。时间为3年。课程管理课程管理初级阶段（管理模块）初级阶段（管理模块）：该阶段应得到积分40分，单独课程设置积分值为2分。学完后能够进行培训积分值为4分。该阶段得分为上升通路的必要条件。时间为3年，如果在规定时间内不能得到足够积分，将考虑降低岗位等级或取消管理职务。中级阶段（管理模块）中级阶段（管理模块）：该阶段应得到积分为60分，单独课程设计积分值为3分。学完后能够进行培训积分值为4分。该阶段得分为上升参考条件。时间为3年。高级阶段（管理模块）高级阶段（管理模块）：该阶段应得到积分为60分，单独课程设计积分值为4分。学完后能够进行培训积分值为4分。该积分为参考得分，但最低得分不得低于40分。时间为3年。6、积分表、积分表可转换分值均为本层次对应标准分值的可转换分值均为本层次对应标准分值的50%50%7、人力资源专业课程（举例）、人力资源专业课程（举例）以下所列课程为人力资源专业全系列课程表以下所列课程为人力资源专业全系列课程表以下所列课程为人力资源专业全系列课程表以下所列课程为人力资源专业全系列课程表q如何撰写岗位说明书如何撰写岗位说明书 岗位说明书的格式 岗位说明书的撰写要求 撰写岗位说明书步骤q岗位评估岗位评估 如何进行岗位评估 普华永道点数因素评估法 岗位评估结果的应用q可变薪酬体系设计可变薪酬体系设计 整体薪酬战略与浮动奖金 浮动奖金的构成 浮动奖金的设计与实施q薪酬管理概论薪酬管理概论 整体薪酬的构成 整体薪酬的影响因素 整体薪酬架构的维护及管理q能力模型能力模型 什么是能力模型 如何在企业内建立能力模型 能力模型的应用q员工培训员工培训 培训需求分析 制定培训战略计划 培训渠道的选取q基本工资体系设计基本工资体系设计 基本工资结构和支付理念 个人薪酬水平的确定方法 不同成本计算方法的应用q如如何何应应用用平平衡衡记记分分卡卡进进行行业业绩绩管理管理 什么是平衡记分卡 从哪些维度衡量业绩 如何应用平衡记分卡人力资源专业课程（举例）人力资源专业课程（举例）以下所列课程为人力资源专业全系列课程表以下所列课程为人力资源专业全系列课程表以下所列课程为人力资源专业全系列课程表以下所列课程为人力资源专业全系列课程表q人力资源管理中的定量分析人力资源管理中的定量分析 如何收集、分析、使用数据 建立模型及回归分析 如何制定工资预算q员工招聘员工招聘 各种招聘方法的比较 简历的筛选 面试中应注意的问题q高管人员的薪酬和期权设计高管人员的薪酬和期权设计 高管人员薪酬组成 股票期权的基本概念 期权股票的来源和期权的实现q业绩管理业绩管理 组织经营战略与业绩管理的关系 业绩管理的方法 组织、团体及个人业绩的衡量q销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计 销售人员薪酬设计原则 影响销售人员薪酬设计的因素 制定及实施销售人员薪酬的具体步骤q如何制定年度人力资源计划如何制定年度人力资源计划 人力资源的角色 人力资源的职能 人力资源模型共14门课各阶层课程设计各阶层课程设计按本例所示按本例所示第三步：学习型组织的形成第三步：学习型组织的形成 以培养公司骨干人员为核心的再教育培训形式。如：泰达大学 将公司内部资源与外部市场资源进行融汇贯通，摸索出具有泰达特色的培训体系及组织文化。四、培训预算四、培训预算1）、有多少员工需要参加这项计划、是什么阶层？2）、员工离开，其主管安排其他人来接替工作是否需支付额外费用？3）、讲师与学员的理想比例？4）、参与培训人员的成本、设施等支出？5）、培训计划从设计、安排、协调、执行、跟踪需要的人力和物力？6）、培训计划是自行完成还是购买外部培训机构课程？1、培训预算应考虑的因素、培训预算应考虑的因素1、培训费用预算、培训费用预算（计算培训成本的方法）（计算培训成本的方法）（计算培训成本的方法）（计算培训成本的方法）一般的培训成本包括一般的培训成本包括一般的培训成本包括一般的培训成本包括：7 7种成本种成本种成本种成本1 1）项目开发购买成本）项目开发购买成本 2 2）向培训教师和学员提）向培训教师和学员提供的材料成本供的材料成本 3 3）设备和硬件成本）设备和硬件成本 4 4）设施场所）设施场所成本成本 5 5）交通及住宿成本）交通及住宿成本 6 6）培训者及辅助人员）培训者及辅助人员工资工资 7 7）学员的损失或替代成本）学员的损失或替代成本一次性成本一次性成本一次性成本一次性成本：如项目开发成本：如项目开发成本每次培训成本每次培训成本每次培训成本每次培训成本：场所：场所 、教师费用、教师费用每个受训者成本每个受训者成本每个受训者成本每个受训者成本：餐、材料、误工：餐、材料、误工提取方法：1）工资总额的一定比例2）利润总额的一定比例3）营业额的一定比例4）人均不少于多少经费5）每人每年不少于多少课时6）根据年度培训计划7）根据项目提取2、培训经费管理、培训经费管理同财务协商，确定培训费用的预算提取同财务协商，确定培训费用的预算提取五、培训评估管理及其他五、培训评估管理及其他1 1、在以岗位培训为主的第一阶段，仅以积分来进、在以岗位培训为主的第一阶段，仅以积分来进行培训确认，是以养成培训习惯为目的结果评估行培训确认，是以养成培训习惯为目的结果评估2 2、在专业培训及以后阶段，培训评估除积分外还、在专业培训及以后阶段，培训评估除积分外还需增加以下手段进行评估效果需增加以下手段进行评估效果1 1）培训报告）培训报告：主要用于无法采用考试、返教育、行动计划：主要用于无法采用考试、返教育、行动计划书等形式进行评估的培训项目，多用于高级专业、业务、书等形式进行评估的培训项目，多用于高级专业、业务、中级管理三个层次；其他层次采用该形式进行培训评估的，中级管理三个层次；其他层次采用该形式进行培训评估的，积分为标准积分的积分为标准积分的50%50%；2 2）考试）考试：多用于初级业务、专业和中级业务和专业层次的：多用于初级业务、专业和中级业务和专业层次的培训。考试合格者取得标准积分，不合格者不得记录积分，培训。考试合格者取得标准积分，不合格者不得记录积分，连续三次不合格者，取消培训资格。连续三次不合格者，取消培训资格。培训评估管理（培训评估管理（2）3 3）返教育（再陪训）返教育（再陪训）：主要应用于中级以上层次的培训项：主要应用于中级以上层次的培训项目，返教育进行后，需要进行课程评估，评估合格者可以目，返教育进行后，需要进行课程评估，评估合格者可以得到标准分的得到标准分的150%150%，优秀者，可以得到，优秀者，可以得到200%200%的标准积分，的标准积分，并可以进入公司内部讲师系列。并可以进入公司内部讲师系列。4 4）行动计划书）行动计划书：主要应用于业务模块和专业模块培训项目，：主要应用于业务模块和专业模块培训项目，项目结束后，参训人应根据课程内容编制行动计划书，列项目结束后，参训人应根据课程内容编制行动计划书，列出自我改进的详细计划和日程表，由人力资源经理保存，出自我改进的详细计划和日程表，由人力资源经理保存，在计划时间结束后，人力资源经理须进行检查评估，如果在计划时间结束后，人力资源经理须进行检查评估，如果按计划达到目标，则可以取得积分，否则不能取得积分，按计划达到目标，则可以取得积分，否则不能取得积分，需要继续制订计划，重新进行，连续两次不合格的，取消需要继续制订计划，重新进行，连续两次不合格的，取消培训资格。培训资格。2、内部轮岗、内部轮岗内部轮岗是一项涉及多个部门和业务类型的复杂项目，由于可内部轮岗是一项涉及多个部门和业务类型的复杂项目，由于可能涉及到影响受训人的薪资、责任、工作内容等重要事项，因能涉及到影响受训人的薪资、责任、工作内容等重要事项，因此需要慎重安排。此需要慎重安排。建议采用形式：建议采用形式：1 1、保持现有岗位等级不变；、保持现有岗位等级不变；2 2、承诺学习完毕仍可以从事原项工作（至少）；、承诺学习完毕仍可以从事原项工作（至少）；3 3、须从事和本人不同类型的专业或业务：如专业人员应从事业、须从事和本人不同类型的专业或业务：如专业人员应从事业务，业务人员可以从事专业等；务，业务人员可以从事专业等；4 4、需要提前做好学习纲要；、需要提前做好学习纲要；5 5、需要指定学习辅导人；其对受训人承担指导责任和监督责任、需要指定学习辅导人；其对受训人承担指导责任和监督责任内部轮岗（内部轮岗（2）6 6、特殊情况下，需要仍然在从事本职工作同时进行相关学习：、特殊情况下，需要仍然在从事本职工作同时进行相关学习：举例：举例：*，公司后备骨干员工，现从事法律事务，需要补充财务知识和公，公司后备骨干员工，现从事法律事务，需要补充财务知识和公司财务实际情况，但本身业务繁忙，无法专门抽出时间到财务部学习。司财务实际情况，但本身业务繁忙，无法专门抽出时间到财务部学习。因因此可以采用在完成本职工作同时，列出学习专题，由财务总部指定人员指导此可以采用在完成本职工作同时，列出学习专题，由财务总部指定人员指导或带领其掌握相关财务知识，学习时间一般为下午，即半天在法律室，半天或带领其掌握相关财务知识，学习时间一般为下午，即半天在法律室，半天在财务，特殊情况，可以利用先进的通讯工具解决问题。时间为在财务，特殊情况，可以利用先进的通讯工具解决问题。时间为3 3个月。培个月。培训时间完毕，由人力资源部根据培训需求表进行考核。训时间完毕，由人力资源部根据培训需求表进行考核。7 7、标准轮岗培训：、标准轮岗培训：举例：举例：*，后备骨干员工，现从事人力资源工作，为了使其具备更高更深入，后备骨干员工，现从事人力资源工作，为了使其具备更高更深入的对公司业务的了解，能够承担更高的工作岗位和职责，需要进行业务轮岗的对公司业务的了解，能够承担更高的工作岗位和职责，需要进行业务轮岗学习。学习。采用形式：保持现有岗位等级不变，抽调到业务部门工作采用形式：保持现有岗位等级不变，抽调到业务部门工作1 1年，年，制定学习专题表，该项目需要在制定学习专题表，该项目需要在1 1年内完成，业务部门应指定专年内完成，业务部门应指定专人对其指导。学习期满，由人力资源部组织评估。人对其指导。学习期满，由人力资源部组织评估。结束语结束语 培训体系因其复杂性、持续性以及结果难评估性一直是人力资源管理中较难执行与推进的。针对公司目前情况而制定的此培训体系融合了多重培训方法，较为复杂，更需要所有员工的参与和支持。