高效团队(完整版)

高效团队管理高效团队管理(完整版完整版)课程目标课程目标了解团队的特点及发展阶段掌握高效团队建设的原则方法了解高效团队成员与领导形态掌握提高团队凝聚力的方法掌握提高团队执行力的方法课程提纲课程提纲团队的概述高效团队建设的原则方法高效团队成员与领导形态高效团队目标高效团队凝聚力高效团队执行力课程提纲课程提纲团队的概述高效团队建设的原则方法高效团队成员高效团队目标高效团队凝聚力高效团队执行力哪一个是团队？哪一个是团队？ABC一、认识团队 团队概念团队的基本要素l人数较少人数较少l一般为一般为225人人l互补的技能互补的技能l技术、专业技能技术、专业技能l解决问题和决策的技巧解决问题和决策的技巧l人际关系的技能人际关系的技能l共同的目标共同的目标l对目标达成共识，将目标转化成可评估量值对目标达成共识，将目标转化成可评估量值l明确阶段性计效（明确阶段性计效（1+12）l共同的工作共同的工作方法方法l形成如何有效工作的规范并为大家接受形成如何有效工作的规范并为大家接受l以目的和目标为导向，不断进行调整以目的和目标为导向，不断进行调整l相互依赖并相互依赖并共同承担责共同承担责任任l根据团队的目标、计效和方法，将小组整合根据团队的目标、计效和方法，将小组整合成一个相互依赖的实体成一个相互依赖的实体l相互承诺和信任，并对最终结果共同承担责相互承诺和信任，并对最终结果共同承担责任任团队目标计划管理工作流程规章制度责任感技能信任与与时时俱俱进进及及时时有有效效沟沟通通员员工工发发展展合合作作的的氛氛围围合合理理分分工工团队的四大关键特征团队的四大关键特征相互依赖与协同相互依赖与协同角色定位与责任分担角色定位与责任分担信息沟通与知识共享信息沟通与知识共享自我管理与授权自我管理与授权团队存在的价值团队存在的价值创造团结精神（集体精神）创造团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性思考使管理层有时间进行战略性思考提高决策速度提高决策速度促进员工队伍多元化促进员工队伍多元化提高绩效提高绩效二、团队的形成发展过程二、团队的形成发展过程五个时期五个时期p初创期初创期p沟通期沟通期p工作期工作期p高效期高效期p衰退期衰退期团队的形成团队的形成初创期初创期v初创期成员的主要感觉初创期成员的主要感觉新奇新奇茫然茫然矛盾矛盾恐惧恐惧v初创期成员的主要行为特点初创期成员的主要行为特点被动被动适应适应保护自己保护自己v初创期的主要任务初创期的主要任务确立目标确立目标初步接触初步接触集合人员集合人员团队的形成团队的形成沟通期沟通期v沟通期成员的主要感觉沟通期成员的主要感觉适应适应平和平和归属感归属感v沟通期成员的主要行为特点沟通期成员的主要行为特点喜欢沟通喜欢沟通产生冲突：产生冲突产生冲突：产生冲突解决冲突解决冲突进一步信任进一步信任经常讨论目标经常讨论目标为实现目标作准备为实现目标作准备尝试性工作尝试性工作v沟通期的主要任务沟通期的主要任务相互沟通相互沟通三不原则：不批评、不讽刺、不封锁三不原则：不批评、不讽刺、不封锁建立信任建立信任三真原则：真诚、真实、认真三真原则：真诚、真实、认真提供支持提供支持三支持：上级支持、下级支持、成员相互支持三支持：上级支持、下级支持、成员相互支持团队的形成团队的形成工作期工作期v工作期成员的主要感觉工作期成员的主要感觉愉快愉快适当的压力感适当的压力感v工作期成员的主要行为特点工作期成员的主要行为特点按计划完成任务按计划完成任务主动解决工作中的矛盾主动解决工作中的矛盾配合比较默契配合比较默契v工作期的主要任务工作期的主要任务解决冲突解决冲突求同存异求同存异努力工作努力工作完成任务完成任务团队的形成团队的形成高效期高效期高效期成员的主要行为特点：高效期成员的主要行为特点：努力，主动为目标奋斗努力，主动为目标奋斗自觉地矫正自己的行为自觉地矫正自己的行为良好的沟通良好的沟通高效地完成任务高效地完成任务取长补短取长补短高效期的主要任务：高效期的主要任务：保持成员的身心健康保持成员的身心健康促使员工自觉互补促使员工自觉互补激励员工主动高效地工作激励员工主动高效地工作高效期成员的主要感觉：高效期成员的主要感觉：身为成员而自豪身为成员而自豪相互理解相互理解高度满足感高度满足感团队的形成团队的形成衰退期衰退期衰退期成员的主要行为特点衰退期成员的主要行为特点只完成分配的任务只完成分配的任务只做分内的工作只做分内的工作v衰退期成员的主要感觉衰退期成员的主要感觉沮丧沮丧害怕害怕愤怒愤怒被欺骗感被欺骗感麻木麻木衰退期的主要任务衰退期的主要任务充分有效的沟通充分有效的沟通重塑信任感重塑信任感,修正奖惩系统修正奖惩系统,进一步讨论目标进一步讨论目标团队的形成发展过程团队的形成发展过程五个时期五个时期前阶段前阶段阶段阶段2震荡震荡阶段阶段3规范化规范化阶段阶段4执行执行5阶段阶段解体或转变解体或转变阶段阶段1形成形成初创期初创期沟通期沟通期工作期工作期高效期高效期衰退期衰退期课程提纲课程提纲团队的概述高效团队建设的原则方法高效团队成员与领导形态高效团队目标高效团队凝聚力高效团队执行力高效团队的特征清晰的清晰的 目目 标标严密的严密的纪律纪律良好的沟 通相关的相关的技技 能能相互的相互的信信 任任谈判技谈判技能能内部内部支持支持恰当的领恰当的领 导导外部支外部支持持一一、认认识识高高效效团团队队团团队队凝凝聚聚力力团队团队成员成员的熟的熟悉程悉程度度团队团队成员成员的的素质素质团团队队的的激励激励政策政策团团队队的的领领导导团团队队的的目目标标团团队队成员成员的的多样化多样化影响团队产生影响团队产生高绩效的因素高绩效的因素二、高效团队建设原则二、高效团队建设原则 （一）完善成员技能（一）完善成员技能 高效团队需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人具有发现、解决问题和决策技能的人具有较强人际关系的人完善途径：招聘 培养（二）分配角色（二）分配角色 团团 队队 角角 色色创造者革新者：产生新思想探索者倡导者：倡导和拥护新思想评价者开发者：分析决策方案推动者组织者：提供结构总结者生产者：提供指导并坚持到底控制者核查者：检查具体细节支持者维护者：处理外部冲突和矛盾汇报者建议者：寻求全面的信息联络者：合作与综合把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。（三）（三）树立共同目标树立共同目标 共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。（四）明确领导与结构（四）明确领导与结构 在团队中，为达到团队目标，对于谁做什么和保证所有的成员承担工作任务，并使工作任务适应成员个人的技能水平，需要取得一致意见，这就需要团队的领导和团队结构发挥作用。（五）建立绩效评估与激励体系（五）建立绩效评估与激励体系 对于表现出色的团队除了根据个体对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和管的贡献进行评估和激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神。化团队的奋进精神。（六）培养相互信任精神（六）培养相互信任精神 表明你既为自己也为别人的利益工作表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公开诚布公公平公平说出你的感觉说出你的感觉保密保密表现出你的才能表现出你的才能三、高效团队建设途径三、高效团队建设途径 （一）人际关系途径（一）人际关系途径 该途径强调团队工作的人际交往性质，目的是确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往。其基本原则是：公开、坦诚地讨论群体内部的关系与冲突会形成相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队工作。（二）角色界定途径（二）角色界定途径 明确每个人对自己的期待、整个群体的明确每个人对自己的期待、整个群体的规范以及不同成员所分担的责任。规范以及不同成员所分担的责任。（三）价值观途径（三）价值观途径 团队要形成明确的价值观，要得到全体成员的共同承认，并因此能够以一种一贯的、合作的方式指导并影响个人的行为。团队共识的五个方面明确 鼓动性价值观 力所能及 共识 未来潜力（四）任务导向途径（四）任务导向途径 原则原则1.确定事情的轻重缓急，并确立指导方针2.按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员3.对第一次集会和行动予以特别关注4.确立一些明确的行为准则5.确定并把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标6.定期用一些新的事实和信息对团队加以考验7.尽可能多地共度时光8.利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量课程提纲课程提纲团队的概述高效团队建设的原则方法高效团队成员与领导形态高效团队目标高效团队凝聚力高效团队执行力团队成员的个性结构团队成员的个性结构意志强烈者意志强烈者理性分析者理性分析者情绪协调者情绪协调者务实实干者务实实干者一、团队成员一、团队成员团队成员的动力来源团队成员的动力来源共同愿景共同愿景报酬体系报酬体系公平与合理公平与合理基于团队与基于个人相结合基于团队与基于个人相结合企业文化企业文化团队成员的知识团队成员的知识了解目标及其意义了解目标及其意义了解自己的角色要求与其他团队成员的特点了解自己的角色要求与其他团队成员的特点了解合作及其意义了解合作及其意义了解绩效及其意义了解绩效及其意义了解团队的行为规范了解团队的行为规范了解团队的行事模式了解团队的行事模式C正确完成任务的模式正确完成任务的模式C正确解决问题的模式正确解决问题的模式C团队角色交往模式团队角色交往模式团队成员的能力团队成员的能力多角度思维能力多角度思维能力沟通技能：表达与倾听沟通技能：表达与倾听人际关系与协作技能人际关系与协作技能团队学习技能：讨论、探索与深度汇谈团队学习技能：讨论、探索与深度汇谈系统思考技能系统思考技能时间管理技能时间管理技能压力管理技能压力管理技能问题解决技能问题解决技能分析决策技能分析决策技能冲突解决技能冲突解决技能自我评估与改进技能自我评估与改进技能团队成员的心态团队成员的心态自我超越：愿接受挑战自我超越：愿接受挑战自信自信对团队的信心对团队的信心力量感力量感价值感价值感信任信任负责任与承诺负责任与承诺积极主动积极主动建设性建设性归属感归属感彼此认同与欣赏彼此认同与欣赏彼此体谅彼此体谅团队领导人团队领导人目标明确目标明确动机强烈动机强烈沟通愿景沟通愿景信念坚定信念坚定兼容性强兼容性强人际关系与人际沟通能力：识人、用人人际关系与人际沟通能力：识人、用人冲突管理能力冲突管理能力授权授权激励能力：期望式领导激励能力：期望式领导培训与教练能力培训与教练能力概念思维能力：目标设立、计划制定与行动决策概念思维能力：目标设立、计划制定与行动决策自我管理与以身作则自我管理与以身作则二、团队领导二、团队领导领导是带动一系列活动的动态行为领导是带动一系列活动的动态行为领导就是影响力领导就是影响力领导是领导是“知知”与与“行行”之间的桥梁之间的桥梁团队更需要领导力团队更需要领导力团队领导职能团队领导职能 指导职能 监督职能 协调职能 管理职能确定工作内容明确短期目标和发展方向保证目标完整效果指导职能指导职能p直接指导p间接指导p整体指导p个别指导监督职能监督职能保证监督力度，提高工作效果减少监督实施，铸造自发型团队p避免出现重复监督和过胜监督p运用合理的监督技巧协调职能协调职能掌握有效的协调手段预知可能出现的问题，提前做好协调准备保证协调后的效果，避免不良影响p纵向协调p横向协调管理职能管理职能 在整个领导能力当中，管理职能是其基本要素，一个团队的高绩效，与管理的手段直接相关p计划p组织p控制p实施领导的型态领导的型态 支持支持高支持低指导教练教练高支持 高指导授权授权低支持低指导指挥指挥低支持 低指导热情高涨的初学者憧憬幻灭的学习者怀才不露的执行者独立自主的完成者领导的型态案例分析 过去的两个星期里，你的一个同事来找你三次和你讨论新项目，虽然他声称进展顺利，但你觉得他经常来找你显示没有自信。从他的描述中看出进展基本良好。案例分析 由于客户群的扩展，你的部属要你考虑对他们工作进度表做些改动。这些改动听起来很有道理。他们的工作能力都很强，而且公式愉快。案例分析 你的手下两位同事彼此合不来。过去，他们一直都没有建立同事之间的良好关系，他们花去更多时间来找寻对方的缺点，而不是尝试去化解分歧。他们的冲突已经深深影响到团队的工作表现。案例分析 你请一位资深的部属接受一件新工作。他过去的工作表现一直很出色。你指派给他的这件工作对于整个部门的未来有非常重要的影响。他本人对接手这件工作感到兴奋，但是由于缺乏相关的信心，使他不知道该如何开始进行工作。有奖问答管理的首要职能是经济绩效管理者的三个职能是管理绩效,管理管理者,管理员工和自己关于企业只有一个正确而有效的定义:创造顾客企业的主要功能:营销和创新企业管理中效力最低的资源是人力资源马斯洛五层次需要理论是:生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,成长需求,自我实现课程提纲课程提纲团队的概述高效团队建设的原则方法高效团队成员与领导形态高效团队目标高效团队凝聚力高效团队执行力团队有奖问答团队有奖问答如下问题都有如下问题都有4个答案个答案,不定项选择题不定项选择题,请团队成请团队成员快速沟通好之后员快速沟通好之后,做出选择做出选择,团队中的某几个成员团队中的某几个成员举起桌上的纸牌举起桌上的纸牌,显示您团队的答案显示您团队的答案.回答正确的团回答正确的团队奖励队奖励2面小红旗面小红旗,回答错误回答错误,无奖励无奖励.每题团队思考时间为每题团队思考时间为5秒钟秒钟.ABC 1.管理的首要职能是：管理的首要职能是：A经济业绩，经济业绩，B完成销售任务，完成销售任务，C管理员工，管理员工，D管理自我管理自我A2.管理者的三个职能是：管理者的三个职能是：A管理绩效管理绩效,B管理管理者管理管理者,C管理员工和自己管理员工和自己D管理客户管理客户A,B,C3.关于企业只有一个正确而有效的关于企业只有一个正确而有效的定义定义:A创造顾客创造顾客，B满足客户需求，满足客户需求，C创造产品，创造产品，D提供服务提供服务A4.企业的主要功能企业的主要功能:A营销营销B创新创新C社会责任社会责任D发展规模发展规模A.B5.企业管理中效力最低的资源是企业管理中效力最低的资源是A人力资源人力资源B物质资源物质资源C社会资源社会资源D组织资源组织资源A6.属于马斯洛五层次需要理论是属于马斯洛五层次需要理论是:A生理需求生理需求,B安全需求安全需求,C社交需求社交需求,D成长需求成长需求A,B,C7.企业对员工的要求企业对员工的要求有：有：A主动积极工作，主动积极工作，B员工必须愿意接受改变员工必须愿意接受改变，C员工把企业当成家员工把企业当成家，D努力加班努力加班A,B8.员工对企业的要求有：员工对企业的要求有：A在职位上发挥所长，在职位上发挥所长，B公平的升迁机会公平的升迁机会，C从事有意义的眼岁哦工作从事有意义的眼岁哦工作，D建立高绩效标准建立高绩效标准A,B,C,D9.对于员工管理层的任务有：对于员工管理层的任务有：A激发员工的工作动机和参与感，激发员工的工作动机和参与感，B唤起员工的工作欲望唤起员工的工作欲望，C维持企业员工收入，维持企业员工收入，D建立自己的权威建立自己的权威A,B10.人事管理之所以失败的原因是人事管理之所以失败的原因是：A认为员工不想工作认为员工不想工作，B认为人事管理是专家的工作认为人事管理是专家的工作，而不是管理，而不是管理者的职责者的职责，C人力资源部门往往扮演救火队的角色人力资源部门往往扮演救火队的角色，把，把人力资源视为会危险到生产作业平稳顺畅的人力资源视为会危险到生产作业平稳顺畅的“头痛问题头痛问题”。D人力资源管理无价值人力资源管理无价值A,B,C11.工作整合的规则是：工作整合的规则是：A应用科学管理的方法来分析和组织工作。应用科学管理的方法来分析和组织工作。B提高工作绩效最快的方式改善个别动作或局部工提高工作绩效最快的方式改善个别动作或局部工作的绩效。作的绩效。C工作整合这些动作的顺序必须经过系统化的设计，工作整合这些动作的顺序必须经过系统化的设计，根据合符逻辑的工作流程来安排根据合符逻辑的工作流程来安排造就员工高绩效的方法：造就员工高绩效的方法：D慎重安排员工职务，设定高绩效标准，提供员工慎重安排员工职务，设定高绩效标准，提供员工自我控制所需的信息，提供员工参与的机会以培养自我控制所需的信息，提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。管理者的愿景。A,B,C,D12.专业人士的特殊需求：专业人士的特殊需求：A专业性职务目标必须是专业上的目标。专业性职务目标必须是专业上的目标。B工业社会划分工人和管理层这种做法，对专业工业社会划分工人和管理层这种做法，对专业人员的升迁造成莫大的伤害。人员的升迁造成莫大的伤害。C专业人才应该和管理者同样想用金钱上的奖励，专业人才应该和管理者同样想用金钱上的奖励，让专业人员的工作真正专业化。让专业人员的工作真正专业化。D专业人士需要在企业内外部获得专业上的肯定。专业人士需要在企业内外部获得专业上的肯定。A,B,C,D团队目标团队目标团队目标通常表述为一个简团队目标通常表述为一个简短的目标的陈述，说明团队特殊的短的目标的陈述，说明团队特殊的任务和职责，确定客户的需求、要任务和职责，确定客户的需求、要解决的问题及进程的边界等。解决的问题及进程的边界等。661 1、确定并把握核心的任务和目标、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）（成功的关键）2 2、为团队：、为团队：能为团队成员指引方向和提能为团队成员指引方向和提供动力。供动力。3 3、为成员：目标会使个体提高绩效水平。、为成员：目标会使个体提高绩效水平。4 4、方便确定事情的轻重缓急、方便确定事情的轻重缓急5 5、确立一些明确的行为准则，局面越是困、确立一些明确的行为准则，局面越是困 难，就越需要短期目标。进步的阶梯。难，就越需要短期目标。进步的阶梯。目标的法则目标的法则具体具体(Specific)可测量可测量(Measurable)达成共识达成共识(Agreed)实事求是实事求是(Realistic)时限时限(Time bound)团队领导的目标设定风格团队领导的目标设定风格告知告知协商协商参与参与授权授权成员的承诺度课程提纲课程提纲团队的概述高效团队建设的原则方法高效团队成员与领导形态高效团队目标高效团队凝聚力高效团队执行力一、团队凝聚力的基本规律一、团队凝聚力的基本规律领导者的高期望领导者的高期望信息沟通畅通信息沟通畅通团队达成目标的程度团队达成目标的程度成员需求的满足程度高成员需求的满足程度高团队成员之间的联系程度超过与外界的团队成员之间的联系程度超过与外界的联系联系团队规模较小团队规模较小合理的冲突管理合理的冲突管理外界对团队的压力大外界对团队的压力大团队进入门槛高团队进入门槛高团队的在组织或社会中的地位高团队的在组织或社会中的地位高高高凝凝聚聚力力产产生生的的原原因因二、团队的沟通二、团队的沟通沟通渠道沟通渠道沟通的基本原则沟通的基本原则(五大原则五大原则)准确性原则：表达的意思要准确无误准确性原则：表达的意思要准确无误 完整性原则：表达的内容要全面完整完整性原则：表达的内容要全面完整 及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷 策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果团队沟通的技巧团队沟通的技巧明确角色与换位思考明确角色与换位思考沟通方法因对象而异沟通方法因对象而异积极倾听积极倾听清楚、适宜的语言表达清楚、适宜的语言表达善用反馈技术善用反馈技术恰当地使用费语言沟通恰当地使用费语言沟通选择适当的沟通气氛和时机选择适当的沟通气氛和时机75 创造一个便于沟通的环境；创造一个便于沟通的环境；利用先进的交流工具；利用先进的交流工具；端正沟通态度，毫无顾忌；端正沟通态度，毫无顾忌；团队领导带头。团队领导带头。建立交流机制建立交流机制,使大家能够共同工作，并使大家能够共同工作，并给予大家一种属于整个单位与部门的感觉。给予大家一种属于整个单位与部门的感觉。良好的沟通有助于凝聚力的形成。良好的沟通有助于凝聚力的形成。三、团队冲突三、团队冲突 组织中的成员在交往中产生意见组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为关系紧张，称该状态为“冲突冲突”。如何看待冲突如何看待冲突传统观点传统观点掩杀！掩杀！人际关系人际关系接纳！接纳！相互作用相互作用鼓励！鼓励！冲突是不良或消极的冲突是不良或消极的表明团队内功能失调表明团队内功能失调原因可能很多原因可能很多态度：避免冲突态度：避免冲突冲突与生俱来，无法冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除避免或被彻底消除建议接纳冲突建议接纳冲突对团队绩效有益对团队绩效有益使冲突的存在合理化使冲突的存在合理化鼓励冲突鼓励冲突和平安宁和平安宁 =对变革表对变革表现出冷漠、静止和迟现出冷漠、静止和迟钝钝适当冲突适当冲突 =保持团队保持团队旺盛的生命力，善于旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新自我批评和不断创新建设性冲突建设性冲突 支持团队目标并增进团队绩效的冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干带动创新和改变冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联 合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平 衡，以防无休止的斗争冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联 合垄断市场破坏性冲突破坏性冲突 团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突 管理者必须消除这种冲突。管理者必须消除这种冲突。使人力、物力分散，减低工作关心造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低持续的人际冲突有损情绪或身心健康制造“我们-他们”的对立态势有可能导致事实真相的扭曲 竞争竞争武武断断性性合作性合作性冲突处理策略冲突处理策略迁就迁就合作合作回避回避妥协妥协竞争（强制）策略竞争（强制）策略 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。竞争（强制）策略竞争（强制）策略 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价了取胜不惜任何代价 采用理由：适者生存采用理由：适者生存/优越性必须得到证优越性必须得到证明明/于情于理多数是我对于情于理多数是我对当快速决策非常重要时，如紧急情况当快速决策非常重要时，如紧急情况执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律缩减预算、执行纪律对公司是重要的事情，你深知这样做是对的对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人对待企图利用你的非竞争行为的人何时使用竞争（强制）方法何时使用竞争（强制）方法迁就策略迁就策略 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。软弱的表现。迁就策略迁就策略 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐当你认为自己错了当你认为自己错了当事情对他人更具有重要性当事情对他人更具有重要性为将来重要的事情建立信用基础为将来重要的事情建立信用基础当竞争只会损坏你要达成的目标当竞争只会损坏你要达成的目标当和谐比分裂更重要当和谐比分裂更重要帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训何时使用迁就方法何时使用迁就方法回避策略回避策略 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见回避策略回避策略 行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题当事情不是很重要当事情不是很重要当自己的利益无法满足时当自己的利益无法满足时面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益让人冷静下来让人冷静下来获取更多信息比立刻决定更有优势获取更多信息比立刻决定更有优势当他人能更有效地解决冲突当他人能更有效地解决冲突何时使用回避方法何时使用回避方法合作策略合作策略 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。双赢策略，通常受欢迎。缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。合作策略合作策略 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步。双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案决方案当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点的观点需要解决问题的不同角度需要解决问题的不同角度获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张何时使用合作方法何时使用合作方法妥协策略妥协策略 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。妥协策略妥协策略 行为特点：中等程度的合作和武断，双方都应该达到基本目标采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次当目标的重要性处于中等程度当目标的重要性处于中等程度双方势均力敌双方势均力敌寻找复杂问题的暂时性解决方法寻找复杂问题的暂时性解决方法面对时间压力面对时间压力协作与竞争方法失败后的预备措施协作与竞争方法失败后的预备措施何时使用妥协方法何时使用妥协方法冲突处理原则冲突处理原则 避免设想对方自大或封闭检视自己的负面态度保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意不要当众责怪对方认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点提供替代的双赢方案97四、团队激励四、团队激励自我实现自我实现尊重需要感情上的需要安全需要生理需要由低到高发展找出可鼓励成员为组织而骄傲的事，并使其成为事实。找出可鼓励成员为组织而骄傲的事，并使其成为事实。98需要分类 需要的具体内容生理需要生理需要1、工资奖金高、工资奖金高2、住房条件好、住房条件好安全需要 3、工作稳定4、工作轻松5、人际关系好6、领导办事公道尊重需要 7、社会地位高8、工作有意义9、工作成绩能被承认自我实现的需要自我实现的需要 10、个人有发展前途、个人有发展前途11、工作能发挥自己的才能、工作能发挥自己的才能 激励策略激励策略 应用高明的薪酬设计应用高明的薪酬设计 多给下属支持鼓励多给下属支持鼓励 用压力激发下属的潜能用压力激发下属的潜能 用信任和尊重去感动员工用信任和尊重去感动员工课程提纲课程提纲团队的概述高效团队建设的原则方法高效团队成员与领导形态高效团队目标高效团队凝聚力高效团队执行力 一、执行力错误面面观一、执行力错误面面观定位错误定位错误 忽视细节忽视细节只奖励做表面文章的人只奖励做表面文章的人 盲目迷信创新盲目迷信创新到处都是工作重点到处都是工作重点 急功近利快速成功急功近利快速成功 不放弃任何机会不放弃任何机会 执行力错误的根源执行力错误的根源 个体方面个体方面技能素质技能素质 文化素质文化素质品德素质品德素质 思想素质思想素质身体素质身体素质 综合性评估综合性评估 2 2、执行力错误的根源、执行力错误的根源团队方面团队方面外环境：外部不可抗拒因素外环境：外部不可抗拒因素内环境之一：从管理上看内环境之一：从管理上看 人才、战略、机制、制度、文化、工作流程人才、战略、机制、制度、文化、工作流程内环境之二：从业务上看内环境之二：从业务上看 市场策略、技术不平、生产设备、工艺流程市场策略、技术不平、生产设备、工艺流程内环境之三：决策层综合素质内环境之三：决策层综合素质内环境之四：资源方面内环境之四：资源方面 资金、原材料、政府关系资金、原材料、政府关系 不同层次人员工作重心的差异性不同层次人员工作重心的差异性决策层决策层管理层管理层执行层执行层强调战略性强调战略性体现方向性体现方向性强调有效性强调有效性体现策略性体现策略性强调技术性强调技术性体现执行力体现执行力二、认识执行力二、认识执行力 执行力的三个核心流程执行力的三个核心流程人员流程人员流程运营流程运营流程战略流程战略流程核心流程核心流程是将战略与是将战略与运营结合起来运营结合起来并加以实施的并加以实施的根本力量根本力量是将人员与是将人员与运营结合起来运营结合起来的桥梁，是运的桥梁，是运营的内容营的内容是实现战略是实现战略目标和展现人目标和展现人员执行能力的员执行能力的过程过程 执行力的三个核心流程执行力的三个核心流程运营流程运营流程战略流程战略流程三三结结合合示示意意图图人员流程人员流程执执行行力力三讲三讲 讲平衡讲平衡没有授权和控权便没有领导没有授权和控权便没有领导领领导导者者被被领领导导者者领导环境领导环境三、执行的三讲四化方法论三、执行的三讲四化方法论三讲三讲 讲平衡讲平衡在授权与控制之间寻找一个最佳点在授权与控制之间寻找一个最佳点两个维度，两种倾向两个维度，两种倾向高高授授权权高高控控权权高授权高授权低控权低控权低授权低授权高控权高控权低授权低授权低控权低控权高授权高授权高控权高控权授控授控适度适度最低点最低点 三讲三讲讲结果讲结果团队的根本目的是什么？团队的根本目的是什么？计划、组织、领导、控制的方向在哪里？计划、组织、领导、控制的方向在哪里？员工考核又考核什么？员工考核又考核什么？一切围着利润的增长一切围着利润的增长 讲危机讲危机危机意识：温水青蛙危机意识：温水青蛙及时采取防范行动及时采取防范行动突破危机转折点：危机公关突破危机转折点：危机公关 四化四化 把复杂的过程简单化把复杂的过程简单化 把简单化的东西量化把简单化的东西量化把简单化的东西量化从而达到可衡量性把简单化的东西量化从而达到可衡量性 其关键是要抓住问题的实质，把其其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化化 四化四化 把量化的因素流程化把量化的因素流程化流程化讲究的是次序，目的是把执行行动流程化讲究的是次序，目的是把执行行动 分为轻重缓急分为轻重缓急 把流程化的因素框架化把流程化的因素框架化框架化的目的是公司的执行流程进行制度框架化的目的是公司的执行流程进行制度 化，形成书面性的材料以后，如果执行类化，形成书面性的材料以后，如果执行类 似任务，还是按照既定的流程来操作似任务，还是按照既定的流程来操作 沃尔玛对营业员的服务态度要求演化沃尔玛对营业员的服务态度要求演化案例分析案例分析：沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？十步原则露出八颗牙齿 微笑服务 编入工作流程 写进员工手册什么化？什么化？什么化？什么化？什么化？什么化？什么化？什么化？结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！114