品管十大方法课件

品质管理的十大方法5/2/20241QCD质量成本交期生产管理的铁三角用最低的成本符合要求的质量达成规定的交期5/2/20242质量是立国之本立厂之本立人之本只要竞争存在在，质量是企业永恒的主题5/2/20243质量是生活的大堤打造高质量的生活保障追求5/2/20244质量的定义一组固有特性满足要求的程度明示要求潜在需求符合规定要求符合顾客要求隐含要求5/2/20245确定产品的质量特性选择各个质量特性的测量指标设定各个质量特性的质量标准根据这些标准对质量进行控制寻找质量缺陷原因并予以纠正质量的管理与控制步骤步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6持续进行质量的改善5/2/20246一般产品的质量特性泛指产品的外形、美学、造型、装磺、款式。色彩、包装等 产品满足使用目的所提出的功能要求性能产品在规定的时间内和规定的条件下，完成规定功能的能力产品能正常使用的期限，在规定的条件下完成规定功能的时间总和寿命可靠性安全性在流通和使用过程中保证安全的程度，风险被限制在可接受水平经济性产品从设计、制造到整个产品使用寿命周期的成本最小的状态外观5/2/20247质量特性汽车电视机功能速度 加速性能 油耗行驶稳定性 刹车性能色彩逼真性 收视台数量遥控性能 音质 外观款式 车型 装饰 车门间隙 流行颜色装饰 流行颜色 款式时尚性 可靠性平均无故障时间平均无故障时间经济性性价比与同类产品比较最佳性价比与同类产品比较最佳可恢复性维修的方便性 配件的充裕性维修网络维修的快捷性可接触性销售、维修员工的专业素质和礼仪风范销售、维修员工的专业素质和礼仪风范质量特性的确定5/2/20248经验检验阶段手工业时期工业化初期商品化程度低生产者也是检验者经验就是“标准”师傅带徒弟5/2/20249事后检验阶段20世纪初开始劳动分工泰勒的“工长质量管理”三权分立：有人专职制定标准（立法）有人负责生产制造（执法）有人专职按照标准检验产品质量（司法）5/2/202410统计质量控制阶段二次世界大战期间，军火工业大量发展子弹、炮弹怎样检验？大量生产的产品如何检验？战士身上带多少弹药最适当？5/2/202411全面质量管理阶段(TQM)定义：生产单位开展以质量为 中心、全员参与为基础的一种 管理途径，其目标是通过使顾客满意、本单位成员受益，而达到长期成功。从生产数量为中心转变为以质量为中心；从管结果变为管因素；依靠科学程序与方法，使全过程处于受控状态5/2/202412 质管人员知识要求材料知识1、常用材料知识；2、常用材料实物识别；3、常用材料关键尺寸的检测；产品知识 1、产品应遵循的标准、工艺标准2、该产品检验规程，包括样本量，关键特性。质量管理基础知识 1.掌握质量检验理论和方法，并做到准确灵活运用 2.熟悉质量控制点所用图表、方法和作用，并通过 检验帮助操作工人解决不正确的检测和记录。5/2/202413品质控制知识1.熟悉产品生产流程及各工序的质控要求；2.熟悉质量数据统计图表的填写和作图；3.熟悉生产制程异常及控制图异常的判别及分析 处理4.了解抽样检验方法标准；品质检验知识 1、能正确操作测试设备、产品检测项目及检测方法 2、能参考检验文件和作业指导书检查测试设备设置 是否正常 3、能正确判定被测零件的质量特性正常与否 4、熟悉计量监测设备正常与否的判定方法5、了解监测装置的周检合格要求 质管人员知识要求5/2/202414 质管人员能力要求分类能力要求分析推理能力有能力对一个问题或结果的形成因素进行因果论证，去伪存真，并能分析出其中的逻辑关系。判别决断能力有对被检产品最终处理意见有迅速判决结果的能力，并及时提出处置意见。表达说服能力能清楚陈述自己的观点意见，倾听别人的意见，说服别人接受正确意见，并能书面总结。沟通协调能力对由于不同的利益取向形成的部门隔阂有平衡协调能力，做到求同存异，互信互助。继续学习能力有根据工作要求主动向他人、向书本、向竞争对手学习的能力，善于总结和提高。5/2/202415 一切用数据说话5/2/202416品质管理工具方法1.抽样检查2.8D管理3.4M1E工作法4.FMEA失效模式5.作业标准化6.质量控制点7.防错装置8.QC七工具9.TPM全员自主维护10.QC小组5/2/202417工具一、抽样检查方法 在大量生产过程中，质量检验常用抽样方法进行，抽样检验指从总体中(批产品)抽出一部分单位产品组成样本，并逐个测试每个样本的有关质量特性数据，根据样本的检验结果进行统计分析后，对总体(批产品)作出合格与否判断的过程。5/2/202418目的总体（母体）样品（个体）数据判断某工序产品质量判断某一批产品质量工序一批半成品样品数据抽样检测判断一批产品样品数据抽样检测判断5/2/202419比较项目单次抽样二次抽样备注信服状态一般良好应根据产品附加值的程度决定抽样次数检验成本少较高实施难度简单复杂品保作用好较好不同抽样方式的比较5/2/202420制订规程明确对该产品检验项目，允许的范围和限度及判定的方法明确该产品的质量特性、抽样方式、检测程序抽样从待测批中抽取一定数量的产品进行检验测量试验用一定的方法和手段对产品子样(样本)进行测量，得到质量特性值和的结果比较将测量的结果与产品的质量标准相比较，确定产品的质量特性是否符合要求判定根据比较的结果，视其符合标准的程度，判定单个产品或批量产品为合格品(或合格批)与不合格品(不合格批)等级抽样检查的五个流程5/2/202421必须按事先确定的抽样方案，从产品批中抽取单位产品组成样本并进行检验，用样本检验结果与批的判定准则和Ac（或C）作比较，判断批产品合格或不合格；抽样检验存在有错判风险；样本作为批的代表，应能随机从产品中抽取；应有明确的判定准则和抽样检查程序及方案，无论检查者是谁，都应以同样的方法进行；应允许经检查合格的批中仍可能存在不合格品，也应认识到经检查判为不合格的批中，合格品占有大多数。抽样检验的特点5/2/202422抽样检验适用如下场合产品批量较大时；检验项目较多时；检验带有破坏性或损伤性时；单位产品检验费用高或花费工时多时；5/2/202423工具二、“8D”管理 “8D”管理，即解决问题的“八项纪律措施”。起源于美国的福特汽车公司，由于成效显著，后被其他企业仿效，现已风行于世界所有的制造业。“8D”管理最大的特点就是以制度化程序化的措施来解决生产现场中出现的质量缺陷。“8D”管理一般主张以部门内自己的人员和力量来解决问题，重在解决问题的即时性和实效性，这也是“8D”管理和“QC”小组的不同点。5/2/202424 D1：小组成立 D2：描述问题 D3：采取紧急应对措施 D4：分析确定根本原因 D5：选择永久措施 D6：实施及控制永久措施 D7：预防再发生 D8：恭贺成功“8D”的八个步骤5/2/202425目的:针对具体问题成立小组要求：具有能解决问题和实施纠正措施的技术素质 有配给的时间并授予了权限 小组必须有一个指导或小组长 明确目标 具体分工 解决程序一、小组成立5/2/202426 目的:量化说明与该问题有关的因素,如什么、谁、地点、时间、程度、频率 “什么东西出了什么问题”关键要点:收集所有有关数据以说明问题 最好用照片、实物等证实数据 审核现有数据，识别问题、确定范围 细分问题，将复杂问题细分为单个问2.描述问题5/2/202427目的:针对出现的问题采取应急措施，阻止 事态进一步恶化关键要点:暂时用什么方法可以最快地防止问题？评价紧急应对措施 找出和选择最佳“临时抑制措施”实施应对措施 作好过程记录3.迅速采取紧急应对措施5/2/202428采取紧急应对措施紧急应对措施只针对现时情况：不让事情恶化可能时，分析原因和采取紧急应对措施同步进行规定紧急应对措施临时期限，到期如无永久措施，应再制订临时措施并再规定期限以上措施均应有当事人、管理者、日期和时间的记录12345/2/202429目的：找出问题的源头，包括潜在性的原因 用统计工具或“五问”列出可以用来解释 问题起因的所有原因，并确定产生问 题的根本原因。方法：树枝图 “五问”表 关键要点:评估可能原因列表中的每一个原因 找出根本原因 验证根本原因可否使问题排除4.分析确定根本原因5/2/202430分析根本原因问题原因人员设备方法原料环境5/2/202431 找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(如鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动,换了材料吗？换了操作方法？换了机器？换了作业员？流程改过？或比较合格品与不合格品的检查结果，尺寸?重量?电压值?等等。不良的发生，总是有原因，“五问”分析好比是剥笋，这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。这就是我们所说的“用常识”去分析问题，当分析完成，列出您认为最有可能的一项或几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。5/2/202432 某车间数控机床经常发生故障，维修人员只能通过更换备件解决故障。目前该设备故障平均约每一个月发生一次，主要原因是主控制板发生故障，这种主控板的备件价格为1500元，每年更换备件费用达18000元。如何应用“五问”活动对主控制板故障的原因进行分析。案例分析5/2/202433目的:评测方案以确定所选的纠正措施能够解决 问题，同时对其它过程不会有不良影响。要点：对将要执行的长期纠正措施在实施前做 进一步的确认,以核对它们是否在实施后 能提供一个合乎期望的结果。选择或创建一个测量工具,评估在纠正过 程中各项工作的功效。5.选择永久措施 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久?再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。5/2/202435目的：确保所采取的措施形成制度，能够持 续有效执行并监控 关键要点:执行永久纠正措施，废除临时措施 利用故障的可测量性确认故障已经排除 控制计划、工艺文件修改要求：永久措施一般是形成文件的的报告，记录具体实施日期及过程6.实施并控制纠正措施5/2/202436 当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由8%降为3%等，或下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。5/2/202437目的：把措施规范化和标准化，防止类似情况 的类似问题再出现 关键要点：各关联部门要确定纠正措施的影响，消除隐患防止再发：防止类似产品的类似过程中再出现类似问题；修订文件，识别防止类似问题重复发生；修订监控计划，改进作业流程；修订作业指导书，改正作业方法；必要时向顾客说明。7.预防再发生5/2/202438对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的“预防措施”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。实施部门要对比总结发生前后的结果，对实施措施的方法和途径要作出明确规定，如制定过程控制计划或作业指导书，以便验证效果并有相应记录5/2/2024398.恭喜你的成功目的：对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使 其产生工作上的成就感，并极乐意解决 下次碰到的问题。关键要点:了解小组对解决问题的集体力量，及对 解决问题作出的贡献 其中突出个人在解决问题上的贡献 必要的物质、精神奖励 奖励一定要及时 5/2/202440问题当事部门要针对解决问题的有贡献人员，建立报告，通报行政部门予以嘉奖，具体可根据贡献者取得的成绩大小由行政部门依据相关规定实施，以鼓励员工不断创新。恭喜你的成功5/2/2024418D流程示意图1.成立小组4.根本原因分析5.选择最佳处理方案6.实施永久措施7.预防再发生8.恭喜成功、嘉奖OKOK检测处理方案效果N N重新选择3.采取紧急应对措施2.描述问题5/2/202442主管领导指示或被相关程序文件明确要求提交”8D”报告时。什么情况下要“8D”报告在生产现场的过程中发现严重不良，主要不良及重复发生的次要不良须提交“8D”报告；当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交“8D”报告；在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象；要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时，须提交”8D”报告；5/2/202443 1、在发现问题的24小时内,提交包含所采取的紧急应对措施描述的“8D”报告；2、在发现问题的72小时内,提交包含问题发生原因和实施永久措施方案的的“8D”报告。提交报告时间要求 若公司每年有近百项的工作问题依照“8D”的方式来解决，对管理人员管理水平的培养非常有效，能成为公司重要的资产，这也是很多公司将“8D”制度化的原因。“8D”的运用，其实不只在产品上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用“8D”的逻辑来思考看看。5/2/202444案例分析 星星电器公司在9月份接到两份关于sd-340显示器产品质量的“客户投诉”：1.一块 ssdf面膜贴反，容易使产品正反两面的识别产生模糊；2.一块产品条码号重复，使产品无法区分正确信息。类别:A B C D A 客户抱怨 B 供应商不合格 C 生产批次重大质量事故 D 生产过程不合格/质量异常5/2/202445设备功能精确度设备能力故障预警及时适宜合格方法设备材料方法合理过程受控标准化思想意识配合度能力个体差异 人环境温度湿度灰尘污染工具三工具三、4M1E品质管理5/2/202446 验证状况的控制：生产过程中使用的原材料，包装辅料、半成品等，通过各种检测手段检验后，将验证状况做出相应标记，以使现场职工能够区分出已被验证，待验以及验证后的质量状况，避免错发，混用，使生产有序进行。原材料控制：从原料进厂检验、制造过程、流转和储存等各环节的质量和数量，实施控制，并保证对质量情况的追踪能力。设备控制：对所有生产设备及工艺装备的准确度和精密度实施控制以及生产中使用的计算机硬件、软件的质量控制，并根据工序质量控制计划，定期进行设备的维护、保养确保其安全可靠的运行。特殊工序的控制：对产品质量形成及其关键的生产工序，根据具体情况，进行重点或多频次的检验或验证。现场使用文件的控制：依据使用要求，对生产过程使用的技术文件进行控制，确保齐全、唯一、无误和清晰。不合格品的控制：对判定不合格品实施鉴别标记，隔离评审，处置和记录等有效控制手段，并查找原因制定纠正措施防止再次发生。现场质量六个控制5/2/202447设计阶段是控制质量最好的时机设计与质量质量必须从设计抓起，一个产品的缺陷，如果不能在设计阶段及时检查出来，可能导致的结果就是使用中会发生灾难性的错误，而要改变这个错误的成本可能就是推倒重来，重新设计。设计阶段120生产阶段2001000成本时间最终检测市场失败5/2/202448工具四、FMEA潜在失效模式及后果分析上世纪五十年代，美国第一次把FMEAFMEA应用于战斗机操作系统的设计过程中，六十年代，应用于航天工业，七十年代后，进入汽车和医疗设备行业，八十年代进入微电子领域。九十年代后，作为QSQS90009000的认证标准。现已推广至所有的制造领域。经过半个世纪的发展，FMEAFMEA已经在工程制造中形成了一套科学、系统而有效的质量控制方法。5/2/202449FMEA的实施步骤A.确定与产品相关的过程潜在故障模式B.评价故障对用户的潜在影响C.确定潜在制造或装配过程中的故障起因，找出减少故障发生过程控制变量。D.编制潜在故障模式分级表，建立纠正措施的优选体系。E.巩固实施效果并文件化5/2/202450MFMEA 机器失效模式与后果分析FMEA的类型DFMEA 设计失效模式与后果分析PFMEA 过程失效模式与后果分析SFMEA 服务失效模式与后果分析AFMEA 应用失效模式与后果分析PFMEA 采购失效模式与后果分析SFMEA 子系统失效模式与后果分析5/2/202451首先要明确产品的失效是什么，否则产品的数据分析和可靠度评价结果将不一样。A.在规定条件下（环境、操作、时间）不能完成既定功能；B.在规定条件下产品参数值不能维持在规定的上下限之间；C.产品在工作范围内，导致零、部件的破裂、断裂、卡死等损坏现象如何定义失效5/2/202452评价点1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010评估基准内在机能故障一般动作时没问题，但经常可能会发出异常声音一般动作时有问题，却经常会发出异常声音会发出异常声音，并可能会产生故障使用时会产生故障使用时一定会产生故障甚至严重故障外观不良应考虑顾客会抱怨顾客会抱怨一般顾客均会抱怨大部份顾客均会抱怨顾客肯定会抱怨顾客肯定会抱怨和诉投严重度（S）评价标准5/2/202453失效频度测量所谓频度，指某项失效的原因发生之几率，即该项目一旦发生，就会出现失效。估计频度时，需先假定产品于交货或工序转移前，有关失效均未能被发现。5/2/202454所谓不易探测度，是指在一项零件或组件已经完成，离开制造场所或装配场所之前，用现行过程控制方法能探测出失效模式起因或机理的可能性。不易探测度用“1至10”表示。因此处理时应确实查出失效原因，并务必有效控制，才能防止失效产品转序或出厂。不易探测度5/2/202455潜在失效模式过程风险指标（RPN）RPN是一项过程风险指标RPNSODSOD（严重度发生频度不易探测度）当RPN100时，应提出纠正预防措施。当S S8时，应特别予以注意。5/2/202456过程功能和要求潜在失效模式潜在失效后果严重度S级别潜在失效起因或机理频度O过程控制探测度DRPN建议措施目标完成日期措施结果预防P探测D采取的措施严重度S频度O探测度DRPN注塑成型表面无缺陷，尺寸准确打孔孔位准确无偏移产品表面缩痕，表面粗糙孔位偏移装配定位失准外观不良，与相关零件衔接不良，顾客不满意影响顾客使用投诉增加影响中等影响较高78注塑压力温度时间设置不当夹具松动钻头迟钝磨损较大56仪表定期校正每2小时1次每班二次校正夹具定期检查钻头操作工自检，检验员巡检操作工自检，值班长抽查巡检44工序监控每小时1次工序监控每班抽查二次11月10日前11月8日前操作工自检，工艺员复检操作工自检，值班长复检444434过程FMEA预防控制表14048188645/2/202457工具五、作业标准化 就象世界上没有两片相同的叶子一样，我们也不可能生产出绝对相同的两件产品，因此，对于一种需要重复进行的生产活动，如果没有一个标准的作业方法指导，不良品的发生只不过是一个多少的问题。5/2/202458 人具有弹性，人的行动和举止都是由身体各部分的动作组合而成，每个人都不一样。而机械没有弹性，如一台机器根据指令和设定运行，不会因为有突发事件而改变运行，标准化就是人要配合机械。作业现场由很多动作构成，我们所研究的现场针对动作，而不是人，我们不能要求所有人的高矮胖瘦、思想说话都一致，但是我们可以要求所有人的动作标准化，实现一致性。标准化的意义5/2/202459所谓标准化就是明确的书面工作的工作方法标准就是样板，是所有工作的依据标准显示了迄今为止所能想到最快、最好、最方便最安全的工作方法可以避免不同人员因不同做法而产生的不同结果作业标准化5/2/202460 班组岗位作业标准内容岗位描述：岗位名称、工作概述、特殊要求、工作权限、职业资格岗位目标：本岗位的工作目标、要求和标准安全职责：清楚本岗位应遵循的安全操作事项和责任工作规范：本岗位应遵守的制度、规定、要求和程序 危害辨识及应急预案：清楚该项工作的危害和怎样预防的措施要求 设备操作维护：清楚设备的各项技术参数使用要求、维护保养、清 洁润滑、日常点检等要求工艺流程：清楚工艺流程及上、下道工序的配合要求5/2/202461作业标准化“八定”定责：规定作业内容和职责范围、工作权限定量：规定作业产量和必须完成的各项指标定质：规定作业要求达到的质量标准定时：规定作业在什么时候开始和完成定点：规定材料、工具、周转箱摆放位置定法：规定作业程序、方法、记录定向：规定工作路线和信息传递、反馈路线定核：规定考核依据、方法和奖惩5/2/202462作业标准化内容加工方法标准化加工顺序标准化加工周期标准化设备操作标准化工具摆放标准化堆放位置标准化检验规程标准化异常处理程序化工位器具、搬运容器标准化在 制品数量标准化5/2/202463 标准工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素：1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工 搬运重量不宜超过4.5公斤2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握3、作业方法：作业标准规定的方法4、劳动强度与速度：适合大多数操作者5、质量标准：以满足质量标准要求为准标准工时劳动定额5/2/202464标准时间标准主体作业时间标准准备时间净作业时间宽放时间净准备时间一般宽放宽放时间特殊宽放特殊宽放一般宽放标准时间的构成5/2/202465宽放一般宽放人的生理宽放作业宽放由于材料、零件、工具及作业外因造成私事宽放疲劳宽放试制宽放恶劣天气的宽放奖励宽放机械干扰的宽放特种作业宽放特殊宽放5/2/202466作业速度作业条件照明温度、湿度音响色彩身体条件人际关系经济状态其他成员上司同事保障升职的机会上司与同事评价企业文化的认同报酬合理程度适应性身体条件培训技术水平设备的操作性努力度熟练度精神支持5/2/202467具有动态特性,即随着过程的进行，其设置不是永久不变的。列如：某环节的质量不稳定因素得到有 效的控制，处于稳定状况，质控点就可以取消；而其它的环节、因素上升成为主要矛盾时，还需要设置新的质控点。工具六、质量控制点需要进行重点控制的对象或工序5/2/202468关键工序与特殊工序 关键工序：对质量有较大影响的加工工序特殊工序：加工后无法验证、或必须进行破坏性试验才能验证的加工工序加工成本或加工设备昂贵5/2/202469质量控制点设置原则质量特性不能测定或不能经济地测定的部位或工序对产品关键特性（性能、精度、寿命、可靠性、安全性等）有重要影响的关键部位或关键工序工艺上有严格要求，或对下道工序有重要影响的环节和部位质量经常波动，用户反映强烈的部位5/2/202470编制质量控制点明细表上道输入合格率100%人员经过培训，具有上岗证保证设备应处于完好状态制定作业指导书 确定计量检测用具合格有效保持生产环境符合规定要求 应用数理统计分析质量原因设立质量控制点的步骤5/2/202471 质量控制点关键质量特性 重要工序或特殊工序 生产控制线重点产品（主导产品）建立生产控制线 全面质量控制推行“精益生产”方式“第一次就把事情做对”“零缺陷”和“自动化”现场点、线、面相结合5/2/202472 熟悉:产品标准和工艺 确定:材料、设备、工具、计量器具 操作程序符合要求 操作工人在质量管理中的职责事前事中事后自己做好标识“三自一控”“三按”自己采取纠正和预防措施5/2/202473质量三不接受原则不生产不合格品不接受不合格品不交付不合格品5/2/202474质量检验人员的要求卡把关不让不合格品流转防防患预防出现不合格品帮帮助帮助指导作业人员讲宣讲讲解工艺要求和质量控制知识5/2/202475检验员检验在品种更换、品种开发、开工初或关键工序开始生产的前几件产品的检验首检巡检按一定数量间隔的检查或按一定时间间隔的检查专检需要一定专门知识的检验或需要专门检测工具的检验终检对成品完工后的检验或零件和部件完工后的检验5/2/202476防错方法的实质就是要使正确的操作容易做，而错误的操作难以做或者不能做当正确的操作方法与错误的操作方法一样容易做的时候，大家都会选择正确的做法工具七、建立防错装置5/2/202477制造过程中常见的失误1、遗忘某个作业步骤6、加工超过误差值2、疏忽、迟缓7、操作失误3、违反工艺纪律8、调整失误4、图纸、工艺用错9、设备参数设置不当5、零件、部品用错10、工装夹具使用不当5/2/202478断根原理防错技术十项原理順序原理相符原理自动原理保险原理隔离原理复制原理缓和原理提示原理确认原理5/2/202479掌握质量差异的原因正常差异机器的微小震动刀具、夹具的微小松动操作方法的微小变化原材料质量及温度、湿度的微小变化非正常差异机器突然故障违反操作规程材料质量下降应用工艺错误温差、湿差大5/2/202480质量的波动性 即使操作者、机器、原材料、加工方法、生产环境等条件相同，但生产出来的产品质量特性也总是存在着差异，不可能完全相同 质量的波动规律性产品质量波动具有普遍性和永恒性，其波动又服从一定的分布规律质量的波动性和规律性5/2/202481解决质量问题的基本步骤确定问题并明确改进目标收集数据分析问题获得可能的解决方案选择一个解决方案解决质量问题验证解决方案的有效性5/2/202482工具八：QC七大工具工具目的对策表寻找解决产品质量原因的具体措施和方法层别法加工整理数据、分析影响质量原因的一种方法直方图整理、判断和预测过程质量存在状态帕累托图对造成质量变化的因素进行分类，找出主要因素因果分析图按人机料法环分析问题因素，明确因果关系控制图分析研究过程中是否呈稳定状态相关图研究变量之间关系，进行相关因素的分析5/2/202483分析和表达因果关系，通过识别症状、分析原因、寻找措施、促进问题的解决。因果图是以结果为特性，以原因作为因素，在它们之用箭头联系起来，表示因果关系的图形。因果图能简明、准确表示事物的因果关系，进而识别和发现问题的原因和改进方向。某项结果之形成，必定有其原因，应设法利用图解法找出其原因来。因果图的原理和要求5/2/202484运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下，解决质量问题。因果图在质量管理活动中，尤其是在QC小组、质量分析和质量改进活动中有着广泛的用途。因素大原因中原因小原因5/2/202485对策表的应用对策表当利用鱼刺图确定了问题产生的主要原因后，有必要采取措施去消除这些原因，以达到质量改进的目的。这时，可以采用对策表的方法。对策表的目的用以针对质量问题产生的原因制定对策或措施，作为实施时的依据。5/2/202486序主要原因对策执行人地点验证人期限1操作者不能掌握工序质量辅导学习产品标准和工艺要求组织学习作业指导书2设备精度偏低做好日常维护保养做好设备点检做好润滑“五定”3测量误差量具定检制作专用量具4切削余热影响加工尺寸加工时注意工件温度，最后一刀待降温后进行对策表回答5W1H的问题：谁来做？为什么做？什么时候做？什么地方做？按什么要求用什么方法做？5/2/202487排列图(帕累托图)排列图又称帕累托图、主次因素图。通过此图可以将存在问题按主次进行排列，它的要求是：1、将造成质量变化的因素按程度进行分类；2、按影响大小将各因素排列在横座标上，以纵座标表示频数(百分比)；3、用曲线将标出的累计频数值连结起来；4、将因素分为：A类：主要因素 占70%左右 B类：次主要因素 占20%左右 C类：次要因素 占10%以下5/2/202488100200300400500600102030405060708090100内径外沟内沟外径平面原因数量频率%累计%内径37162.9962.99外沟9215.6278.61内沟53987.61外径376.2893.89平面366.11100总计589100ABC轴承套圈磨加工不合格原因分析%62.9978.6187.6193.891005/2/202489层别法的应用当统计数据来源于不同的条件（人、机、料、法、环）时，应追溯到数据的来源，按不同的条件（人、机、料、法、环）分层，以保证分析结果的正确性。5/2/202490按工人分层的漏气情况工人漏气不漏气漏气比例%A61332B3925C10953合计193138按制造厂分层的漏气情况工厂漏气不漏气漏气比例%甲厂91439乙厂101737合计1931385/2/202491工人工厂气缸垫合计甲厂乙厂工人A漏气606不漏气21113B漏气033不漏气549C漏气3710不漏气729合计漏气91019不漏气141731合计232750综合分层的漏气情况5/2/202492直方图 直方图是整理数据，判断和预测生产过程质量的一种常用方法。这种方法要求测量一定数量的产品样品尺寸，将其尺寸范围区分若干小组，属于每个组的件数用直方表示于图上，并进行分析研究。从而判断工序能力是否正常或是否能满足需要。5/2/2024934540402020101055102030405060708090100尺寸零件数零件尺寸分布示意20.0019.9919.9820.0120.0219.9719.9620.0320.0419.9519.9420.0520.0620.0720.0819.9319.92直方图零件尺寸零件数19.9019.91219.9219.93519.9419.951019.9619.972019.9819.994020.004520.0120.024020.0320.042020.0520.061020.0720.08520.0920.103零件外径尺寸分布5/2/202494控制图控制图是1924年休哈特博士在贝尔实验室发明的。基于可控制和不可控制的变差的区分。二战后的日本工业企业将控制图应用到极致，为战后日本的经济复苏做出了很大的贡献5/2/202495时间123456789101112月份公差下限控制下限中心线控制上限公差上限尺寸公差要求5/2/202496温度硬度HR0850750900760 770800980780404550556065散布图淬火温度硬度中心线4550上控制线5055下控制线42455/2/202497工具九：设备的TPM管理全效率全过程全员基础目标载体事故为零 缺陷为零 故障为零5/2/202498安全润滑整齐设备的使用管理要求清洁5/2/202499设备的使用要求管好 用好维修好会使用会保养会检查会排除故障持证上岗遵守规程保持清洁润滑畅通做好交接记录清晰随机附件齐全整齐异常停车及时处理三好四会五项纪律定人定机凭证操作交接班制二定一交5/2/2024100位号设备名称检查内容检查月累计（日）检查内容12345678910311.检查传动设备，检查轴承、油箱温度高低、油面位置、油封填料、机械密封泄漏情况。声响、振动是否正常温度声响振动泄漏温度声响振动2.温度、泄漏超过允许的规定范围为异常，声，音、振动超过平常感觉暂定异常，除做好记录外，如处理有困难应及时向上汇报泄漏温度声响振动泄漏检查者签名注：1.记录符号：运行正常，运行尚可，带病运转，停车检修 2.每日由检修人员将巡回检查的情况认真填写本表中，负责人签名。3.每月由维修班长汇总报车间机械员存档。日常检查记录表5/2/2024101上下、内外清洁无灰尘无油垢、污迹，无磕碰伤无黄袍、锈蚀见本色无乱涂、乱画、乱刻、乱贴无漏水、漏气、漏电、漏油加工过程产生垃圾及时清除清洁设备的使用管理5/2/2024102TPM管理的三个清洁三个清洁：清洁清洁再清洁 清洁意识；清洁时间；清洁得法清洁意识：无损始于无尘，所有的劣化都是从灰尘开始的清洁时间：随手清、随时清、班前、班后清，每天清洁时间 不少于10分钟，精密、特殊设备要做到时时清清洁得法：制订清洁标准和清洁程序，制作清洁专用工具。设备裸露处(表面、滑动面、转动处、丝杠)的清洁 设备的内层、底层、顶层的清洁 电气箱、管道、阀门、电缆等附件的清洁 润滑油、齿轮油、冷却液的清洁 加工工件的清洁 周边环境的清洁 5/2/2024103润滑的“五定”定人定质规定设备什么部位归操作工人加油，什么部位归润滑员或维修工，电工加油按照润滑图表规定的油质牌号用油，润滑材料必须经过检验合格，润滑装置和加油器具必须清洁定量在保证良好润滑的基础上，实行定量消耗和废油回收退库，防止浪费 定时定点按照润滑卡片或图表规定的时间加油，添油和清洗换油 规定每台设备的润滑部位和润滑点5/2/2024104项目主要检查内容应得分第一周第二周第三周第四周全月整齐1.工件、工具、设备附件放置整齐52.操作手柄、标志牌齐全53.管道、线路整齐5清洁1.导轨、丝杆、齿轮、工作台无油污、无积垢、无锈蚀102.无漏水、漏油、漏气、漏电现象103.设备内外清洁，无黄袍、见本色，无积尘、作业垃圾10润滑1.油路畅通、油标清晰，加油、注油器具齐全清洁102.加油实行五定，油质符合要求，定期换油15安全1、安全防护装置齐全可靠102.定人定机、交接班记录齐全103.设备安全操作规程齐全，有检查考核记录10总分100设备日常保养记录5/2/2024105设备的点检九定定人：确定兼职、专职设备点检员定点：明确设备点检部位、项目和具体内容定量：根据具体情况，作必要的定量化测定 定周期：对不同设备、不同点检部位，确定不同点检周期定记录：确定作业记录、异常记录、故障记录及倾向记录的 固定格式定标准：明确每个点检部位是否正常的依据及判断标准定方法：明确点检作业所使用的工具、方法和手段定点检计划表：制定点检作业卡，指导点检员沿着规定的战 线作业定点检作业流程：明确点检作业和点检结果的处理程序5/2/2024106责任设备动力部章小五检查记录项目内容周期123456789电控信号系统箱门关闭1次/1日通风器滤网清灰1次/3日按钮、开关、仪表指示信号1次/7日顶灯顶灯工作状况1次/7日电磁阀门控制及工作状况1次/7日安全保护装置提升保护动作可靠性1次/半个月每月15、30日为点检日，厂休顺延控制接触器工作状况1次/半个月每月15、30日为点检日，厂休顺延刀闸触头接触状况1次/1月每月15日为点检日，厂休顺延其他箱内清灰联接螺栓坚固1次/1月每月15日为点检日，厂休顺延风叶罩、接线盒清灰、联接螺栓坚固 1次/1月每月15日为点检日，厂休顺延1611 12 13 141517 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 3110设备电气点检（保养）责任落实表设备电气点检（保养）责任落实表5/2/2024107分找析出现原状因问题产生原因找出主要原因制订计划执行实施计划检查工作调查效果总结处理标准化遗留问题进入下一循环pdCA计划实施检查处置PDCA循环5/2/2024108PDCAPDCAPDCA循环循环循环PPPDDDCAAACCCPDCADPCA原有水平新的水平P PC5/2/2024109工具十、质量管理小组世界著名质量管理专家戴明：我认为日本产品质量迅速地进步，日本人民生活水平飞快提高，这都与日本企业内QC小组所起的 巨大作用分不开的5/2/2024110 QC小组小组QC小组是非正式组小组是非正式组织织群众自愿参加，然后群众自愿参加，然后经上级质量管理部门经上级质量管理部门批准批准行政班组行政班组是正式组织上级硬性划定，一般按工序或工种组建1、组织原则不同5/2/2024111 QC小组小组不担负具体的生产任务，只进行质量改进，降低消耗，提高经济效益等小组宗旨的工作。行政班组担负具体的生产任务和完成上级下达的各项技术经济指标。2、活动的目的不同 5/2/2024112 QC小组小组 可随时组建或撤销 可跨行政部门来组建行政班组不能随时组建或撤销不能跨行政部门来组建3、活动方式不同5/2/2024113QC小组的特点 1、明显的自主性-自我教育、自主管理、自愿参加。2、广泛的群众性-人人都可以参加组内平等、互相尊重、提倡自我实现。3、高度的民主性-民主的结合、民主的活动小组长自然产生、组内无训政4、严密的科学性-PDCA循环5W1H方法数理统计方法逻辑思维模式数据资料说话5/2/2024114QC小组的分类 1、现场型：以班组、现场操作工人为主体，维持质量。主要特点：课题小、难度低、周期短、效益不一定大但实际2、服务型：以提高服务质量为目的的小组。主要特点：课题小、难度低、周期短、能提高顾客满意度5/2/2024115QC小组长的职责 抓好QC小组的质量教育 做好QC小组的日常管理工作制定小组的活动计划，按计划组织好小组的活动QC小组长的要求具有一定的组织协调能力业务知识较丰富是推行全面质量管理的热心人选择合适的QC小组长5/2/2024116QC小组的活动宗旨 一提高职工素质激发职工的积极性和创造性二改进质量降低消耗提高经济效益三建立文明的心情舒畅的生产服务工作现场5/2/2024117QC小组的组建程序 1、自下而上的组建程序小组由生产现场班组产生，报主管部门审核特点：小组活动力所能及，成员积极性、主动性高2、自上而下的组建程序由主管部门提出组长人选，按需确定小组成员特 点：课 题 难 度 较 大，是 企 业 急 需 解 决 的 问 题，人力、物力、财力易得到保证。3、上下结合的组建程序上级推荐，下级讨论，上下协商组建小组特点：可取前两种类型所长，避其所短，应积极倡导5/2/2024118QC小组的活动程序选择课题现状调查锁定目标分析原因确定主要原因制定实施计划实施计划检查效果目标未达到目标达到制定巩固措施下一个循环PDCA5/2/2024119一、选择课题 1、课题来源：指导性课题：企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题自选课题：由小组根据本部门情况自行选择的课题 指令性课题：上级主管部门以指令的形式向QC小组下 达的课题 5/2/2024120QC小组的选题原则小小组织小课题小成果短时间实求真务实，实实在在、扎扎实实开展工作活方法灵活多样形式活泼生动工作充满活力新新人新思维新方法新工具新手段5/2/2024121案例某公司今年的目标是将各项预算减少15%，由此产生办公室的目标也相应需将办公费用减少15%。为了达到此要求，办公室主管部门拿出了往年的数据进行统计分析，发现最大的几样开支是复印纸的消耗、办公用费和出差费用。为此，他们成立了QC小组，根据难易程度筛选了“降低复印纸消耗”这个课题。5/2/2024122一级“检查”事后检查，几乎没有质量意识二级“保证”提高工艺稳定性，员工开始参与三级“预防”向设计开发和供应商二头延伸面向最终顾客四级完美依靠企业文化质量管理的四个等级5/2/2024123谢谢聆听祝您成功5/2/2024124