绩效管理美国薪资协会会员人力资源管理

张守春（张守春（AndrewZhang)美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士美国薪资协会会员朗讯、联合利华、通用等人力资源高阶经理 Training for the future!绩效管理绩效管理培训（美国薪资协会会员）绩效管理培训（绩效管理培训（绩效管理培训（绩效管理培训（美国薪资协会会员）美国薪资协会会员）绩效管理绩效管理课程概述课程概述第一部分第一部分 人力资源战略及考核概述人力资源战略及考核概述第二部分第二部分 绩效考核系统绩效考核系统 一、绩效管理流程一、绩效管理流程 二、平衡积分卡二、平衡积分卡 三、企业三种战略三、企业三种战略 四、目标来源四、目标来源 五、目标的质量五、目标的质量 六、几种考评工具六、几种考评工具 七、绩效反馈七、绩效反馈 八、绩效评估八、绩效评估 九、绩效发展计划九、绩效发展计划 十、绩效结果使用十、绩效结果使用第三部分第三部分 讨论讨论 3绩效管理目的战略贯彻战略贯彻业绩发展业绩发展行政管理行政管理4职业生涯职业生涯绩效管理系统绩效管理系统员工薪酬管理系统员工薪酬管理系统人才培训人才培训人才招聘人才招聘/晋升晋升/调动调动行政管理行政管理5美美国国组组织织行行为为学学家家约约翰翰伊伊凡凡斯斯维维其其认认为为，绩绩效效考考评评可可以以达到以下八个方面的目的：达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息6 绩效管理：绩效管理：是团队是团队在在目标目标共识和目标达成过程中，共识和目标达成过程中，上上下级之间沟通、下级之间沟通、反馈、反馈、指导和支持指导和支持的的持续持续活动活动。其关键行其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通沟通、激励激励和发和发展等。展等。核心核心目的目的是是不断不断提升提升个人和个人和组织组织绩绩效效，实现员工与，实现员工与企业共同发展的长期目标。企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。及员工能力的提高。绩效管理的含义绩效管理的含义绩效管理的含义绩效管理的含义7绩效考核VS绩效管理*出现于70年代；*被称为“结果趋向的评估”；*它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；*评估被用于整体绩效并且与个体目标相关；*考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。*是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；*是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和工期目标的可能性。8绩效管理目前的挑战与其他重要的商业发展计划毫无关系它令所有的经理和员工感到敬畏没有任何有意义的回馈没有对工作绩效和工资报酬进行体现差异每年只有一两天或数小时是关注的焦点9非常成功的公司具有以下特点：非常成功的公司具有以下特点：n五年的销售增长五年的销售增长=17.5%（每年）（每年）n五年的利润增长五年的利润增长=10.8%（每年）（每年）nAnnual equity growth=16.7%（每年）每年）n五年的股息增长五年的股息增长=13.4%（每年）（每年）员工明确的目标员工明确的目标参与的形式参与的形式关注发展关注发展鼓励创新鼓励创新业绩奖励业绩奖励非常成功公司非常成功公司 不成功的公司不成功的公司80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%改善绩效考核将改进企业效益10从员工个体看从员工个体看从员工个体看从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。从企业看从企业看从企业看从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。标。绩效管理的意义绩效管理的意义绩效管理的意义绩效管理的意义11保证实现企业目标保证实现企业目标明确企业战略和使命明确企业战略和使命实现企业利益公正分享的基础实现企业利益公正分享的基础长远发展的人力资源保证长远发展的人力资源保证建立企业文化建立企业文化公正衡量员工个人绩效公正衡量员工个人绩效明确个人对企业贡献明确个人对企业贡献满足员工成就感满足员工成就感通过个人发展计划与绩效通过个人发展计划与绩效辅导，帮助员工职业发展，辅导，帮助员工职业发展，影响员工行为影响员工行为员工员工企业企业12 (1)(1)计划计划岗位职责更新岗位职责更新目标目标、标准标准(2)(2)绩效辅导绩效辅导观察与记录观察与记录指导与反馈指导与反馈 (4)(4)绩效改进绩效改进确定发展方向确定发展方向个人发展计划个人发展计划业绩改进计划业绩改进计划 (3)(3)评估评估年度业绩评估年度业绩评估业绩评估业绩评估面谈面谈加薪加薪13考绩表归档考绩表归档由人事部门发出通知由人事部门发出通知与部属安排考绩日期与部属安排考绩日期主管准备与部属讨论工作绩效主管准备与部属讨论工作绩效主管计划考绩面谈主管计划考绩面谈阅读阅读有关小册子有关小册子部属带考绩作业纸赴考绩面谈部属带考绩作业纸赴考绩面谈考绩面谈开始考绩面谈开始主管整理考绩文件主管整理考绩文件部属受邀在考绩文件上签字部属受邀在考绩文件上签字送至薪资部门核算薪资送至薪资部门核算薪资主管收到一份新的薪资表主管收到一份新的薪资表A部属先填考绩作业纸第一部部属先填考绩作业纸第一部A考绩表栏上主管与部属考绩表栏上主管与部属间之差异获得间之差异获得B考绩表描述栏上主管与考绩表描述栏上主管与部属之差异未解决部属之差异未解决14一月一月一月一月十二月十二月十二月十二月激励手段激励手段激励手段激励手段评估时段评估时段评估时段评估时段/考核周期考核周期考核周期考核周期期末评估期末评估期末评估期末评估六月六月六月六月中期反馈中期反馈中期反馈中期反馈业 绩 管 理 周 期期初计划期初计划期初计划期初计划15绩效管理系统中绩效管理系统中HR与与LM的角色分工的角色分工人力资源经理人力资源经理n开发绩效管理系统开发绩效管理系统n为评估者及被评估者为评估者及被评估者提供培训指导提供培训指导n监督和评价该系统的监督和评价该系统的实施实施n参与规划员工发展参与规划员工发展直线经理直线经理n设定绩效目标设定绩效目标n绩效反馈绩效反馈n面谈与评估面谈与评估n绩效改善、规划员工绩效改善、规划员工发展发展n针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向HR提供反馈提供反馈16人力资源部职责设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统 组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议 负责所有绩效档案的管理 17各直线管理层的职责 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性 负责实施所属员工的绩效评估工作 审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见 为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策 18各各岗位齐头并进岗位齐头并进各自的语言，各自的标准各自的语言，各自的标准净利润毛利成本纯利早期的岗位责任制早期的岗位责任制19关注职位描述使工作落实到人关注职位描述使工作落实到人进行职位评估为薪酬设定提供依据进行职位评估为薪酬设定提供依据只只考虑战术不考虑战略考虑战术不考虑战略员工找不住工作的重点，以及员工的工作重点员工找不住工作的重点，以及员工的工作重点与企业目标之间的关联与企业目标之间的关联不同的财务报表理解不同的财务报表理解不同业务看重的指标不同不同业务看重的指标不同20目标管理（MBO）n组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，规组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，规定预想目标，并用这些标准来指导推进这个单位定预想目标，并用这些标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”n是是 由由 下下 级级 与与 上上 级级 共共 同同 决决 定定 具具 体体 的的 绩绩 效效 目目 标标 ，并并 且且 定定 期期 检检 查查 完完 成成 目目 标标 的的 进进 度度 情情 况况 ，而而 奖奖 励励 也也 是是 根根 据据 目目 标标 的的 完完 成成 情情 况况 来来 确确 定定 。nMBO MBO 不不 是是 用用 目目 标标 来来 控控 制制 下下 级级 ，而而 是是 用用 它它 们们 来来 激激 励励 下下 级级 。21在年底前完成在年底前完成A项目的第一阶段。项目的第一阶段。在在7月月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。在在5月月30日日前前，在在已已有有的的预预算算内内建建立立新新的的成成本本财财务务系系统统。在在12月月31日前，找出一种使日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少产品成本降低至少5%的方法。的方法。举例：MBO的超人之处有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱容易找工作不足促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致23MBO的讨厌之处 运气？不可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同只侧重可量化目标24-Key Performance Index Key Performance Index 关键业关键业绩指标：绩指标：是用来衡量经营管理岗是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标，是位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。业绩合同的重要组成部分。25关键业绩指标（KPI）的定义和特定KPI基于对公司战略目标的分解是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由上层领导决定并考核者认同的，在组织横向和纵向上保持一致性关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。26关键业绩指标的关键业绩指标的特点特点关键业绩指标的关键业绩指标的价值价值v有力推动公司战略的执行v为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础v使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况v使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动v使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动v基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正v是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数v是对业绩结果中可影响部分的衡量v是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映v是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性27KPI举例举例每周每周/月月服务客户多少服务客户多少受到的投诉数受到的投诉数质量：差错率，重复测试百分比质量：差错率，重复测试百分比时间：错过最后期限百分比时间：错过最后期限百分比完成任务所需天数完成任务所需天数空耗时间空耗时间成本成本28KPI举例举例世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴：1）客户服务（CustomerServices）准时送派（DeliveryTime）客户满意（CustomerSatisfactionLevel），可以分为公司内部客户和外部客户2）操作时间（ProcessTime）周期时间（CycleTime）-低存货量但是要弹性应付客户需求，即由订货至送货的周期时间3）生产力（Productivity）衡量部门小组或个别员工的生产能力/提供多少产品或服务为标准29世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴：4）弹性（Flexibility）企业应付短促订货期的能力（AbilitytoDeliverinShortNotice）产品设计的变化能力（DesignsFlexibility）由产品设计到销售时间（TimetoMarket）跨部门的合作性和培训5）质量（Quality）合资格供应商（QualifiedSuppliers）:减少误差生产时和销售后不合格产品数量客户对质量的满意程度6）创新（Innovation）新产品推出的频密程度新产品/服务/流程再造的建议数目30内部环境内部环境n人员流失率人员流失率n交货期交货期n单位销售费用单位销售费用n存货周转率存货周转率外部环境外部环境n市场占有率市场占有率n客户满意率客户满意率n客户保有率客户保有率n经营领域经营领域指标举例指标举例31绩效驱动因素绩效驱动因素n新产品投放数量新产品投放数量n生产周期生产周期n客户满意度客户满意度n交叉销售率交叉销售率结果结果n销售收入销售收入n单位销售费用单位销售费用n净利润净利润32财务指标财务指标n税后利润税后利润n单位销售费用单位销售费用n每股收益每股收益非财务指标非财务指标n员工流动率员工流动率n客户满意度客户满意度n新客户增长率新客户增长率n及时交货率及时交货率33短期指标短期指标n人均销售收入人均销售收入n库存周转率库存周转率n净收益增长率净收益增长率n人员利用率人员利用率长期指标长期指标n员工满意度员工满意度n次品率次品率n生产率提高程度生产率提高程度n新产品投放数量新产品投放数量34关键业绩指标分为以下三大类效益类关键效益类关键业绩指标业绩指标 效益类关键业绩指标是资本市场上投效益类关键业绩指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标，这类指标能全的最直接的效益指标，这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。，衡量公司创造股东价值的能力。营运类关键营运类关键业绩指标业绩指标营运类关键业绩指标衡量为实现公司营运类关键业绩指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。标实现能力的直接考察。组织类关键组织类关键业绩指标业绩指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。保持公司长期稳定发展的能力。描述描述投资资本回报率投资资本回报率息税前利润息税前利润分营业务部门收分营业务部门收益益行政管理费用行政管理费用大客户投诉次数大客户投诉次数员工人数控制员工人数控制员工满意度员工满意度员工平均年龄员工平均年龄实例实例3536平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。各侧面地分解到个人。37财政方面财政方面我们怎样满足股东，利润我们怎样满足股东，利润或者净资产回报或者净资产回报顾客方面顾客方面顾客如何看我们？顾客如何看我们？顾客想什么？顾客想什么？我们以何种形象展现给我们以何种形象展现给客户客户内部流程方面内部流程方面我们是否有效、高产？我们是否有效、高产？我们必须擅长什么我们必须擅长什么?“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”创新创新&学习方面学习方面员工的发展和组织学习怎员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习么样？提高公司价值学习性组织性组织“我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”Balanced Scorecard38学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 ：员员 工工 满满 意意 度度 技技 术术 创创 新新 能能 力力 可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益常常 用用 用用 户户 /市市 场场 指指 标标 ：市市 场场 占占 有有 率率 客客 户户 保保 有有 率率客客 户户 创创 利利 能能 力力 客客 户户 满满 意意 度度价格指数、顾客排名调查内内 部部 流流 程程 管管 理理 指指 标：标：质质 量量 提提 高高 能能 力力 流流 程程 改改 善善 能能 力力 对对 市市 场场 需需 求求 的的 反反 应应 时时 间间 生生 产产 率率 与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数财财 务务 指指 标标 投投 资资 回回 报报 率率 资资 产产 回回 报报 率率 创创 利利 能能 力力 增增 收收 节节 支支 资本报酬率、现金流、项目盈利性39學習与成长面學習与成长面員工生產力員工生產力员工满意度员工满意度信息系统信息系统建立建立結結果果導導向向内部营运面内部营运面供应商管理改善供应商管理改善生产流程改善生产流程改善客戶面客戶面客戶滿意度客戶滿意度品牌市场价值品牌市场价值財務面財務面净资产回报率净资产回报率销售净利率销售净利率总资产周转率总资产周转率后向指標后向指標先行指標先行指標(+)(+)(+)過過程程導導向向(+)正面影響正面影響(+)(+)(+)平衡记分卡的因果关联 40财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果施和执行是否正在为最终经营结果(如利润如利润)的改善作出贡献。的改善作出贡献。但是，不是所有的长期但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生如质量、生产时间、生产率和新产品等产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标41KPI体系的缺点财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出42传统财务评价指标的弊端财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；财务性数据发生的根本原财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查因，不做深入的分析和调查以收益为基础的财务数字以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向如果经营环境出现重大变化，如果经营环境出现重大变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评估特殊有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评估特殊无形资产的价值。无形资产的价值。片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善43当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现，因为这些并不利于短期盈余的表现过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。由于不重视非财务性指标由于不重视非财务性指标(如服务或品质如服务或品质)的评估，致使企业竞争的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 4420022002年的一份关于企业年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示绩效管理的调查报告显示56%56%的企业正在对目前其正在使用的的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行绩效管理体系进行调整调整。其中其中58%58%的企业将对其的企业将对其绩效管理系统进行重大变革绩效管理系统进行重大变革。63%63%的企业在的企业在绩效管理中采用了非财务指标绩效管理中采用了非财务指标。87%87%的企业相信非财务指标将在企业的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更绩效管理中得到更为广泛的使用为广泛的使用。资料来源:1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants45平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标46平衡记分卡的四个层面：内部营运建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的1)改良改良/创新过创新过程、程、2)经营过程和经营过程和3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标471、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造价值2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势售后服务过程营运过程革新过程48平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及1)员工的能力、员工的能力、2)信息系统的能力、信息系统的能力、3)激励、授权与相互配激励、授权与相互配合合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标49以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁克），所以知识对于企业也是至关重要的2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价值的动力成为企业最终取胜的关键员工满意度员工生产力员工保持率衡量指标文化技术员工决定因素50平衡记分卡产生背景平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特卡普兰（卡普兰（Robert Robert S S KapIanKapIan）和大卫和大卫诺顿（诺顿（David David P P Norton Norton）两位教授提出的，两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法最初是针对传统业绩评价方法(主要是财务评价方法主要是财务评价方法)的弊端而设的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果和过程的衡量，管理业绩和经营业绩部和内部业绩评价，对结果和过程的衡量，管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使业评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使业绩评价趋于综合和完善。绩评价趋于综合和完善。平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长部经营过程、学习和成长4 4个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保持了对短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期财务视角保持了对短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。的业绩水平。但是当但是当KaplanKaplan和和NortonNorton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个业绩评价系统，略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个业绩评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。它的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。它 提提 供供 了了 一一 套套 在在 公公 司司 各各 个个 层层 面面 作作 出出 快快 速速 、精、精 确确 和和 协协 作作 的的 决决 策策 方方 法法 51新 方 案 占 项 目 收 入%、项 目 按 计 划 验 收 率 大 客 户 市 场 份 额 增 长 率(X%)、新 增 客 户/市 场 数 量 客 户 满 意 度 22%客 户 角 度：目 标 合 同 额、利 润 增 长 营 销、研 发 费 用=预 算 应 收 帐 款 周 转 天 数权 益 净 利 率(ROE)22%财 务 角 度：参参 考考 权权 重重 业业 绩绩 考考 核核 指指 标标52核 心 员 工 流 失 率 关 键 岗 位 空 缺 填 补 天 数 人 均 销 售 收 入员 工 培 训 课 程 设 置 员 工 满 意 度(员 工 收 入 增 长 率 等)22%学 习 与 发 展 角 度：研 发 项 目 市 场 化 率 技 术 认 证/专 利 项 目 故 障 率、项 目 按 计 划 完 工 率、合 作 项 目 率、项 目 成 本 控 制 交 叉 销 售 率 34%内 部 流 程 角 度：参参 考考 权权 重重 业业 绩绩 考考 核核 指指 标标5354关键成功因素与关键绩效指标关键成功因素关键成功因素.是企业实现战略目标的关键领域是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容将企业的战略目标转化为明确的行动内容关键绩效指标关键绩效指标.在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述有一个关键绩效指标来描述是用来评估目标达成的量化指标是用来评估目标达成的量化指标用来回答用来回答“如何评估成功？如何评估成功？”55 理清以下问题理清以下问题n我们企业的我们企业的战略战略是什么？（我们准备如何去实现它？怎么是什么？（我们准备如何去实现它？怎么处理好基本矛盾？）处理好基本矛盾？）w扩张与控制扩张与控制w收益增长与潜力增长收益增长与潜力增长w突出重点与均衡发展突出重点与均衡发展w考核产出还是考核过程考核产出还是考核过程w定量考核与定性评价定量考核与定性评价n我们企业我们企业成功的关键因素成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？）是什么？（我们如何去抓住它？）比如说，我们应当建立一种什么样的运营机制？管理体制比如说，我们应当建立一种什么样的运营机制？管理体制与组织结构与组织结构n什什么是么是关键绩效关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？）？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？）56关键成功因素财财 务务 指指 标标客客 户户 指指 标标内内 部部 流流 程程 指指 标标创创 新新 与与 发发 展展 指指 标标建建 立立 良良 好好 的的 品品 牌牌 形形 象象 更更 多多 的的 收收 益益培培 训训 一一 流流 的的 员员 工工建建 立立 销销 售售 文文 化化 提提 高高 信信 息息 技技 术术 使使 用用 率率 提提 高高 利利 润润 率率 提提 高高 销销 售售 收收 入入 提提 高高 按按 时时 交交 货货 率率 提提 供供 个个 性性 化化 产产 品品 推推 出出 创创 新新 性性 产产 品品 低低 成成 本本 结结 构构 降降 低低 单单 位位 成成 本本 加加 强强 预预 算算 管管 理理发发 展展 供供 应应 商商 合合 作作 缩缩 短短 开开 发发 周周 期期开开 发发 创创 新新 性性 产产 品品推推 销销 新新 产产 品品 57关键成功因素关键成功因素提高收益 良好的客户 反馈 报酬系统与业绩考核的 相关性 员工满意度 理解不同层面的客户需要开发新产品 产品的交叉销售增加客户满意度扩大收入组合 学 习 与 发 展内 部 流 程客 户 财 务 提高技能58具有竞争力具有竞争力的成本的成本技术领先技术领先满足需求满足需求客户投资保护客户投资保护及时有效的及时有效的售后服务售后服务产品稳定性产品稳定性客户愿购买高质量、可靠稳定的产品客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品产品的可持续发展技术的可持续发展公司的可持续发展客户需要及时、有效和高质量的售后服务华为的关键成功因素华为的关键成功因素59追求经济价值增值的机会（增加毛利）降低生产和采购成本在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客的伙伴关系（成为优先供应商）表现优于其他供应商提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性提高销售人员的有效性提高交付能力提高对市场机会的反应灵敏度建立接近顾客的技术能力建立技能，提供一套创意性解决方法打入CATV、汽车和LD市场创建以顾客和目标为核心的团队建立区别不同软件和服务供应的能力财务财务对XX的股东而言顾客顾客对顾客而言，我们与其他供应商有何不同内部过程内部过程我们怎样才能做得更好成长和创新成长和创新我们怎样才能不断提高和创造价值 体现战略的成功因素角度60建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略企业发展目标和策略提高净资产回提高净资产回报率报率提高企业盈提高企业盈利水平利水平提高资产利提高资产利用率用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的控制合理的财务结构财务结构提高市提高市场份额场份额提高经销商提高经销商满意度满意度提高最终客提高最终客户满意度户满意度建立良好的企建立良好的企业和品牌形象业和品牌形象提高客户盈提高客户盈利利提高技术提高技术创新水平创新水平提高对市场提高对市场的洞察力的洞察力提高客户关提高客户关系管水平系管水平提高供应链管提高供应链管理水平理水平建立并持续改善流程和制度建立并持续改善流程和制度提高职能提高职能管理水平管理水平持续提高员持续提高员工技能水平工技能水平创建企业创建企业文化文化提高员工提高员工满意度满意度提高应用系统提高应用系统的应用水平的应用水平提高整体劳动生产率提高整体劳动生产率61麦当劳的例子市场定位市场定位一种质量一种质量稳定并受人们稳定并受人们喜爱的方便食品，喜爱的方便食品，它应具有清洁、它应具有清洁、源自家庭且有源自家庭且有相对便宜的相对便宜的价格等价格等特点特点店址磷选店址磷选交通便利、居家密集交通便利、居家密集资源资源通过长期合作建立稳定通过长期合作建立稳定可靠的原料基地可靠的原料基地产品开发产品开发不断推出对顾客有吸引力的不断推出对顾客有吸引力的产品产品质量控制质量控制拥有保证产品制作和客户服拥有保证产品制作和客户服务的管理系统务的管理系统服务服务选择满足公司要求的特邀经选择满足公司要求的特邀经销商（产品、服务）销商（产品、服务）规定时间内确定店址规定时间内确定店址新店址的市场份额新店址的市场份额与预测对比的顾客流量与预测对比的顾客流量每千份定单的不合格率每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率一年以上供应商流失率新产品所占份额及收入情况（新产品所占份额及收入情况（目标完成定单的周期（X天）新产品按时推出（数量）改进产品组合的利润产品相对于IFO的百分比10%改进生产损耗%物料损失66公司战略回顾：公司战略回顾：20002004年业务机构年业务机构X战略与战略性成功因素（战略与战略性成功因素（SSF）学习与创新（学习与创新（Learning&Innovation）改善领导/教导技巧经理上课的百分比优秀生产课程的现况已教授了第一阶段培训创新已开发的新产品（NPD）数量已登记的质量改进小组（QIT）的数量67公司战略回顾公司战略回顾20002004顾客调研#优先供应商合同新产品销售ICSL95%#机构达到单位数PPM零坏点（小时）取悦顾客 创新产品 相对表现 OEM质量顾客20042003200220012000RONA%流动资金/营运收入（IFO）增值/人工账目 库存运转OEM销售市场占有率平均产品价钱劣质量的代价表现量度 股东价值 增加利润 生产力 减少NOC 在一个地区内的 市场定位 市场定位（低档次）OEM质量战略性成功因素财务记分卡方面业务机构：X68每一位员工的培训天数质量改进小组项目的数量新产品开发项目的数量 改进的完整性 改进的参与性 创新产品学习/创新20042003200220012000准点付运%由X供应%索偿/直接OEM供应产品达到PPM零坏点%物料损失%天/里程碑表现量度 商务反应 市场定位（低档次）OEM质量 生产损耗 实施ERP战略性成功因素流程记分卡方面业务机构：Xs Balanced Scoreeard公司战略回顾公司战略回顾2000200469BGXHKSARBalancedScorecardTableView*询问目标%产品对IFO%10%新产品准点推出%X天物料损失%天/里程碑商业反应产品组合产品创造流程命中率完成定单周期生产损耗实施ERP和BSC流程*=主要表现 推动力依照计划表现I.e.NPD第一阶段培训的进度成熟评核经理上课%品质改善小组的注册数目优秀生产采购技巧领导/教导技巧品质改进小组学习&创新%投诉/付运市场占有率：价值/销售%要求完满-付运%调研：在服务上的排位新产品销售%对质量投诉的数目品牌指数相对表现ICSL顾客满意新产品销售顾客推动力ABCDE目标2000 to 2004RONA%IFO%OEM占有率%HKS百万计库存周转表现管理（KPIs）股东满意利润表现市场定位流动资金战略性成功因素（S.S.F）财务记分卡70财务财务ROI利润利润收入增长收入增长新产品和服务带来的收新产品和服务带来的收入入核心产品市场份额增加核心产品市场份额增加劳动生产率劳动生产率资产运用资产运用-应收帐款帐期和存应收帐款帐期和存货周转率货周转率卓有成效的成本控制卓有成效的成本控制客户价值客户价值产品和服务属性产品和服务属性基本属性基本属性核心技术核心技术有竞争力的价格有竞争力的价格方便、周到的服务、值得方便、周到的服务、值得信赖信赖独到之处独到之处更专业、更周到、更个性化更专业、更周到、更个性化的服务的服务更好的产品品质更好的产品品质内部流程内部流程创造长期价值创造长期价值开发开发新新业务领域业务领域新产品开发：新产品开发：其他新其他新开拓的领域开拓的领域合作伙伴合作伙伴/战略联盟战略联盟增加客户价值增加客户价值更完整的产品打包更完整的产品打包方案方案更良好的客户关系更良好的客户关系管理流程管理流程最佳营运方式最佳营运方式良好的内部管理流良好的内部管理流程程高效的营运，以降高效的营运，以降低成本、提高效率低成本、提高效率外部关系外部关系有利的竞争地位有利的竞争地位同政府部门建立同政府部门建立良好的关系，良好的关系，学习学习高素质的员工队伍，并积极肯干高素质的员工队伍，并积极肯干领导才能领导才能管理才能管理才能技术优势技术优势核心能力核心能力-体现公体现公司价值和理想文化司价值和理想文化模式的行为模式的行为战略能力战略能力客户和客户需求方面客户和客户需求方面为一线员工提供必要信息，为一线员工提供必要信息，以满足客户需求以满足客户需求信息由客户反馈到产品部门信息由客户反馈到产品部门的流程的流程技能和知识在公司内部部门技能和知识在公司内部部门之间的分享之间的分享知识交流知识交流协同员工价值观协同员工价值观和和行为的人力资源体行为的人力资源体系，吸引、留住关系，吸引、留住关键人才键人才员工满意程度员工满意程度文化文化团结一致的氛围团结一致的氛围71四个方面的战略目标和内在联系四个方面的战略目标和内在联系建立长期忠诚客户群是战略实施的核心，完善核心流程是战略实施的关键，充分发挥员工能力是战略实施的保证，而业绩持续成长是检验战略实施成败的标准市场市场销售与贷款收入 市场份额服务过的家庭数量财务财务收入与 ROE产品收益率收入增长EVA客户满意度客户满意度客户保有率竞争对手调查抱怨灵活性灵活性/竞争性竞争性产品上市时间培训活动与技能水平质量质量质量结果 进度检查服务差错率生产率生产率/单位成单位成本本增值(FTE)新业务费用管理费用时间时间业务处理时间交货期交货期回电的平均速度放弃率效率效率/浪费浪费返工原因与结果原因与结果72提高股东收益提高股东收益提高利润率提高利润率销售收入增长销售收入增长销售创新性产品销售创新性产品财务指标举例财务指标举例战略目标战略目标绩效目标绩效目标每股收益每股收益(EPS)(EPS)保持在同行业的前保持在同行业的前25%25%销售收入销售收入保持稳定的增长速度保持稳定的增长速度新产品新产品通过不断推出创新性的新产通过不断推出创新性的新产品在产业中保持保持领先品在产业中保持保持领先盈利能力盈利能力成为行业中利润最为丰厚成为行业中利润最为丰厚的公司之一的公司之一每股收益率达到每股收益率达到 1.7 1.7元元销售收入增长达到销售收入增长达到15%15%未来未来2424个月中推出的新产品的销售个月中推出的新产品的销售收入达到总销售收入的收入达到总销售收入的35%35%以上以上利润率达到利润率达到13%13%73战略目标战略目标绩效目标绩效目标建立良好的品牌形象建立良好的品牌形象展示展示公司公司在产品质量创新方面的形象在产品质量创新方面的形象按时供货按时供货在向客户按时供货方在向客户按时供货方面提高公司的声誉面提高公司的声誉提供客户化服务提供客户化服务为客户提供高为客户提供高度个性的服务度个性的服务在关键产品的市场竞争中增加在关键产品的市场竞争中增加5%5%的投入的投入有关产品质量和创新性的客户满意度调查结有关产品质量和创新性的客户满意度调查结果至少达到果至少达到4.44.4分和分和4.64.6分分在目标市场的客户保有率达到在目标市场的客户保有率达到98%98%及时完工率和发货率达到及时完工率和发货率达到99%99%对于客户服务的满意度调查结果达到对于客户服务的满意度调查结果达到4.24.2分分建立良好的建立良好的品牌形象品牌形象提供客户化服务提供客户化服务按时供货按时供货客户指标举例客户指标举例74低成本结构低成本结构开发创新性产品开发创新性产品缩短开发周期缩短开发周期供应商合作供应商合作降低单位成本降低单位成本至至345元元5%的预算差异的预算差异发放新产品发放新产品低成本结构低成本结构持续降低单位成本并持续降低单位成本并提高预算控制水平提高预算控制水平推出新产品推出新产品以比竞争对手更低的以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新费用和更快的速度开发新市场和新产品产品单位成本降低到单位成本降低到345345元元(包括仓储费用、包括仓储费用、材料成本、人工成本、质量成本和办公材料成本、人工成本、质量成本和办公费用等等费用等等)部门预算执行差异在部门预算执行差异在5%5%以内以内进入中试阶段的新产品数量达到进入中试阶段的新产品数量达到5 5个个将新产品开发周期缩减到将新产品开发周期缩减到1818个月个月参与新产品开发合作的供应商数量参与新产品开发合作的供应商数量达达3 3家家战略目标战略目标绩效目标绩效目标内部流程指标举例内部流程指标举例75培养复合型人才培养复合型人才推广信息技术推广信息技术建立以客户建立以客户为中心的文化为中心的文化战略目标战略目标绩效目标绩效目标能够使用能够使用LANLAN的员工比例达到的员工比例达到95%95%通过网络和信息技术为客户服务人员提供通过网络和信息技术为客户服务人员提供99.5%99.5%的客户信息和产品信息的客户信息和产品信息所有员工都能够通过为期三天的培训以推所有员工都能够通过为期三天的培训以推行行“以客户为中心以客户为中心”的的理念理念战略技能员工掌握率达到战略技能员工掌握率达到20%20%信息技术信息技术 持续不断地通过信息技术持续不断地通过信息技术的应用获得竞争优势的应用获得竞争优势建立以客户为中心的企业文化建立以客户为中心的企业文化 在员在员工中建立一种超越客户期望的工作热情工中建立一种超越客户期望的工作热情在员工中发展战略技能和核心竞争能力在员工中发展战略技能和核心竞争能力学习指标举例学习指标举例76案 例：平 衡 记 分 卡 示 例使命由于我们的顾客喜欢这样的供应者，我们应该是行业的领导者，这就是我们的使命。L公司的战略目标q超过需要的服务q顾客满意度q持续的改进q雇员质量q股东支持战略/成功因素资本报酬现金流量项目盈利性绩效可信度财务货币价值竞争价格自由关系高绩效职员创新顾客规范顾客需要有效性质量服务安全/损失控制优越项目管理内部持续改进产品与服务创新强大劳动力增长77案例：案例：XX公司关键成功因素与平衡记分卡指标公司关键成功因素与平衡记分卡指标任务：我们通过提供世界一流服务使客户成为最棒的“我们特用我们的专业技术使我们在市场中获胜”财务目标实现EVA正值实现同其他部门协作提高业绩的可预测性实现今后3年68%的增长率把成本减低到世界一流水准业务过程（创新周期）提高对市场的理解掌握适用未来的专业技术提出增值方案（新市场）改善顾客形象（最大限度地留住老客户）客户目标同7080%客户建立增值关系改善质量和服务缩所有顾客感到满意建立多级别关系业务过程（经营周期）改善定单和结帐程序授权会计团体实现无差错实施和经营提供杠杆服务以重塑形象学习与成长目标对劳动进行技能再培训创造一种行动气氛把奖惩制度同业绩挂钩开发信息资产1、发展周期改善业务发展周期，以实现到1998年75%的收入来自增值伙伴关系和年度收入增长率为15%的目标。2、会计管理/销售大幅的改善销售和促销过程，以实现到1998年销售增长率超过市场增长率2%和利润率增长5个百分点的目标。3、定单和结帐管理发展一个可靠的定单跟踪和结帐过程。它将把利润损失降至1%，把误差率降至1%，把每张定点内的成本降至50%，并大幅度提高客户满意度。4、员工技能培养员工的技能，使1998年的战略要求全部实现。5、信息资产开发子支持战略需要的客户和业绩资料库78案例：案例：XX公司平衡积分卡实例公司平衡积分卡实例战略计划：战略计划：大幅度改善销售和促销过程，以实现到销售增长率在国内市场增长率2%和利润增长5个百分点的目标目标目标评估手段评估手段指标指标行动计划行动计划可获利润增长率超过市场增长率多级关系最多保留老客户/开发地区市场找到有利可图的新市场培养促销技能建立客户资料库利润增长率销售额增长率客户调查同目标赞助商接触盈利/亏损比例/销售管道的潜在收入先来的潜在客户惊讶可用的战略性技能百分比了解重要情况的客户百分比比市场增长率高2%3年内利润增长5个百分点达到75%目标领域超过60%提高30%两年内实现翻一番两年内减少50%两年内提高100%两年内提高80%重点小组计划会计渗透计划重要机会的销售支持才靠销售计划促销和形象计划目标促销计划销售技能计划客户资料库销售学习制度可获利率利润增长率销售增长率价格适当关系销售管道收入盈利/亏损比例惊讶先来者客户资料促