第3章-战略管理ppt课件

管理学管理学第三章第三章 战略管理战略管理1第三章 战略管理1管理学管理学企业管理知识个人或单位对企业的要求和对投入要素的使用信息沟通也有利于组织与外部环境的联系给系统重新注入活力计划组织领导控制产出外 部 环 境外 部 环 境外 部 环 境第二章第二章 计划职能计划职能第三章第三章 战略管理战略管理第四章第四章 决策决策2管理学企业管理知识信息沟通也有利于组织与外部环境的联系给系统战略管理战略管理企业面对的重大问题：企业面对的重大问题：u如何对未来的市场环境变化做出正确的判断？如何对未来的市场环境变化做出正确的判断？u如何调整企业的经营行为应对未来的变化，领先对手如何调整企业的经营行为应对未来的变化，领先对手而获得竞争优势？而获得竞争优势？u如何创造出别人没有采用过的盈利模式？如何创造出别人没有采用过的盈利模式？过去现在未来制定战略、实施战略？3战略管理企业面对的重大问题：过去现在未来制定战略、实施战略？战略管理战略管理战略是关于未来的谋划，我们如何认知战略，学习战略管理战略是关于未来的谋划，我们如何认知战略，学习战略管理？我们对战略的认识就如同盲人摸象，因为从未有人能够具备完整的审视我们对战略的认识就如同盲人摸象，因为从未有人能够具备完整的审视大象的眼光。大象的眼光。亨利亨利明茨柏格（明茨柏格（Henry MintzbergHenry Mintzberg）n 企业里什么人在制定战略，进行战略管理？企业里什么人在制定战略，进行战略管理？n 从企业的发展历程，我们可以清晰地感知企业执行的战略及实施结果。从企业的发展历程，我们可以清晰地感知企业执行的战略及实施结果。战略管理学习企业家传记企业发展历史战略管理理论战略管理学习企业家传记企业发展历史战略管理理论过去现在未来认知战略，学习战略管理制定战略、实施战略4战略管理战略是关于未来的谋划，我们如何认知战略，学习战略管理战略管理战略管理案例讨论：案例讨论：n诸葛亮为刘备定的战略诸葛亮为刘备定的战略n沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？些普通的行业的成功说明什么？n迪斯尼、腾讯迪斯尼、腾讯QQ、戴尔、戴尔n百度的竞价排名，蒙牛的虚拟经营，国美的多成分系统模百度的竞价排名，蒙牛的虚拟经营，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营牌经营、娃哈哈的渠道联营nTCL、天音、全友家私、天音、全友家私5战略管理案例讨论：5第三章第三章 战略管理战略管理第一节第一节 战略管理概述战略管理概述第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程第三节第三节 战略的实施与控制战略的实施与控制6第三章 战略管理第一节 战略管理概述6第一节第一节 战略管理概述战略管理概述一、战略的含义一、战略的含义 企业战略是企业以企业战略是企业以未来未来为基点，在分析外部环境和内部为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争持久竞争优势优势而做出的有关而做出的有关全局全局的的重大策划和谋略重大策划和谋略。明茨柏格（明茨柏格（Henry Mintzberg）教授关于战略的）教授关于战略的5Ps模模式定义：式定义：u计划（计划（plan）：战略是一种有意识、有组织的行动方案；）：战略是一种有意识、有组织的行动方案；u计谋（计谋（ploy）：战略可以作为威慑和战胜竞争对手的一种手段；）：战略可以作为威慑和战胜竞争对手的一种手段；u模式（模式（pattern）：战略最终体现为一系列具体行动及实际结果；）：战略最终体现为一系列具体行动及实际结果；u定位（定位（position）：战略应使企业根据环境的变化进行资源配置，）：战略应使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和独特的竞争优势；从而获得有利的竞争地位和独特的竞争优势；u观念（观念（perspective）：战略作为经营哲学的范畴体现其对客观世）：战略作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向。界的价值取向。7第一节 战略管理概述一、战略的含义7第一节第一节 战略管理概述战略管理概述一、战略的含义一、战略的含义 更完整的表述：n战略是关于企业经营的目标、方向和路线的选择。n战略的目的是使企业建立竞争优势，从而获取高于平均水平的投资回报。“从本质上讲，制订一项竞争战略就是制订一个思考的框从本质上讲，制订一项竞争战略就是制订一个思考的框架去指导企业如何进行竞争，树立什么样的竞争目标，以架去指导企业如何进行竞争，树立什么样的竞争目标，以及制订什么样的方针政策去实现这些目标。及制订什么样的方针政策去实现这些目标。”麦克尔麦克尔波特竞争战略波特竞争战略8第一节 战略管理概述一、战略的含义“从本质上讲，制订一项竞争第一节第一节 战略管理概述战略管理概述二、战略管理的概念二、战略管理的概念战略管理定义：确定企业使命，根据组织外部环境和内部条战略管理定义：确定企业使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸以及在实谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动。策和采取的行动。确定企业使命战略分析战略选择战略实施战略管理过程9第一节 战略管理概述二、战略管理的概念确定企业使命战略分析战第一节第一节 战略管理概述战略管理概述二、战略管理的概念二、战略管理的概念内部优势和劣势战略计划战略实施外部机会和威胁使命和愿景公司层战略事业层战略职能层战略战略、组织结构和控制相匹配设计组织结构设计控制系统战略选择战略变革反馈战略管理的过程战略管理的过程10第一节 战略管理概述二、战略管理的概念内部战略计划战略实施外第一节第一节 战略管理概述战略管理概述三、战略的层次三、战略的层次制造多元化经营公司战略事业单位1研发营销人力资源财务战略事业单位2战略事业单位3公司层公司层事业层事业层职能层职能层11第一节 战略管理概述三、战略的层次制造多元化战略事业研发营销第一节第一节 战略管理概述战略管理概述三、战略的层次三、战略的层次在哪块市场上竞争（选择战场）在哪块市场上竞争（选择战场）同哪些产品和公司竞争同哪些产品和公司竞争如何在选定的市场上战胜选定的竞争对手如何在选定的市场上战胜选定的竞争对手企业使命、总体目标企业使命、总体目标采取的战略态势采取的战略态势从事什么业务，不从事什么业务从事什么业务，不从事什么业务各项业务的优先顺序各项业务的优先顺序各职能部门的战略，如财会、销售等各职能部门的战略，如财会、销售等职能部门的战略为事业战略服务职能部门的战略为事业战略服务公司战略公司战略事业战略事业战略职能战略职能战略12第一节 战略管理概述三、战略的层次在哪块市场上竞争（选择战场第一节第一节 战略管理概述战略管理概述四、战略的类型四、战略的类型公司战略：公司战略：经营战略：经营战略：职能战略：职能战略：专业化战略专业化战略多元化战略多元化战略纵向一体化战略纵向一体化战略并购与重组战略并购与重组战略联盟战略联盟战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中战略集中战略快速响应战略快速响应战略营销策略营销策略生产运作策略生产运作策略采购策略采购策略研究与开发策略研究与开发策略人力资源策略人力资源策略财务策略财务策略13第一节 战略管理概述四、战略的类型公司战略：经营战略：职能战企业战略和战略管理企业战略和战略管理案例：案例：20032003年深圳天音通信面临的挑战年深圳天音通信面临的挑战生产、制造商生产、制造商零售终端商零售终端商天音通信天音通信向下渗透，向下渗透，试图掌控终端试图掌控终端试图进入制造试图进入制造向上整合，向上整合，生存空生存空间缩小间缩小公司要生存发展，就必须从战略上思变！公司要生存发展，就必须从战略上思变！14企业战略和战略管理案例：2003年深圳天音通信面临的挑战生产战略管理战略管理第一节第一节 战略管理概述战略管理概述第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程第三节第三节 战略的实施与控制战略的实施与控制15战略管理第一节 战略管理概述15第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程制定战略要回答的制定战略要回答的3大问题：大问题：1、我们现在在哪里（、我们现在在哪里（Where are we now）?企业所处的环境：宏观环境、行业环境、竞争环境企业所处的环境：宏观环境、行业环境、竞争环境2、我们想到哪里去（、我们想到哪里去（Where do we want to go）?u进入哪个或哪些行业？进入哪个或哪些行业？u满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务u要取得的结果是什么要取得的结果是什么?3、我们如何到达那里（、我们如何到达那里（How do we get there）?应选择什么样的竞争战略？应选择什么样的竞争战略？16第二节 战略制定的过程制定战略要回答的3大问题：16第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程一、确定企业使命一、确定企业使命 使命（使命（mission），也称宗旨（），也称宗旨（purpose）或目的，是一个组织的基）或目的，是一个组织的基本定位，一个组织存在的理由，回答本定位，一个组织存在的理由，回答“我是谁我是谁”这一问题。它决定了一这一问题。它决定了一个组织做什么、不做什么。它是组织中的人们思考、决策和行动的共同个组织做什么、不做什么。它是组织中的人们思考、决策和行动的共同依据。依据。企业的使命是企业存在的理由。对于一个企业来讲，赚钱就好比血液对于人一样重要，但赚钱不等于企业存在的理由。利润是企业存在的必要条件，不是企业存在的理由。一个组织的使命是对其存在的规定，它反映的是组织的灵魂。公司使命陈述中国移动惠普麦肯锡耐克迪斯尼索尼沃尔玛创移动通信世界，做信息社会栋梁为人类的幸福和发展做出技术贡献帮助杰出的公司和政府更为成功体验竞争、获胜和击败对手的感觉让人们快乐体验发展技术造福大众的快乐给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西一个组织的使命包括组织哲学和组织宗旨两个方面：价值观、信念和行为准则；做什么、不做什么，以及现在或期望的组织类型。企业使命的形成：隐形、显性；不断的探索和反思。17第二节 战略制定的过程一、确定企业使命企业的使命是企业存在的第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程二、战略分析二、战略分析（一）分析企业的一般环境（一）分析企业的一般环境 一般环境或宏观环境，是指给企业带来机会或威胁的主一般环境或宏观环境，是指给企业带来机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。要社会因素，对所有企业都会产生影响。一般环境分析又简称为一般环境分析又简称为PEST分析，即分析，即u政治法律（政治法律（political and legal）因素分析）因素分析u经济（经济（economic）因素分析）因素分析u社会文化（社会文化（social and cultural）因素分析）因素分析u技术（技术（technological）因素分析）因素分析u地域因素分析地域因素分析18第二节 战略制定的过程二、战略分析18第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程二、战略分析二、战略分析（二）分析企业的微观环境（二）分析企业的微观环境 企业的微观环境或直接环境，是指对企业生产经营活动企业的微观环境或直接环境，是指对企业生产经营活动有直接影响的各种条件和因素的总称。微观环境分析包括：有直接影响的各种条件和因素的总称。微观环境分析包括：产品产品市场市场时间时间1、行业性质分析、行业性质分析行业性质、行业前景、行业的产业政策、行业性质、行业前景、行业的产业政策、行业结构等行业结构等2、市场环境分析、市场环境分析 市场类型、市场需求、消费者行为等市场类型、市场需求、消费者行为等19第二节 战略制定的过程二、战略分析产品市场时间1、行业性质分第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程二、战略分析二、战略分析（二）分析企业的微观环境（二）分析企业的微观环境3、竞争力分析、竞争力分析 波特的五种竞争力模型：波特的五种竞争力模型：行业内竞争者行业内竞争者议价能力供应商替代品的威胁替代品潜在的进入者议价能力购买商新进入者的威胁20第二节 战略制定的过程二、战略分析行业内竞争者议价能力供应商第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程二、战略分析二、战略分析（三）分析企业的内部条件（三）分析企业的内部条件1、企业组织结构的战略因素分析、企业组织结构的战略因素分析 企业组织结构，是指企业内部人员、职位、职责、关系、企业组织结构，是指企业内部人员、职位、职责、关系、信息等信息等5大要素的相互连接方式。大要素的相互连接方式。经营战略需要靠组织结构来支持，因此，组织结构的状经营战略需要靠组织结构来支持，因此，组织结构的状况决定和制约着企业的战略，要制定符合实际的企业战略，况决定和制约着企业的战略，要制定符合实际的企业战略，就必需对企业现有的组织结构进行剖析，建立与战略相匹配就必需对企业现有的组织结构进行剖析，建立与战略相匹配的组织结构。的组织结构。21第二节 战略制定的过程二、战略分析21第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程二、战略分析二、战略分析（三）分析企业的内部条件（三）分析企业的内部条件2、企业能力和资源条件的分析、企业能力和资源条件的分析企业资源能力分析企业资源能力分析生产能力分析生产能力分析营销能力分析营销能力分析研发能力分析研发能力分析企业能力的比较分析企业能力的比较分析战略战略目标目标环境环境资源资源战略战略“金三角金三角”22第二节 战略制定的过程二、战略分析战略目标环境资源战略“金三第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程二、战略分析二、战略分析（三）分析企业的内部条件（三）分析企业的内部条件3、企业业绩分析、企业业绩分析u收益力收益力u市场地位市场地位u生产率生产率u产品领导力产品领导力u人力能力的开发人力能力的开发u员工态度员工态度u社会责任社会责任u短期目标与长期目标的平衡短期目标与长期目标的平衡23第二节 战略制定的过程二、战略分析23第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程二、战略分析二、战略分析（三）分析企业的内部条件（三）分析企业的内部条件4、核心能力分析、核心能力分析 核心能力：核心能力：一种基于组织内部的能力，这种能力是通过对下述技能、知识、流程和技术的综合学习及运用获得的n能决定企业是否成功的关键性因素n能够显著地为客户带来持续的价值n与竞争对手相比，具有差异性，而且较难模仿n可以延伸到更广阔的领域24第二节 战略制定的过程二、战略分析24第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程二、战略分析二、战略分析（三）分析企业的内部条件（三）分析企业的内部条件4、企业的价值链分析、企业的价值链分析波特的价值链模型波特的价值链模型人力资源管理企业基础设施 生产作业生产作业输入物流输入物流 输出物流输出物流 营销与销售营销与销售服务服务采购技术开发 利润利润供应商供应商供应商的供应商供应商的供应商公司公司分销商分销商顾客顾客支持活动主流活动行业价值链公司价值链25第二节 战略制定的过程二、战略分析人力资源管理企业基础设施 第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程二、战略分析二、战略分析（四）（四）SWOT分析分析内部优势（内部优势（S）内部劣势（内部劣势（W）（1）（2）（3）（1）（2）（3）外部机会（外部机会（O）SO战略战略依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会WO战略战略利用外部机会利用外部机会克服内部劣势克服内部劣势（1）（2）（3）外部威胁（外部威胁（T）ST战略战略依靠内部优势依靠内部优势回避外部威胁回避外部威胁WT战略战略克服内部劣势克服内部劣势回避外部威胁回避外部威胁（1）（2）（3）26第二节 战略制定的过程二、战略分析内部优势（S）内部劣势（W第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程二、战略分析二、战略分析（四）（四）SWOT分析分析内部优势（内部优势（S）内部劣势（内部劣势（W）1.1985-1987年产品质量提高35%2.劳动力成本比福特、通用更低3.Gulfstr航空发动机处于领先地位4.盈亏平衡点从240万辆降至150万辆5.微面市场占有率达50%1.兼并AMC使负债率达60%2.固定资产占42%3.合资企业比福特、通用更少4.生产厂只限于美国、加拿大、墨西哥外部机会（外部机会（O）SO战略1.兼并一个航空企业（S3，O2）2.增加微面出口50%（S1，S5，O1）WO战略1.建立航空/航天合资企业（W3，O2）2.在西欧建生产厂（W4，O2）1.美元贬值2.航空/航天业年增长20%3.公司收入年增长5%4.银行利率下降5.通用新车计划遇到问题外部威胁（外部威胁（T）ST战略1.增加广告投入50%（S1，S5，T1，T3）WT战略1.进口汽车增加2.石油涨价3.福特新建了先进生产线克莱斯勒公司的一个克莱斯勒公司的一个SWOTSWOT分析示例分析示例27第二节 战略制定的过程二、战略分析内部优势（S）内部劣势（W第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程三、确定战略目标三、确定战略目标1、战略目标的构成、战略目标的构成 彼得彼得德鲁克主张目标包括德鲁克主张目标包括7个方面：个方面：获利能力；生产率；公共责任；革新；市场信誉产品；获利能力；生产率；公共责任；革新；市场信誉产品；物质资源和财力资源；经理的绩效和态度。物质资源和财力资源；经理的绩效和态度。2、战略目标的制定原则、战略目标的制定原则 关键性；关键性；可行性；可行性；定量化；定量化；一致性；一致性；激励性；激励性；稳定性；稳定性；28第二节 战略制定的过程三、确定战略目标28第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程四、战略选择四、战略选择 战略选择的实质是组织选择有效的战略类型，从而实现战略选择的实质是组织选择有效的战略类型，从而实现组织的战略目标。组织的战略目标。制造多元化经营公司战略事业单位1研发营销人力资源财务战略事业单位2战略事业单位3公司层公司层事业层事业层职能层职能层29第二节 战略制定的过程四、战略选择制造多元化战略事业研发营销第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程四、战略选择四、战略选择（一）总战略框架（一）总战略框架1、成长战略、成长战略u一体化战略一体化战略前向一体化；后向一体化；横向一体化。前向一体化；后向一体化；横向一体化。u多元化战略多元化战略同心多元化；横向多元化；混合多元化。同心多元化；横向多元化；混合多元化。u加强型战略加强型战略市场渗透；市场开发；产品开发市场渗透；市场开发；产品开发u战略联盟战略联盟u虚拟运作虚拟运作u出售核心产品出售核心产品30第二节 战略制定的过程四、战略选择30第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程四、战略选择四、战略选择（一）总战略框架（一）总战略框架2、防御性战略、防御性战略u收缩战略收缩战略u剥离战略剥离战略u清算战略清算战略3、稳定战略、稳定战略稳定战略是一种维持现状的战略。稳定战略是一种维持现状的战略。31第二节 战略制定的过程四、战略选择31第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程四、战略选择四、战略选择（一）总战略框架（一）总战略框架4、战略分析工具、战略分析工具u波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)（70年代，年代，BCG为为GE开发）开发）清算清算转换转换放弃放弃相对市场份额市场增长率明星明星问题？问题？金牛金牛瘦狗瘦狗高高低低高高低低0.1x10 x1x 0.5x1.5x5x2x0.1x0.2x0.3x8x3x14%12%10%8%6%4%2%20%18%16%32第二节 战略制定的过程四、战略选择清算转换放弃相对市场份额市第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程四、战略选择四、战略选择（一）总战略框架（一）总战略框架4、战略分析工具、战略分析工具uGE矩阵矩阵 产业吸引力产业吸引力尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略选择细分市场大力投入选择细分市场专门化专门化，谋求小块市场份额维持地位减少投资集中于竞争对手盈利业务，或放弃竞争力竞争力高高中中低低高高中中低低产业吸引力产业吸引力取决于行业增长率、边际利润、技术等因素；取决于行业增长率、边际利润、技术等因素；竞争力竞争力用市场份额、竞争优势及劣势、管理绩效及其他一些因素衡量。用市场份额、竞争优势及劣势、管理绩效及其他一些因素衡量。33第二节 战略制定的过程四、战略选择产业吸引力尽量扩大投资，谋第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程四、战略选择四、战略选择（二）事业层战略（二）事业层战略1、总成本领先战略、总成本领先战略实现成本领先的途径：实现成本领先的途径：以低价格吸引顾客，扩大市场占有率，实现规模经济；以低价格吸引顾客，扩大市场占有率，实现规模经济；生产经营标准化，降低管理成本；生产经营标准化，降低管理成本；连锁经营，降低经营成本；连锁经营，降低经营成本；将生产作业与交易相分离。将生产作业与交易相分离。2、差异化战略、差异化战略3、集中化战略、集中化战略34第二节 战略制定的过程四、战略选择34第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程四、战略选择四、战略选择（三）职能层战略（三）职能层战略 职能层战略是对组织各个主要的职能活动领域为实现业职能层战略是对组织各个主要的职能活动领域为实现业务战略所做的规划和部署。务战略所做的规划和部署。35第二节 战略制定的过程四、战略选择35第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程五、设计战略方案五、设计战略方案1、战略重点的确定、战略重点的确定2、战略步骤的划分、战略步骤的划分3、战略措施的制定、战略措施的制定36第二节 战略制定的过程五、设计战略方案36第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程六、评估战略方案六、评估战略方案 对战略的有效性进行评估，决定需要作出哪些对战略的有效性进行评估，决定需要作出哪些必需的调整。必需的调整。37第二节 战略制定的过程六、评估战略方案37战略管理战略管理第一节第一节 战略管理概述战略管理概述第二节第二节 战略制定的过程战略制定的过程第三节第三节 战略的实施与控制战略的实施与控制38战略管理第一节 战略管理概述38第三节第三节 战略的实施与控制战略的实施与控制一、经营战略实施准备一、经营战略实施准备1、编制经营战略实施行动计划、编制经营战略实施行动计划2、满足经营战略要求的组织调整、满足经营战略要求的组织调整3、进行资源配置、进行资源配置39第三节 战略的实施与控制一、经营战略实施准备39第三节第三节 战略的实施与控制战略的实施与控制二、经营战略实施推进二、经营战略实施推进1、营造战略实施环境、营造战略实施环境2、建立管理支持体系、建立管理支持体系3、发挥经营战略实施的领导作用、发挥经营战略实施的领导作用40第三节 战略的实施与控制二、经营战略实施推进40第三节第三节 战略的实施与控制战略的实施与控制三、经营战略实施评审与控制三、经营战略实施评审与控制1、经营实施评审与控制的动态过程、经营实施评审与控制的动态过程2、经营战略实施控制方法、经营战略实施控制方法41第三节 战略的实施与控制三、经营战略实施评审与控制41企业战略和战略管理企业战略和战略管理案例：案例：20032003年深圳天音通信面临的挑战年深圳天音通信面临的挑战生产、制造商生产、制造商零售终端商零售终端商天音通信天音通信向下渗透，向下渗透，试图掌控终端试图掌控终端试图进入制造试图进入制造向上整合，向上整合，生存空生存空间缩小间缩小公司要生存发展，就必须从战略上思变！公司要生存发展，就必须从战略上思变！42企业战略和战略管理案例：2003年深圳天音通信面临的挑战生产管理学管理学第四章第四章 决策决策43第四章 决策43