电信行业大客户流程

本地网大客户流程手册本地网大客户流程手册(V 3.1)V 3.1)初稿初稿二OO三年六月机密1导言导言在2.1版本的基础上，结合其他本地网的试点经验对流程手册进行修改和充实大客户流程3.1版编写目的实现流程与集团公司的大客户管理政策的紧密融合，提高本地网大客户营销服务的标准化程度通过新增大客户流程核心理念，提升流程使用者对流程的系统性、全局性的认知目的一：改进流程的可操作性目的二：提高流程的完整性、系统性对原有流程向纵深推进，细化流程内容，建立更加完整、规范的流程体系目的四：增进流程与大客户营销理念的融合目的三：消除流程与集团公司大客户管理政策的偏差2导言导言大客户流程3.1版结构内容主要包括：大客户流程再造的必要性；大客户流程的核心思想；具体实施流程的关键点理念篇理念篇操作篇操作篇主要以苏州大客户流程为蓝本，并综合参考了无锡、南通、徐州以及其它省试点本地网的大客流程。流程进一步明确了大客户范围、等级划分标准，同时对流程体系进行了梳理、细化和整合。各本地网可以该操作流程为参考模版，结合当地实际，因地制宜地加以改进精华篇精华篇其他省公司试点本地网大客户流程的亮点集萃。3第一部分第一部分 大客户流程理念篇大客户流程理念篇背景背景核心理念核心理念实施要点实施要点第二部分第二部分 大客户流程操作篇大客户流程操作篇大客户管理体系概述大客户管理体系概述本地网大客户部职责和组织架构本地网大客户部职责和组织架构大客户流程体系大客户流程体系第三部分第三部分 精华篇精华篇大客户垂直一体化管理模式（佛山）大客户垂直一体化管理模式（佛山）战略客户部及其营销服务流程（福州）战略客户部及其营销服务流程（福州）大客户市场调查和预测控制（杭州）大客户市场调查和预测控制（杭州）手册目录手册目录4第一部分第一部分 大客户流程理念篇大客户流程理念篇背景背景大客户流程重组的必要性大客户流程重组的必要性大客户营销服务目前存在的问题大客户营销服务目前存在的问题大客户流程再造的目的大客户流程再造的目的大客户流程的大客户流程的设计原则设计原则核心理念核心理念流程实施要点流程实施要点51.1 1.1 中国电信开展对细分市场的差异化服务中国电信开展对细分市场的差异化服务大客户商业客户公众客户竞争对手的主要争夺市场，已经可以看到竞争对手的大量动作，中国电信如不做出迅速的反应，将有可能面对关键客户的流失中国电信的“实力”和退出成本是中小企业考虑去留的关键因素更加主动，贴切的服务是长期保有这个市场的努力方向质量：高于消费者要求服务：一致性、标准化产品：缺少有效的营销策略个性化服务个性化服务专业化服务标准化服务标准化服务现状现状服务策略服务策略6大客户市场的特点：需求特殊，标准高，涉及部大客户市场的特点：需求特殊，标准高，涉及部门多门多大客户特殊需求举例大客户有更多对量身度制服务的需求，适于“解决方案”销售大客户对电信服务人员的技术能力有更高的要求对大客户的服务往往需要多个电信部门的协调与合作可归纳以下方面对大客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要举例可能涉及的部门新业务拓展部门网络管理部门维修部门财务部各分局银行酒店安全可靠的备份系统稳定不间断的网络传输高标准且具优先级别的故障排除速度廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统咨询故障排除/维修新产品/业务优缺点比较权衡价格结构及合理性已投入使用的产品/业务各种功能/特点/适用范围发生问题的可能原因，避免问题的注意事项问题诊断与排除的能力与速度对发生问题提供的解释7大客户对营销和服务各个环节均有敏感的需求大客户对营销和服务各个环节均有敏感的需求目前的情况目前的情况大客户的希望大客户的希望大客户经理的作用大客户经理的作用大客户经理和新业务拓展部的人员拜访客户，介绍新业务。电信方面能够深入了解大客户自身的业务，以探寻其需求的疼点。并提供量身订制的全面的“解决方案”，即与咨询结合的销售定期深入了解和理解大客户的业务，并协同有关部门研究满足大客户需求的技术方案由大客户主动提出需求，往往先与电信高层领导沟通工程计划不够专业化，有时出现电信不同部门间缺少协调、提供不同方案与报价的情况。有时由于“计划”没有在事前从文字上对设备人员时间做详尽的厘定造成双方误解以及事后的责任推委与扯皮由电信主动提供书面、专业化的工程计划书与客户端技术人员密切配合减少工程对客户正常业务的影响衔接和协调电信内部不同部门，保证电信与客户间的沟通，从客户角度出发，按双方合同的承诺严格监督工程质量、进度和费用重大问题大客户向电信维修部门主管请求帮助，有时甚至找到高层领导常规问题通过普通的障碍台或服务热线号码联系虽然大部分问题可以通过电话解决，但往往要打若干电话才能找到合适的电信服务部门或人员根据客户的情况设计行之有效的联系方案和电话簿。如：大客户服务专线或层对层（银行分行对附近电信分局）联络图或分功能的电话热线。总之目的是使客户打一个电话就能得到电信迅捷的反应帮助电信不同部门给予客户协调一致的前台反应售前服务售前服务售中服务售中服务售后服务售后服务81.2 1.2 大客户营销服务存在的主要问题大客户营销服务存在的主要问题主要问题主要问题具体建议具体建议明确大客户的定义，统一客户受理和管理界面按行业按产品对大客户进行细分，了解不同行业对于不同产品的需求，建立有行业知识的销售队伍设计客户发展计划，根据客户需求，提供整体解决方案，并在解决方案设计中建立虚拟团队，包括客户经理和技术专家，有计划，有步骤，主动地为客户提供全面产品,服务和增值服务在联系前后端的主要流程,包括资源调度和故障排除中，设计闭环流程，设立信息反馈机制，并在资源调度之前引入资源确认流程.提供一站式受理服务，取消多端受理；由业务起源单位进行协调，建立本地网及跨省的资源管理系统（解决方案详见网络资源调配流程）大客户的受理和管理界面不统一对于大客户，缺乏量化细分标准及业务需求分析，很少提供行业化服务对于大客户缺乏严谨的客户发展计划，销售以基本业务为主，缺乏整体方案的设计与推广前后端脱节，后端到前端的流程没有闭环，缺乏资源确认流程，支持资源调度，故障排除等流程的前后端接口不明确，缺乏有效的信息反馈机制.跨省调度要求客户到各端申请业务，缺乏资源管理系统支持91.3 1.3 大客户流程再造的目的大客户流程再造的目的目的目的统一大客户受理和管理界面。保证大客户部实施有针对性的主动营销，提供客户所需的、可定制的整体解决方案。实现与后端的无缝衔接，为客户提供一站式受理服务，避免多端管理。促进从客户、竞争对手、企业内部、外部等渠道获得的信息得到共享和有效的分析、管理101.4 1.4 大客户流程的设计原则大客户流程的设计原则是是本地网前端大客户部的工作流程主动获取和保留大客户的流程旨在挖掘和抓住新的营销机会（新增客户、新增业务）中断的，在与其他部门的业务接口衔接后达到完整的闭环规范的不是不是企业内部为大客户提供服务的各部门的协作流程包罗获取大客户的所有方式的流程简单地理顺大客户营销、管理和服务的过程统领各部门进行相应的大客户营销和服务的连续的闭环链路不可改变的11第一部分第一部分 大客户流程理念篇大客户流程理念篇背景背景核心理念核心理念-个性化营销和服务理念个性化营销和服务理念-快速响应市场理念快速响应市场理念-互动营销理念互动营销理念-闭环服务理念闭环服务理念 流程实施要点流程实施要点12理念理念1：个性化营销服务理念：个性化营销服务理念回访客户,改进服务识别大客户的客户服务系统符合客户特殊要求的账单结算一对一营销大客户运用大客户六步分析法设计客户解决方案大客户业务流程体现和贯彻为客户提供个性化服务的理念，在从方案设计、营销渠道推广、客户服务系统到账单结算的全流程，实现面向客户的有针对性的、量身定制的服务。13市场需求瞬息万变；竞争对手对大客户展开密集、快速的进攻；大客户具有对产品交付、使用和故障维修活动的及时、快速服务的内在要求。这就要求大客户部树立快速响应市场的理念，进行全流程管理，实现跨部门流程使用者的紧密合作，保证大客户流程在前后端的无缝衔接。相关业务相关业务接口接口新方案可能新方案可能帐帐务务流流程程需需求求分分析析市市场场分分析析制定制定长短长短期方期方案案目前可目前可提供提供订单执行订单执行流程资源流程资源确认、开通确认、开通客户客户支持支持流程流程可否可否进行网络进行网络改造改造新方案、新业务开发流程新方案、新业务开发流程滚动性投资滚动性投资(计划建设计划建设)流程流程是是否否否否是是是是销售销售售后售后服务服务流程流程相关业务相关业务接口接口相关业务相关业务接口接口1.1.市场市场分析分析3.3.制定制定客户客户方案方案2.2.个性化个性化客户需求客户需求分析分析4.4.销售销售7.7.相关业务相关业务接口接口5.1 5.1 工程工程项目管理项目管理5.2 5.2 帐务帐务 处理处理6 6 售后售后 服务服务理念理念2：快速响应市场理念：快速响应市场理念14大客户营销人员必须牢固树立互动营销理念，将与客户之间的双向沟通贯穿销售和服务的全过程，始终倾听客户对于产品方案的设计、业务的使用以及售后服务各环节的需求和意见，作为新信息不断输入流程，指导和改进流程参与者的工作。在与客户循环往复的互动交流和工作改进中，有效地提高客户满意度，从而为拓展业务奠定良好的关系基础。理念理念3：互动营销理念：互动营销理念15大客户部门在向后端提出市场需求后,必须对后续过程进行全程跟踪管理,并及时向客户传递信息和获取反馈意见，大客户的前端销售与后端服务及客户反馈必须构成闭环系统,避免使大客户产生销售和服务脱节的不良感受。客客户户大客户部大客户部界面接口界面接口（OAOA业务业务处理系统）处理系统）客户响应中心客户响应中心网络中心其他业网络中心其他业务部门务部门发起需求发起需求需求满足需求满足售前、售售前、售中沟通中沟通售后沟通售后沟通客户端客户端前端（大客户部）前端（大客户部）后端后端理念理念4：闭环服务理念：闭环服务理念16第一部分第一部分 大客户流程理念篇大客户流程理念篇背景背景核心理念核心理念流程实施要点流程实施要点17大客户流程实施要点大客户流程实施要点 明确大客户的定义、分类，确立等级服务模式；实施全流程管理；统一客户服务界面，规范客服接口；规范大客户流程与其他相关部门的接口和信息流内容，实现跨部门的强力协作；优化组织架构，提高营销/销售团队效率；加强各环节的绩效考核，推动大客户流程顺畅进行；采用“六步分析法”的营销分析模式；建立强有力的IT支撑18实施要点实施要点1：明确大客户的定义：明确大客户的定义、分类，确立等分类，确立等级服务模式级服务模式 大客户定义大客户定义 定义原则：大客户初期为各级党政军部门，全国、省集团客户或月综合电信支出超过3000元以上的客户，以及指定的战略客户。*详见中国电信2002130号重要客户指党、政、军部门等重要客户高值客户集团客户指使用电信业务量大、电信月使用费超过3000元（可视发展情况调整，考核期内应保持稳定）的客户指具有隶属关系的同系统，或有密切经济、业务应用关系的单位群体，为同一目的、由一个单位或部门同意租用中国电信网络并办理相关业务的客户。战略客户指在同行业中具有示范作用，其行为的变化对其他客户有相当大的影响作用，以及竞争对手争夺或具有发展潜力的大客户。大客户分类大客户分类级别标准5A 全国级大客户电信业务月合计支出大于1000万元 本地电信业务月合计支出50万元以上 全国级集团客户、重要客户、战略客户4A 全国级大客户电信业务月合计支出300-1000万元 本地电信业务月合计支出30-50万元 全国级集团客户、重要客户、战略客户3A 全国级大客户电信业务月合计支出100-300万元 本地电信业务月合计支出10-30万元 全国级集团客户、重要客户、战略客户2A 全国级大客户电信业务月合计支出30-100万元 本地电信业务月合计支出2-10万元 全国级集团客户、重要客户、战略客户1A 全国级大客户电信业务月合计支出大于10-30万元 本地电信业务月合计支出3000元-2万元 全国级集团客户、重要客户、战略客户大大客客户户等等级级划划分分标标准准19实施要点实施要点2：实施全流程管理（：实施全流程管理（1/2）国际最国际最佳作法佳作法 客户群细分客户群细分 售前售前售中（产生订单）售中（产生订单）执行订单执行订单 售后服务售后服务帐务管理帐务管理案例组织支持组织支持根据客户所能带来的收入、利润以及增长趋势来确定客户的优先排序有详细的大客户数据，并及时刷新考虑公司本身的竞争优势开发有竞争力的价值定位制定清晰的大客户战略计划决定权放到大客户经理层，大客户经理有足够的灵活性做决定一点受理不同平台可共享用户数据库给大客户提供优先的资源调配为大客户提供跨区域的服务根据客户群的划分为大客户提供特殊的服务，给予特殊的政策给予客户特殊的财务服务，包括灵活的计费周期总部设有大客户事业部，贯穿到分公司，直接负责对大客户进行跨地区的销售、开通及服务激励体制包括固定工资和奖金，和大客户经理的业绩表现直接挂钩 20实施要点实施要点2：实施全流程管理（：实施全流程管理（2/2）相关业务相关业务接口接口新方案可能新方案可能工程工程项目项目管理管理需需求求分分析析市市场场分分析析制定制定长短长短期方期方案案目前可目前可提供提供订单执行订单执行流程资源流程资源确认、开通确认、开通帐务帐务计费计费流程流程可否可否进行网络进行网络改造改造新方案、新业务开发流程新方案、新业务开发流程滚动性投资滚动性投资(计划建设计划建设)流程流程是是否否否否是是是是销售销售客户客户回馈回馈管理管理业业 务务 流流 程程相关业务相关业务接口接口5.45.4相关业务相关业务接口接口5.25.2相关管理流程相关管理流程安全保密管理安全保密管理公关项目管理公关项目管理作业文件管理作业文件管理ITIT事务管理事务管理部门预算管理部门预算管理培训管理培训管理部门绩效管理部门绩效管理1 1.个性化解决方案个性化解决方案的开发、设计的开发、设计2.2.方案方案的销售的销售与管理与管理相关业务相关业务接口接口3.3.售后服务售后服务21实施要点实施要点3：统一客户服务界面，规范客服接口：统一客户服务界面，规范客服接口大客户大客户直接客户界面扩展的客户界面电话、约见电话登录服务电话热线网上营业厅大客户专刊商业信函客户界面支持行业经理负责提供行业知识和营销策略支撑技术经理团队负责提供技术知识和解决方案支撑业务经理团队负责处理业务流程及与后端的沟通协调工作项目经理负责产品包装和制订业务发展策略市场分析经理负责提供数据分析报告和内参资料财务经理负责部门营销成本管理、指标测算和业绩评估部门负责人负责重大事项的决策支撑，为重要的营销计划提供高层公关支援，负责部门的行政事务管理客户经理22实施要点实施要点4：规范大客户流程与其他相关部门的：规范大客户流程与其他相关部门的接口和信息流内容，实现部门间的强力协作接口和信息流内容，实现部门间的强力协作客户响应中心界面接口（OA业务处理系统）大客户部帐务结算部商业客户部公众客户部发起需求得到回复黄页公话部郊县营销分部前端以业务联系单、前端以业务联系单、资源确认单形式向资源确认单形式向后端发起需求，信息流后端发起需求，信息流最终对前端是闭环的最终对前端是闭环的23大客户流程的顺利实施需要后端强有力的支撑大客户流程的顺利实施需要后端强有力的支撑优化的优化的原则原则ITIT系统的支持系统的支持并建立支撑前端、并建立支撑前端、市场的业绩考核体系市场的业绩考核体系对大客户输送过来的对大客户输送过来的信息进行详细记录信息进行详细记录建立与大客户接口的建立与大客户接口的流程优化图流程优化图流程优化的流程优化的整体目标整体目标完成四个闭环业务起源地客户下单客户签收业务起源地客户经理下单业务起源地客户经理签收/存档各工位异常处理：返单应急处理IT系统：各工位实时记录 统计资料汇总完整、详尽的信息记录表用户需求表工单(正常及异常返单)信息表主要用于记录、统计、考核、跟踪业绩指标落实到个人主要指标完工时限完工质量业务起源地客户经理经临时授权可对施工方指标完成情况进行考核IT系统的功能需要根据流程的需要和客户优先等级逐一改善IT系统的改善需遵循时间表短期中长期全流程整体完成时间缩短目前：短期目标：长期目标：大客户满意度提高各工位的一次完成率提高(返工率降低)客户客户经理工位经理工位IT验收订单执行需求正常工单表工位号客户号工时期限客户经理名称用户需求异常返单记录表用户需求表关键业绩指标：方案客户协调客户闭环验收方案收单/验单实现收单/验单实现收单/验单完成记录记录记录记录完成客户管理闭环合格IT闭环工位营销订单执行/异常处理闭环反过出错工位经理无法解决重大问题错误/无法完成错误/无法完成24大客户部必须提供大客户部必须提供SLASLA需求预测以指导后端工作需求预测以指导后端工作1.1.实施日常实施日常客户规划客户规划2.2.收集客户潜收集客户潜在需求在需求3.3.提季度预提季度预测测4.4.项目确立项目确立5.5.定协议量定协议量客户经客户经理（大理（大客部客部/商商客部）客部）资源调资源调配建设配建设部部时间时间行业经行业经理理大客部大客部负责人负责人市场拓市场拓展部展部实时实时实时实时每季度每季度每季度每季度每月每月访谈客户，了解客户业务和需求发掘潜在需求，收集预测客户需求汇总行业需求提交季度预测确认资源状况确立建设项目确认月需求汇总月需求合成月需求量以月度预测作为协议量预测工作与日常的大客户规划流程结合起来。对大客户经理的工作技能及主动营销也提出了更高的要求预测季度需求汇总各行业组需求预测初步预测流程预测流程25实施要点实施要点5：优化组织结构，提高营销：优化组织结构，提高营销/销售效率销售效率（1/2）支撑管理为主层面支撑管理为主层面 直接服务为主层面直接服务为主层面县局分部县局分部（一级）经理（一级）经理综合支撑分部综合支撑分部市区分部市区分部（一级）经理（一级）经理技技术术支支撑撑经经理理业业务务经经理理项项目目经经理理公公关关事事务务经经理理帐帐务务经经理理市市场场经经理理营营业业和和演演示示员员市市场场经经理理客客户户经经理理二级分部二级分部经理（兼）经理（兼）客客户户经经理理市市场场经经理理营营业业和和演演示示员员项项目目及及技技术术支支撑撑经经理理兼兼职职客客户户经理经理*县局长县局长大客户部经理大客户部经理客户经理客户经理可按照行业与区域相结合可按照行业与区域相结合的原则设置，对于客户群的原则设置，对于客户群密集区域客设置分部，方密集区域客设置分部，方便客户服务便客户服务分部设置分部设置26实施要点实施要点5：优化组织结构，提高营销：优化组织结构，提高营销/销售效率销售效率（2/2）大客户部综合支撑分部客户二分部锡山分部新区分部技术支撑分部江阴分部宜兴分部负责技术方案的设计、评估、优选，方案库的建设维护IT支撑系统负责新业务演示厅经营、与后端接口、业务归口管理负责业务流程优化、市场分析负责部门财务工作、文书、综合事务负责行业客户规划、营销服务工作以行业销售为主、区域销售为以行业销售为主、区域销售为辅，集市场营销、技术支撑、辅，集市场营销、技术支撑、业务支撑、信息支撑各功能团业务支撑、信息支撑各功能团队为一体的组织形式队为一体的组织形式特点特点客户一分部党政军行业批发、零售、餐饮金融证券行业科教文卫行业27实施要点实施要点6：加强全过程各环节的绩效考核，推：加强全过程各环节的绩效考核，推动流程顺畅运行动流程顺畅运行主要职能主要职能定义并细分大客户市场调研拜访大客户，了解其需求针对性地定位促销提供客户需求解决方案制定大客户发展计划处理客户询问资源确认，调度测试跨地区，跨部门协调故障排除计费营帐关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）*产品销售额预算网络成本贡献率产品的市场份额客户的满意度客户流失率预测的准确率资源确认平均时间和准时率订单抽样，平均时间和准时率订单执行错误率预算网络成本/实际网络成本客户投诉率故障排除平均时间账单出错率出帐时间收费争议投诉率应收帐款的利息成本坏帐率前端前端销售销售/营销营销规划规划后端后端订单执行订单执行售后服务售后服务账务管理账务管理大客户管理流大客户管理流程的顺畅运行程的顺畅运行必须前后端的必须前后端的相互配合相互配合举例*KPI的设定原则和方法详见KPI培训材料。28实施要点实施要点7：采用：采用“六步分析法六步分析法”的营销分析模式的营销分析模式循循环环往往复复行业细分市场宏观分析行业细分市场宏观分析机会需求变化趋势技术政策变化趋势关键成功因素关键成功因素行业1行业2 总结在各行业制胜的关键成功因素行业分析个性化需求分析定制化方案分析服务支持能力分析客户规划分析竞争分析网络资源管理优劣比较网络资源管理优劣比较中国电信 网通 联通 骨干网传输网接入网客户一客户二客户三业务需求业务需求关键购买要素关键购买要素在各领域可能提供的解决方案在各领域可能提供的解决方案XXXX业业务领务领域域竞争竞争状况状况ITIT价价值定值定位位可能可能的方的方案案业务1业务2业务3方案的可行性评估方案的可行性评估可行性技术政策方案2方案6方案1方案3方案5方案4财务效益实施原则方案的实施方案的实施时间方案1方案3方案6方案2方案5技术方案技术方案形成流程形成流程方案库行业方案个性化客户方案订单执行能力评估订单执行能力评估业务1客户需求的客户需求的完成时间完成时间目前情目前情况况竞争对竞争对手情况手情况业务2业务3需传递的令人振奋的营销信息沟通沟通方案方案沟通对象沟通对象频率频率1 12 23 3沟通方案设计沟通方案设计行业细分市场的特性需求行业细分市场的特性需求行业1行业2业务1业务2业务3业务4199920002001行业行业1 1业务发业务发展展固定通信市场份额比较固定通信市场份额比较IT产品1产品2产品3中国电信20002001中国电信产品三增长率产品二产品一1999 20002001关键客户的电信需求变关键客户的电信需求变化化客户1关键成功因素关键成功因素方案方案1 1财务影响财务影响客户满意度客户满意度计划计划 实际实际差异差异分析分析改进改进举措举措方案效果评估方案效果评估计划计划实际实际差异差异分析分析改进改进举措举措方案方案2 2方案方案3 3客户问题故障申请中国电信问题客户服务客户服务支持能力支持能力响应响应时间时间处处理理时时间间客户支持能力评估客户支持能力评估对客户的对客户的影响程度影响程度故障1故障2短期中期长期营销效果优劣势比较营销效果优劣势比较大客户收大客户收入比例入比例新增大客新增大客户数户数行业行业类别类别营销手段营销手段中国电信网通联通细分市场中按客户重要程度再细分市场中按客户重要程度再细分细分客户一客户二各类电信各类电信总支出总支出对中国电对中国电信所占的信所占的份额份额对中国电对中国电信信 的潜的潜在影响在影响营销规划营销规划方案1方案2方案3张三李四王五负责人负责人 具体任务具体任务时间表时间表/里程碑里程碑1xx231xx23123429实施要点实施要点8：建立强有力的：建立强有力的ITIT支撑系统支撑系统建立客户档案数据仓库，整合客户档案库和计费数据库，并在此基础上建立CRM客户关系管理系统和DSS决策支持系统，对客户优先排序；建立技术方案库和技术方案管理系统，使技术方案能够共享和推广；建立网络资源管理系统，对本地网和跨地区的网络资源进行确认管理；建立工作流管理系统，在开通，升速，故障排除等流程中将工单，调单，反馈单电子化，并加以时间限制，超越时限自动示警，并负责跟踪反馈；建立灵活的计费系统，使其公式化和参数化，便于对大客户推出新业务和新资费，并根据客户需求，调整帐单的内容，格式和递送的渠道，时间和频率30手册目录手册目录第一部分第一部分 大客户流程理念篇大客户流程理念篇背景背景核心理念核心理念实施要点实施要点第二部分第二部分 大客户流程操作篇大客户流程操作篇大客户管理体系概述大客户管理体系概述本地网大客户部职责和组织架构本地网大客户部职责和组织架构大客户流程体系大客户流程体系第三部分第三部分 精华篇精华篇大客户垂直一体化管理模式（佛山）大客户垂直一体化管理模式（佛山）战略客户部及其营销服务流程（福州）战略客户部及其营销服务流程（福州）大客户市场调查和预测控制（杭州）大客户市场调查和预测控制（杭州）31第二部分第二部分 大客户流程操作篇大客户流程操作篇大客户管理流程体系概述大客户管理流程体系概述大客户的定义、分类和等级划分标准大客户的定义、分类和等级划分标准大客户的等级变更大客户的等级变更大客户管理体系大客户管理体系本地网大客户部职责和组织架构本地网大客户部职责和组织架构大客户流程体系大客户流程体系321.1 1.1 大客户的定义、分类和等级划分大客户的定义、分类和等级划分大客户的定义大客户的定义大客户是指使用通信业务种类多样、通信业务量大、电信使用费高、跨区域联网，成为竞争对手争夺对象以及具有发展潜力的客户群体。重要客户指党、政、军部门等重要客户高值客户集团客户指使用电信业务量大、电信月使用费超过3000元（可视发展情况调整，考核期内应保持稳定）的客户指具有隶属关系的同系统，或有密切经济、业务应用关系的单位群体，为同一目的、由一个单位或部门同意租用中国电信网络并办理相关业务的客户。战略客户指在同行业中具有示范作用，其行为的变化对其他客户有相当大的影响作用，以及竞争对手争夺或具有发展潜力的大客户。大客户的分类大客户的分类331）重要客户（党、政、军等）应视其重要程度划归相应的级别提供服务；2）具有发展潜力的战略客户可以根据其潜力大小划归相应的级别提供服务。说明级别标准5A 全国级大客户电信业务月合计支出大于1000万元 本地电信业务月合计支出50万元以上 全国级集团客户、重要客户、战略客户4A 全国级大客户电信业务月合计支出300-1000万元 本地电信业务月合计支出30-50万元 全国级集团客户、重要客户、战略客户3A 全国级大客户电信业务月合计支出100-300万元 本地电信业务月合计支出10-30万元 全国级集团客户、重要客户、战略客户2A 全国级大客户电信业务月合计支出30-100万元 本地电信业务月合计支出2-10万元 全国级集团客户、重要客户、战略客户1A 全国级大客户电信业务月合计支出大于10-30万元 本地电信业务月合计支出3000元-2万元 全国级集团客户、重要客户、战略客户大客户的等级划分标准大客户的等级划分标准341.2 1.2 大客户服务等级的变更大客户服务等级的变更操作原则：以下调整均需经过营销中心总经理批准方可实施。操作原则：以下调整均需经过营销中心总经理批准方可实施。潜力客户的认定有各一级分部经理提出评估意见，经大客户部潜力客户的认定有各一级分部经理提出评估意见，经大客户部经理审核后，报营销中心总经理批准后实施。经理审核后，报营销中心总经理批准后实施。变更原则变更原则操作原则：以下调整均需经过营销中心总经理批准方可实施。操作原则：以下调整均需经过营销中心总经理批准方可实施。调整原则：调整原则：大客户调整每年一次，调整时间每年大客户调整每年一次，调整时间每年1212月。月。退出服务或降低客户服务级别的原则：退出服务或降低客户服务级别的原则：大客户全年平均月电信消费低于大客户全年平均月电信消费低于25002500元元,次年调出大客户部服务范围。次年调出大客户部服务范围。客户全年平均月电信消费超客户全年平均月电信消费超30003000元以上或连续半年月电信消费在元以上或连续半年月电信消费在30003000元元以上，次年调入大客户部服务范围。以上，次年调入大客户部服务范围。以上由市分公司统一分析后，报营销中心总经理和省公司大客户部批准以上由市分公司统一分析后，报营销中心总经理和省公司大客户部批准后实施。后实施。351.3 1.3 大客户分级管理体系大客户分级管理体系集团公司集团公司省公司省公司各级党政军部门，全国、省集团客户，月消费3000元，其他指定战略客户。第一责任人根据实际情况，作为第一责任人承担一定数量的大客户，或全部由省会大客户部承担第一责任全国前500名大客户本地网本地网客户总部所在地为第一联系人其它分支机构所在地的大客户部门作为联系人大客户的界定：大客户的界定：大客户初期为各级党政军部门，全国、省集团客户或月综合电信支出超过3000元以上的客户，以及指定的战略客户。*将全集团三级大客户服务机构对外名称统一规范为：中国电信大客户事业部、中国电信大客户事业部XX（省名）大客户部、中国电信大客户事业部XX（地市名）大客户部。*未达到3000元但在本地客户中电信支出相对较多分支机构所在地联系人第一责任人第一责任人36大客户管理流程体系概述大客户管理流程体系概述本地网大客户部职责和组织架构本地网大客户部职责和组织架构-大客户部职责大客户部职责-大客户部组织架构概览大客户部组织架构概览-各分部门职责及其各分部门职责及其KPIKPI-部门内部人员职责及其部门内部人员职责及其KPIKPI-销售团队的建设和管理销售团队的建设和管理大客户流程体系大客户流程体系第二部分第二部分 大客户流程操作篇大客户流程操作篇372.12.1本地网大客户部职责本地网大客户部职责1.负责本地网大客户的全业务营销工作；负责本地网大客户的全业务营销工作；2.负责提出全区大客户营销机构的设置、调整方案，经批准后组织实施；负责提出全区大客户营销机构的设置、调整方案，经批准后组织实施；3.负责对全区大客户的业务宣传工作和客户关系管理；负责对全区大客户的业务宣传工作和客户关系管理；4.负责做好大客户市场分析、竞争分析、机会分析，并提出相关的对策措负责做好大客户市场分析、竞争分析、机会分析，并提出相关的对策措施和建议；施和建议；5.负责全区大客户营销目标的分解、下达；负责全区大客户营销目标的分解、下达；6.负责大客户业务受理及服务工作，包括方案（促销、策划、定价、产品负责大客户业务受理及服务工作，包括方案（促销、策划、定价、产品组合）的提供；组合）的提供；7.负责做好大客户订单处理、开通服务过程的跟踪、协调工作；负责做好大客户订单处理、开通服务过程的跟踪、协调工作；8.负责对大客户资料包括协议、合同等的录入、管理，保证资料的完整、负责对大客户资料包括协议、合同等的录入、管理，保证资料的完整、准确、保密；准确、保密；9.根据客户需求和市场机会组织实施新方案、新业务开发和提出滚动投资根据客户需求和市场机会组织实施新方案、新业务开发和提出滚动投资的计划；的计划；10.负责本地网大客户市场调查和预测以及代理代办电信业务的管理工作；负责本地网大客户市场调查和预测以及代理代办电信业务的管理工作；11.负责对大客户投诉的处理及考核工作；负责对大客户投诉的处理及考核工作；382.22.2大客户部组织架构概览大客户部组织架构概览市场分析市场分析与调研团队与调研团队技术支撑团技术支撑团队队行业经理及其行业经理及其客户经理团队客户经理团队业务管理及服业务管理及服务支撑团队务支撑团队综合支撑团综合支撑团队队掌握市场分析的知识,方法研究产品营销策略为客户经理及后端提供分析报告精通产品/技术特性和成本结构是提供工程技术支援和解决方案的支撑基地掌握客户关系了解客户需求精通行业知识善于公关和营销,是客户第一界面业务归口管理与后端接口熟悉业务流程和协调途径,是业务受理和协调开通的支撑点部门行政事务办公用品管理统计工作协助领导建立规章制度协助进行员工绩效考核大客户部大客户部39大客户部大客户部经理经理行业及客户经理团队市场分析团队技术业务团队综合支撑团队41321.大客户部经理指导、协调整个行业经理团队的经营、服务工作。2.市场分析团队根据不同行业特性，为行业及客户经理团队提供市场策略、预测以及行业方案推广。3.技术业务团队为行业经理提供大客户定制化行业方案以及管理信息系统服务。4.综合支撑团队为行业经理团队提供公关、财务及总务方面的支撑。40支撑管理为主层面支撑管理为主层面 直接服务为主层面直接服务为主层面县局分部县局分部（一级）经理（一级）经理综合支撑分部综合支撑分部市区分部市区分部（一级）经理（一级）经理技技术术支支撑撑经经理理业业务务经经理理项项目目经经理理公公关关事事务务经经理理帐帐务务经经理理市市场场经经理理营营业业和和演演示示员员市市场场经经理理客客户户经经理理二级分部二级分部经理（兼）经理（兼）客客户户经经理理市市场场经经理理营营业业和和演演示示员员项项目目及及技技术术支支撑撑经经理理兼兼职职客客户户经理经理*县局长县局长大客户部经理大客户部经理客户经理客户经理可按照行业与区域相结合可按照行业与区域相结合的原则设置，对于客户群的原则设置，对于客户群密集区域客设置分部，方密集区域客设置分部，方便客户服务便客户服务分部设置分部设置大客户部组织架构一大客户部组织架构一41大客户部综合支撑分部客户二分部锡山分部新区分部技术支撑分部江阴分部宜兴分部负责技术方案的设计、评估、优选，方案库的建设维护IT支撑系统负责新业务演示厅经营、与后端接口、业务归口管理负责业务流程优化、市场分析负责部门财务工作、文书、综合事务负责行业客户规划、营销服务工作以行业销售为主、区域销售为以行业销售为主、区域销售为辅，集市场营销、技术支撑、辅，集市场营销、技术支撑、业务支撑、信息支撑各功能团业务支撑、信息支撑各功能团队为一体的组织形式队为一体的组织形式特点特点客户一分部党政军行业批发、零售、餐饮金融证券行业科教文卫行业大客户部组织架构二大客户部组织架构二42与部门职责和营销中心总目标配套，体现：与部门职责和营销中心总目标配套，体现：1)1)相关性相关性：与大客户部门的职责相关性强2)2)分担性分担性：分担营销中心经理和县局长的目标3)3)激励性激励性：体现激励先进，合理公平2.32.3各分部门职责及其各分部门职责及其KPIKPI主要指标包括：主要指标包括：财务类 经营服务类 其他大客户收入SLA预测准确率安全生产大客户部贡献大客户ARPU值重大投诉预算网络成本贡献率产品销售量大客户收入占总收入的比例收入增长率部门营销成本客户满意度大客户流失率KPIKPI指标的确定方法指标的确定方法43大客户部市分公司一级分部县分公司一级分部综合支撑分部市场调研的方案策划指标测算和分解 重大项目可行性分析提供IT支撑 组织SLA产品预测组织业务分析组织营销、公关活动主导一站式服务的实施工程立项和项目支撑组织部门培训 提供业务合同事务支撑部门动态信息流程运作 协助做好部门绩效考核部门预算因地制宜贯彻实施本区域的营销政策，开展全业务营销服务SLA的预测工作区域内市场调查和分析区域内市场信息和竞争信息收集公关活动实施组织分部内的绩效考核 新产品、新业务推进 组织落实员工培训工作组织本区域业务分析因地制宜贯彻实施本区域的营销政策，开展全业务营销服务区域内市场调查和分析区域内市场信息和竞争信息收集组织分部内的绩效考核 新产品、新业务推进 组织落实员工培训工作SLA产品的预测工作组织本区域业务分析直接管理县局二级分部当地的工程协调 职责职责职责1部门收入2部门营销成本和费用3分部营销成本和费用4产品销售量5前台满意率6安全和服务7一站式及时率8SLA预测准确率 1分部收入2分部成本和费用3分部流失率4客户满意率5安全和服务6SLA预测准确率7产品销售量1分部收入2分部成本和费用3分部流失率4客户满意率5安全和服务6SLA预测准确率7一站式及时率8产品销售量（以上均含县局二级分部）KPIKPIKPIKPIKPIKPI44大客户部经理大客户部副经理（分管区域分部）大客户部副经理（分管行业和支撑）1.1.组织、指导、协调和控制部门的经营、服务、培训、安全、考核等工作2.2.组织制定实施开展大客户市场调查和分析工作的计划和方案3.3.组织部门预算、规章制度、任务指标分解、重要考核奖励等科务活动4.4.指导和参与维系高层次客户的关系5.5.协调大客户部与其他业务部门的工作关系6.6.组织动态信息系统运作向营销中心提出竞争对策建议或方案7.7.不间断地组织部门岗位培训8.8.完成上级领导交办的其他工作1.组织、指导、协调和控制所管区域分部的经营、服务、培训、安全、考核等工作2.配合部门经理组织制定开展大客户市场调查和分析工作的计划和方案并在分管范围内组织实施3.指导下属部门和员工开展有效的培训工作4.负责下属岗位商务授权管理5.负责指导下属部门的员工业绩考核和奖惩激励6.指导参与维系高层次客户的关系7.负责分管业务的市场、竞争信息收集8.参与制定部门预算、规章制度、任务指标分解、重要考核奖励等9负责党支部日常工作10完成部门经理交办的其他工作1.组织、指导、协调和控制所管区域分部的经营、服务、培训、安全、考核等工作2.配合部门经理组织制定开展大客户市场调查和分析工作的计划和方案并在分管范围内组织实施3.指导下属部门和员工开展有效的培训工作4.负责下属岗位的商务授权管理；5.负责指导下属部门的员工业绩考核和奖惩激励6.组织大客户工程和业务支撑7.指导参与维系高层次客户的关系8.负责分管业务的市场、竞争信息收集9配合上级部门组织对于大客户的服务满意率调查10参与制定部门预算、规章制度、任务指标分解、重要考核奖励等11完成部门经理交办的其他工作职责职责职责1.1.大客户收入（含互联互通）权重20%2.2.市区大客户收入（不含互联互通），权重15%3.3.大客户部贡献，权重10%4.4.部门营销成本，权重10%5.5.大客户收入增长率，权重10%6.6.SLA预测准确率，权重10%1.区域大客户收入（不含互联互通），权重30%2.分管大客户部贡献，权重10%3.大客户收入增长率，权重10%4.分管部门营销成本，权重10%5.分管范围业务流失率，权重10%6.产品销售量（分管范围），权重10%1.大客户收入（含互联互通），权重15%2.区域大客户收入（不含互联互通），权重15%3.大客户部贡献，权重10%4.部门营销成本，权重10%5.大客户收入增长率，权重10%6.SLA预测准确率，权重10%；KPIKPIKPIKPIKPIKPI2.42.4部门内部人员职责及其部门内部人员职责及其KPIKPI苏州示例45综合支撑分部经理市区分部经理县分部经理1.市场调研的方案策划2.指标测算和分解 3.重大项目可行性分析4.提供IT支撑 5.组织SLA产品预测6.组织业务分析7.组织营销、公关活动8.主导一站式服务的实施9.工程立项和项目支撑10.组织部门培训 11.提供业务合同事务支撑12.部门动态信息流程运作 13.协助做好部门绩效考核14.负责支撑分部受理大宗业务，检查、复合行业（客户）经理的业务工单和业务报表，负责检查新业务演示厅的演示和维护工作15.组织完成上级部门交代的部门报表、小结、客户满意率调查任务 1.因地制宜贯彻实施本区域的营销政策，开展全业务营销服务2.区域内市场调查和分析3.区域内市场信息和竞争信息收集4.组织实施公关活动5.新产品、新业务推进 6.组织落实员工培训工作7.SLA产品的预测工作8.组织本区域业务分析9.根据工作制度要求，分解和落实的业务/服务业绩指标，组织和进行分部内部的绩效考核；10.检查下属的工作、组织和检查分部安全和服务工作，保证现场环境始终符合规范要求；11.指导和参与维系A类及以上重要客户的高层次客户关系12.完成领导交办的其他工作。1.因地制宜贯彻实施本区域的营销政策，开展全业务营销服务2.区域内市场调查和分析3.区域内市场信息和竞争信息收集4.组织实施公关活动5.新产品、新业务推进 6.组织落实员工培训工作7.SLA产品的预测工作8.组织本区域业务分析9.直接管理下属县局二级分部10.当地的工程协调 11.组织分部内的绩效考核 12.检查下属的工作、安全和服务工作，保证现场环境要求；13.指导参与维系A类及以上重要客户的高层次客户关系指导管理县局二级分部的工作14.主动配合县局完成经营服务工作，共同实现经营服务目标；15.完成领导交办的其他工作。职责职责职责1.大客户收入（不含互联互通）权重40%（全区）2.分部预算费用，权重10%3.大客户收入增长率，权重10%4.SLA预测准确率，权重10%全区5.产品销售量，权重10%全区6.内部对支撑分部有理由申告，扣分 7.落实一站式,扣分1.分部收入，30%2.分部A类以上客户收入，10%3.分部营销成本，10%4.分部大客户收入增长率，10%5.分部业务流失率，10%6.分部SLA预测准确率，10%7产品销售量（分管范围），15%1.分部收入，30%；（含所管二级分部，以下同）2.分部A类以上客户收入，10%3.分部营销成本，10%4.分部大客户收入增长率，10%5.分部业务流失率，10%6.分部SLA预测准确率，10%7产品销售量（分管范围）15%KPIKPIKPIKPIKPIKPI46重点行业经理高级客户经理客户经理 1.建立、组织和管理重点行业虚拟营销服务团队2.制定、监督执行重点行业客户发展计划3.通过业务分析、行业市场调查和具体客户接触，发掘关键客户各种潜在业务需求并提出相应的方案和建议4.熟练掌握业务策略，根据行业客户的特点，制定相应的业务组合方案，并提出定价建议5.对重点行业营销服务团队负有培训、指导和支撑6.直接负责本行业内重要客户的关系管理，提高重要客户关系7.分析、检查、考核团队成员绩效8.及时收集、整理、分析其它电信运营商的营销服务策略，制定相应的对策或建议1.学习相关知识和营销服务策略，参与制订业务技术方案策略，负责具体实施重要客户关系管理2.掌握客户信息和竞争信息，开展电信业务营销，独立制作个性化客户解决方案3.发现客户关键购买因素，积极推荐新产品、新业务；4.主动掌握其它运营商的经营信息，及时处理和报告，按照商务授权和上级指示应对处理竞争5.开展市场调查、业务分析活动；6.跟踪客户业务障碍的处理情况7.参与完成向客户收帐、服务调查、公关活动等工作；8.完成销售定单录入和事后跟踪落实情况，协调后端完成业务开通9.协助分部经理、行业经理辅导培训其他客户经理和助理客户经理1.学习电信业务知识和大客户营销服务策略，负责客户的全业务营销策略的实施；2.负责具体实施客户关系管理，维护客户关系；3.掌握客户信息，开展电信业务营销，根据客户需求，参与制作个性化客户解决方案；4.主动发现客户的关键购买因素，积极向客户推荐新产品新业务；5.主动掌握其它运营商的经营信息，及时处理和报告，按照商务授权和上级指示应对处理竞争；6.开展市场调查、业务分析活动；7.跟踪客户业务障碍的处理情况；8.参与完成向客户收帐、服务调查、公关活动等工作；9.完成销售定单录入和事后跟踪落实情况，协调后端完成业务开通职责职责职责1.所管大客户收入，XX万元，40%2.所管客户业务流失率，XX%，10%3.产品销售量（直接负责的客户），数量，20%4.个人营销成本，XX万元，10%5.SLA预测准确率，XX%，10%1.所管大客户收入，XX万元，40%2.所管客户业务流失率，XX%，10%3.产品销售量（直接负责的客户），数量，20%4.个人营销成本，XX万元，10%5.SLA预测准确率，XX%，10%KPIKPIKPIKPIKPIKPI1.分管重点行业全区收入，XX万元，权重40%2.市区重点行业内A类以上客户收入，XX万元，权重10%3.重点行业客户收入增长率，XX%，权重10%4.重点行业客户业务流失率，XX%，权重10%5.重点行业产品销售量权重15%47IT和方案支撑经理 财务支撑经理 公关支撑经理 1.负责部门IT事务，参与模块开发，不断改进部门IT系统，并为组织业务分析、市场调查提供IT支撑2.参与组织制定与行业和客户个性化相关的方案3.为部门管理、预算管理、业绩评价等活动提供有效的IT保障；4.跟踪学习新技术、了解公司网络，做好业务技术的分析工作，加强网络技术与市场的结合性5.就部门IT、电信网络知识、方案等，组织和实施部门成员的培训6.为部门承担的业务计费工作提供保障，及时准确地分检、出帐；7.保障部门IT系统的安全保密，防止企业机密通过IT系统泄露；8.负责分部演示厅演示内容和设备的维护和更新；9.完成领导交办的其他工作。1.负责按后端标准成本、建设计划及公司整体预算计划，对大客户部财务指标进行分析、测算和分解，协助部门经理制订各个分部和关键岗位的财务业绩指标2.负责部门经济可行性研究的支撑和培训，指导和培训本部门有关职位进行财务和统计工作3.参与业务和个性化需求分析，提出行业服务调整方案、大客户服务调整方案，负责制订产品销售计划，分解业务/服务业绩指标4.动态检查、控制部门营销成本和其他费用预算的执行的情况5.周期性地为各个分部绩效考核提供必需的数据支撑，指导和支撑分部绩效考核操作方法；6.提供财务和统计支持服务；完成上级交办的其他工作1.在市场调查的基础上。根据部门业务发展的要求，制订部门公关和宣传活动的计划，并统筹规划相关预算，为部门完成业绩指标和改进客户关系有效地发挥公关和宣传活动的作用；2.具体组织和指导并参与实施各项公关和宣传活动，检查、监督实施情况；3.参与部门业务分析活动；4.为部门全体成员提供公关和宣传专业培训；5.参与制定重大业务方案和新产品、新业务推广应用方案；6.完成领导交办的其他工作。职责职责职责1.1.大客户部收入（不含互联互通），XX万元，35%2.2.部门营销成本，XX万元，10%3.3.大客户收入增长率，10%4.4.业务流失率，XX%，10%5.5.专业产品销售量（全区），数量指标，20%；（注：针对方案营销的重点产品）6.6.部门业务考核通过率，10%1.1.大客户收入（不含互联互通），XX万元，权重20%-30%2.2.预算网络成本贡献率，XX万元，权重10%3.3.大客户收入增长率，权重10%4.4.预算编制、业务分析准确、及时，考评，15%5.5.产品销售量，15%；（与大客户部整体产品销售量挂钩）1.1.大客户收入（不含互联互通），权重30%40%2.2.业务流失率，XX%，权重20%3.3.部门营销成本，XX万元，权重15%4.4.大客户收入增长率，XX%，权重10%KPIKPIKPIKPIKPIKPI48工程项目支撑经理 业务支撑经理 综合和信息支撑经理 1.协调相关部门，制定部门工程项目落实计划，办理项目可行性、立项、会审和落实施工等手续，2.为分部、行业经理、客户经理提供工程前期支撑现场指导3.参与工程结算和项目验收，保障部门预算和预算网络成本的落实，保障竣工项目及时纳入计费；4.提供工程及项目管理的培训；5.参与重大业务方案的制订，负责做好方案涉及的内部支持确认工作6.参与部门预算的制订7.参与组织做好SLA产品的预测工作，保障预测达到较高的准确率，汇总、分析和监控SLA履行情况8.完成领导交办的其他工作。1.提供业务合同事务的支撑2.协助综合分部经理制定营销活动方案，为分部和行业（客户）经理提供业务支撑3.检查和监督营销成本预算的实施4.参与市场调研的策划和组织实施，负责定期汇总、分析、提交大客户市场预测报告5.协助区域分部行业经理制订方案，组织实施对客户的业务交流、培训和咨询6.协助综合分部经理制定业务分析方案和计划；7.协助综合分部经理一点受理实施8.参与组织和配合SLA产品预测工作9.学习领会上级业务文件和政策，及时汇编下发并培训10.参与制订部门公关和宣传活动的计划，负责拟制业务宣传资料；1.组织部门内部的动态信息流程，定期分析并筛选，及时处理，并跟踪处理过程；2.参与设计业务分析和市场调查工作，根据动态信息分析，对市场分析和市场调查工作提出可行性建议，并具体参加组织和实施；3.负责落实完成上级部门交代的部门报表、小结、客户满意率调查等任务；4.根据动态信息分析，及时对商务授权、业务经营、网络建设等提出建议或方案；5.负责部门文档资料收发、保管等内部综合管理工作和信息网站内容的维护更新；6.完成领导交办的其他工作。职责职责职责1.大客