大客户管理很厉害的

会计学1大客户管理很厉害的大客户管理很厉害的关 键 客 户 管 理关键客户之销售与管理关键客户之销售与管理周宏骐周宏骐PERRY CHOU PERRY CHOU pg7引 言市场的购买者行为市场的购买者行为市场的购买者行为市场的购买者行为销售人员面对的市场问题销售人员面对的市场问题 谁构成这些市场？谁构成这些市场？组成人员组成人员 在市场上买些什么？在市场上买些什么？物品物品 为何购买？为何购买？购买目的购买目的 谁参与购买？谁参与购买？组织组织 如何购买？如何购买？作业作业 何时购买？何时购买？时机时机pg8企业市场的购买行为企业市场的购买行为企业市场的购买行为企业市场的购买行为企业市场企业市场 较少的购买者较少的购买者-但介入购买过程及决策的人更多但介入购买过程及决策的人更多 更大型的购买者更大型的购买者 供应商与顾客的关系更密切供应商与顾客的关系更密切 衍生需求衍生需求 无弹性需求：需求与价格弹性无关无弹性需求：需求与价格弹性无关 专业化购买专业化购买 购买影响因素更多购买影响因素更多pg9企业市场的购买行为企业市场的购买行为企业市场的购买行为企业市场的购买行为企业购买者的购买情境企业购买者的购买情境 新购买新购买 直接再购买直接再购买 修正再购买修正再购买企业购买者的购买策略企业购买者的购买策略 供应商策略供应商策略 -大型大型/小型小型 -数量数量 -要求要求 -国内国外国内国外 策略性采购策略性采购pg10企业市场的购买行为企业市场的购买行为企业市场的购买行为企业市场的购买行为最大经济利益？（价格最低，品质最好，服务最佳）最大经济利益？（价格最低，品质最好，服务最佳）pg12环境因素需求水准经济展望资金成本技术变化速度政治及法令竞争发展趋势组织因素目标政策程序组织结构制度人际因素权威地位感同力说服力个人因素工作职位人格风险态度偏好教育企业购买者购买者决策企业市场的购买行为企业市场的购买行为企业市场的购买行为企业市场的购买行为企业市场的一般销售流程企业市场的一般销售流程pg13合约（contracting）确信要采购（conviction）确定需要（desire）有兴趣（interest）知道（awareness)建立关系建立密切关系建立绝对影响性关系 招标课程介绍课程介绍课程介绍课程介绍pg14单元1关键客户&关键客户解析市场区隔市场区隔市场区隔市场区隔VS.VS.VS.VS.市场操作模式市场操作模式市场操作模式市场操作模式区隔企业市场区隔企业市场 客户规模客户规模顶端顶端250250客户客户 40004000客户客户1500015000客户客户无数无数数百万数百万pg16跨国公司大会社企业中小企业消费者/家庭公司市场区隔市场区隔市场区隔市场区隔VS.VS.VS.VS.市场操作模式市场操作模式市场操作模式市场操作模式顶端顶端250250客户客户 40004000客户客户1500015000客户客户无数无数数百万数百万pg17跨国公司会社企业中小企业消费者/家庭公司市场操作方式直售（主要的客户）企业市场（企业批发商）零售（通路渠道）直售（电话销售队伍）市场覆盖策略全球客户，专属销售及服务团队，在全球各个国家，各区域，及全球总部特别为此客户服务。强力直效销售队伍，清楚的地理区域划分，或产业别化分经由企业批发商，分配销售区域及产业客户，以求最大化市场覆盖经由混合的渠道最大化市场覆盖经由品牌建立刺激需求经由混合的渠道最大化市场覆盖市场区隔市场区隔市场区隔市场区隔IBMIBM销售区隔及市场操作销售区隔及市场操作 ISUISU（Industry Solution Unit-Industry Solution Unit-产业解决方案部门）产业解决方案部门）-政府，跨国企业，大会社政府，跨国企业，大会社客户（客户（ClientClient）经理）经理 GMBGMB -大型的大型的“中小企业中小企业”客户（客户（AccountAccount）经理）经理 SMBSMB -电话销售及服务中心电话销售及服务中心pg18市场区隔市场区隔市场区隔市场区隔区隔企业市场区隔企业市场 科技科技 服务服务 品质品质 购买方式购买方式 -程序化的购买者：例行性采购程序化的购买者：例行性采购 -关系式的购买者：客户认为产品的重要性是中等的，且对市场竞争很了关系式的购买者：客户认为产品的重要性是中等的，且对市场竞争很了 解，客户希望采购能跟个人的利益联系在一起解，客户希望采购能跟个人的利益联系在一起 -谈判式的购买者：客户认为产品规格是非常的重要，而且要更高的折扣谈判式的购买者：客户认为产品规格是非常的重要，而且要更高的折扣 与更好的服务。与更好的服务。公司为了销售量的目的可能任需要这类的客户，但他们似乎无利润可言。公司为了销售量的目的可能任需要这类的客户，但他们似乎无利润可言。pg19市场区隔市场区隔市场区隔市场区隔区隔企业市场：例子区隔企业市场：例子pg21100%50%0%0%50%100%客户吸引力本公司的利基非常高吸引力弱势一汽大众天津汽车北京吉普上海大众低吸引力强势非常高吸引力强势东风神龙上海通用一汽东风汽车低吸吸引力弱势市场区隔市场区隔市场区隔市场区隔区隔企业市场：例子区隔企业市场：例子pg23100%50%0%0%50%100%客户吸引力本公司的利基非常高吸引力弱势一汽大众天津汽车北京吉普上海大众低吸引力强势非常高吸引力强势东风神龙上海通用一汽东风汽车低吸吸引力弱势次要市场主要市场顺便放弃重点重点 覆盖面覆盖面 渗透度渗透度 关系关系 -关键个人关键个人 -伙伴伙伴 市场市场 销售团队销售团队 -核心团队核心团队 -延伸团队延伸团队pg25进一步区隔大客户进一步区隔大客户进一步区隔大客户进一步区隔大客户-大客户组织内部本身就是一个市场大客户组织内部本身就是一个市场大客户组织内部本身就是一个市场大客户组织内部本身就是一个市场关键客户销售规划方法论关键客户销售规划方法论关键客户销售规划方法论关键客户销售规划方法论关键客户销售规划是一个循环流程关键客户销售规划是一个循环流程pg26绩效监控/评鉴客户轮廓客户环境分析早期客户渗透计划本公司内部审查与客户讨论此计划计划实施循环目标目标 建立一个客户内部区隔图去找出客户内部的主要机会建立一个客户内部区隔图去找出客户内部的主要机会 在此关键客户在此关键客户“对对”的区域集中火力（销售资源）猛攻的区域集中火力（销售资源）猛攻 在客户的期待及本公司销售资源投资上取得平衡在客户的期待及本公司销售资源投资上取得平衡 发展与客户资深管理层的关系发展与客户资深管理层的关系 发展与合作伙伴的合作策略发展与合作伙伴的合作策略 向关键客户有效的沟通本公司所带来的价值向关键客户有效的沟通本公司所带来的价值 建立一个完整的关键客户计划建立一个完整的关键客户计划pg27关键客户销售规划目标关键客户销售规划目标关键客户销售规划目标关键客户销售规划目标客户内部区隔图客户内部区隔图pg28客户区隔客户区隔客户区隔客户区隔高低对本公司的重要性对客户的重要性低高对客户的重要性可以被定义为对客户的重要性可以被定义为 对其组织营业额的贡献对其组织营业额的贡献 对其组织获利的贡献对其组织获利的贡献 策略事业部门的成长率策略事业部门的成长率 此策略事业部门现在的重要性此策略事业部门现在的重要性 此策略事业部门未来的重要性此策略事业部门未来的重要性pg29客户区隔客户区隔客户区隔客户区隔对客户的重要性低高对本公司的重要性可以被定义为对本公司的重要性可以被定义为 客户成长潜能客户成长潜能 目前的机会大小目前的机会大小 长期固定客户长期固定客户pg30客户区隔客户区隔客户区隔客户区隔高低对本公司的重要性客户内部区隔图客户内部区隔图pg31客户区隔客户区隔客户区隔客户区隔高低对本公司的重要性对客户的重要性低高目的目的 一、与核心销售团队共同完成此作业，并讨论每一个客户策略事一、与核心销售团队共同完成此作业，并讨论每一个客户策略事 业部门中的机会业部门中的机会 二、将每一个客户策略事业部门中的机会都列下来，用二、将每一个客户策略事业部门中的机会都列下来，用post-itpost-it贴贴 纸写下来纸写下来 三、拼绘出整体的客户区隔图（注意纵向及横向的猜节选标准）三、拼绘出整体的客户区隔图（注意纵向及横向的猜节选标准）pg32客户部门选择客户部门选择客户部门选择客户部门选择客户内部区隔图客户内部区隔图pg33客户部门选择客户部门选择客户部门选择客户部门选择高低对本公司的重要性对客户的重要性低高策略事业部门潜在的机会关键成功因素（KSF）本公司产品/服务（合作伙伴）营业额/利润贡献pg34关键客户计划架构关键客户计划架构关键客户计划架构关键客户计划架构关键客户本公司目标现有策略事业部/项目新策略事业部/项目项目/目标项目/目标项目/目标项目/目标项目/目标同一个关键客户内部，针对不同策略事业部门（同一个关键客户内部，针对不同策略事业部门（SBUSBU）有不同的策略）有不同的策略pg35针对针对针对针对SBUSBUSBUSBU的个别策略的个别策略的个别策略的个别策略无机会弱势竞争地位无合客户需求的产品弱客户关系高销售成本/低投资报酬率本公司处于有支配力的供应商地位有限的机会防御地位已建立的客户关系客户是本公司产品的现有使用者此关键客户仍有开拓成长空间加强关系客户是本公司产品的少量使用者新项目刚上马刚开始建立关系集中注意力于赢面大的机会客户不是本公司产品的使用者新项目已发动高销售阶段成本/高投资报酬率pg36单元2关键客户销售规划管理不同的机会形态需要不同的销售资源不同的机会形态需要不同的销售资源pg37关键客户销售是一场组织战关键客户销售是一场组织战关键客户销售是一场组织战关键客户销售是一场组织战机会形态零步件基础建设（点方案）解决方案咨询顾问或复杂的配套服务客户形态超大型大型中型小型产业策略经理销售行销解决方案专员(1)解决方案专员(2)解决方案专员（N）资深管理者策略联盟解决方案总成策略事业部门（策略事业部门（SBUSBU）经理面对的压力）经理面对的压力 P&LP&L（利润（利润&成本）压力成本）压力 客户压力客户压力 竞争者压力竞争者压力 营运压力营运压力 商务伙伴压力商务伙伴压力 供应商压力供应商压力pg38了解了解了解了解SBUSBUSBUSBU的驱力的驱力的驱力的驱力pg39发展一个与客户商务计划契合的回应计划发展一个与客户商务计划契合的回应计划发展一个与客户商务计划契合的回应计划发展一个与客户商务计划契合的回应计划 发动项目 商业驱力商业轮廓关键成功因子pg40发展一个与客户商务计划契合的回应计划发展一个与客户商务计划契合的回应计划发展一个与客户商务计划契合的回应计划发展一个与客户商务计划契合的回应计划例子1例子2商业驱力 客户对产品/服务的满意度大幅 降低 失去客户 回头客越来越少 失去市场占用率给导入 语音银行服务的同业 现有客户强烈要求本公 司导入类似方案发动项目 重新检讨及设计 产品/服务及导入特别 服务计划 语音银行服务专案（项目）关键成功因子 训练员工去传递更高的服务品质 客户参与新产品/服务的设计 网路特别服务计划 更技术先进的整合方案 市场知名度 尽快的导入到市场中pg41发展一个与客户商务计划契合的回应计划发展一个与客户商务计划契合的回应计划发展一个与客户商务计划契合的回应计划发展一个与客户商务计划契合的回应计划 发动项目 商业驱力商业轮廓 此客户之某一策略事业部（真正的客户）为何一定要采取行动？此客户在何时之前必须要作决策？如果此项目延宕了，会对此客户带来什么冲击？如果此项目在预期的时间内顺利完成，会为客户带来什么利益？此项目对客户的事业有什么可量度的影响？pg42发展一个与客户商务计划契合的回应计划发展一个与客户商务计划契合的回应计划发展一个与客户商务计划契合的回应计划发展一个与客户商务计划契合的回应计划 发动项目 商业驱力商业轮廓 能力 解决方案主要区隔 我公司将递交的特殊的或可度量的商业绩效是什么？此客户如何定义供应商带来的价值？他们如何评鉴这些价值？我们是否已站在客户的角度，用客户的语言来量化这些价值？此客户是否已确认了解我公司所传递的价值？我公司带来的价值是否可区隔与竞争者带来的价值？pg43销售预测分析销售预测分析销售预测分析销售预测分析(Pipeline analysis)(Pipeline analysis)(Pipeline analysis)(Pipeline analysis)及定期检讨及定期检讨及定期检讨及定期检讨汇报提案提供服务中客户推荐客户早期客户接触有希望的机会初始机会销售结案pg44销售预测分析销售预测分析销售预测分析销售预测分析(Pipeline analysis)(Pipeline analysis)(Pipeline analysis)(Pipeline analysis)及定期检讨及定期检讨及定期检讨及定期检讨客户策略事业/部门第一次接触时间项目预估此项目的营利销售阶段赢面鸿海电脑生产部门Jan03供应链管理USD10Mil早期接触25%鸿海客户服务部门Nov02自动客户计时系统USD5Mil已给企划书50%鸿海PDA代工部门Jan02良率检测系统USD2Mil已给企划书50%鸿海记忆体代工部Dec02供应链管理USD10Mil2轮价格谈判75%鸿海中国总部July02ERPUSD20Mil客户高层承诺75%鸿海中国门市部Dec01销售自动化USD3.5Mil入选为合格供应商25%pg45关键客户计划书关键客户计划书关键客户计划书关键客户计划书（Account Account PlanPlan）pg46关键客户计划书关键客户计划书关键客户计划书关键客户计划书（Account Account PlanPlan）关键客户计划书：主要摘要鸿海精密2002年营收增加7成，达到2,450亿元台币（除5为人民币换算），2003年预估营收达3,000亿元台币，目前为电子业代工龙头。鸿海精密的广泛代工业务从模具，电脑主机板，电视游乐器，手机，到连接器。从番薯藤买下中国3C卖场“赛博数码”股权，广东龙华广因出口量大，甚至获特准成立“鸿富锦保税工厂”。目前本公司与鸿海业务在过去23年维持稳定的成长，成长主因在于我公司所建立的关系及我公司的声誉，由其在其ERP建置上，我公司被被为策略性的资讯服务伙伴，目前鸿海精密带给本公司每年USD20million的营收。在下一个阶段目标，我公司计划与鸿海的几个重点事业部门深入建立策略伙伴关系。并有选择性的攻取2003年重要的项目。明年展望增加至USD 40million的营收。营收来源的主要计划包含在此计划书中。pg47关键客户计划书关键客户计划书关键客户计划书关键客户计划书（Account Account PlanPlan）关键客户计划书：鸿海事业组织图转投资事业董事长：郭台铭总资产：1264.22亿台总负债：613.09亿台Foxconn Ltd.鸿扬创业投资宝金国际投资鸿元国际投资广宇科技鸿准精密华升电子雄资投资Foxconn Holding Ltd中国事业富金精密工业富士康精密组件鸿准精密模具鸿富精密工业富士钧精密工业富泰捷科技发展富士康电脑接插件富士康电子工业富士康精密组件富鸿精密组件富瑞精密组件广东北京昆山pg48关键客户计划书关键客户计划书关键客户计划书关键客户计划书（Account Account PlanPlan）关键客户计划书：目标（商业发展，营收，或跨客户部门机会搜寻）机会/及对应目标 形态目标1、商业发展在6个月内于鸿海集团内找到12个数据仓储机会，并于本年度之内完成软件项目建置数据仓储2、商业发展在接下来的4个月，确认广东富士康精密组件在供应练建置上的需求，并定位本公司为鸿海长期供应练发展最有建置能力及售后维护能力的厂商。广东富士康精密组件3、商业发展在接下来的2个月，确认广东富泰捷科技发展的生产扩厂计划，并确认在数据库上的扩充计划，及高阶经理资讯汇报系统的建置时程。广东富泰捷科技发展4、营收产生USD 3Million的营收于以下方面 增强电子商务订单软件的处理能力 帮助客户增加12%的营收昆山富鸿精密组件5、营收产生USD 1.5Million的营收于以下方面 扩充客户的电子网络至北京，广东，洛杉机及台北 建置专业视讯会议系统昆山富瑞精密组件pg49关键客户计划书关键客户计划书关键客户计划书关键客户计划书（Account Account PlanPlan）关键客户计划书：目标（商业发展，营收，或跨客户部门机会搜寻）目标商业发展（商业发展，营收，或跨客户部门机会搜寻）目标在接下来的4个月，确认广东富士康精密组件在供应商建置上的需求，并定位本公司为鸿海长期供应商发展最有建置能力及售后维护能力的厂商。策略分享及运用本公司的电子商务专业经验，去帮助鸿海，并在鸿海建立本公司的专业形象，以期能在此部门发展潜在的商机。行动计划行动资源时间负责人建立一个计划，有效的发展与重要的客户资深经理的互动 销售部 总经理办公室X/XXPerry针对客户资深经理，编撰及传播一篇电子供应商的手册 产品行销部 电子商务部X/XXAlan针对客户的使用者及IT部门，计划一系列的电子供应商研讨会 产品行销部 财务部X/XXColinpg50关键客户计划书关键客户计划书关键客户计划书关键客户计划书（Account Account PlanPlan）关键客户计划书：机会1针对此机会本公司的价值组合商业发展（商业发展，营收，或跨客户部门机会搜寻）价值组合：pg51关键客户计划书关键客户计划书关键客户计划书关键客户计划书（Account Account PlanPlan）总结总结 一个大客户就是一个大市场一个大客户就是一个大市场 计划如何进入不同的部门，深耕某些部门，或根本放弃某些部门生意计划如何进入不同的部门，深耕某些部门，或根本放弃某些部门生意 具体的关键客户计划书具体的关键客户计划书组织战的第一步组织战的第一步 关键客户计划书关键客户计划书总体目标要清楚总体目标要清楚 关键客户计划书关键客户计划书客户资讯充足客户资讯充足 关键客户计划书关键客户计划书销售资源（团队）销售资源（团队）关键客户计划书关键客户计划书针对个别机会的目标及行动计划要明确针对个别机会的目标及行动计划要明确 关键客户计划书关键客户计划书针对个别机会定义本公司的价值组合针对个别机会定义本公司的价值组合pg53单元3销售循环解决方案销售程序及销售解决方案的思维方式pg54你经常听到的销售困难点你经常听到的销售困难点 我们卖的东西与竞争者没什么不同我们卖的东西与竞争者没什么不同 虽然我们跟客户的关系很好，可是虽然我们跟客户的关系很好，可是 做了这么多的努力，似乎影响不了客户的决策做了这么多的努力，似乎影响不了客户的决策 销售过程这么长，是我们使料未及的销售过程这么长，是我们使料未及的 为什么客户总只看价格，不看价值为什么客户总只看价格，不看价值?关键客户销售困难点关键客户销售困难点关键客户销售困难点关键客户销售困难点pg55客户大型方案采购程序客户大型方案采购程序客户大型方案采购程序客户大型方案采购程序不知晓知晓有兴趣有需要采取行动建制产品/系统/服务解决方案销售的客户互动区域传统销售的客户互动区域pg56如何去区隔你与你的竞争对手如何去区隔你与你的竞争对手你个人在此销售流程中带入多少你个人在此销售流程中带入多少“个人附加价值个人附加价值”你个人在销售流程中的附加价值你个人在销售流程中的附加价值你个人在销售流程中的附加价值你个人在销售流程中的附加价值个人附加价值销售流程销售者：客户（比率）产品销售者价值：产品价值（比率）产品介绍1、交易型销售流程a)销售功能及产品利益b)销售至低层级客户c)听众：经理及其部属d)观点：销售者观点产品卖订制的产品2、解决方案型销售流程a)销售商业及方案价值b)销售至中级及以上c)听众：经济型购买者d)观点：客户观点解决方案，包裹式或小规模的订做人际网络，提供免费的专业建议3、资询型销售流程a)销售策略性价值b)销售由高至低c)听众：商务总监，高级主管d)观点：高级主管观点解决方案，较大规模的订做，参入伙伴产品被公认为意见领袖，或专家，人们请益的对象4、管理顾问型销售流程a)销售管理顾问价值（小时计）b)销售由最高至低c)听众：资深高级主管，董事d)观点：事业暨产业解决方案，较大规格的订做，参入伙伴产品pg57解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序入门引起兴趣确认有需求设计解决方案提案结案导入解决方案强化客户关系扩大客户接触范围客户机会解决方案pg58解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序入门引起兴趣确认有需求设计解决方案提案结案导入解决方案强化客户关系扩大客户接触范围1、作好家庭作业2、用家庭作业知识去建立一个价 值组合（ValueProposition）3、此价值组合融合了个人附加价值!4、利用此价值组合去再扣门及入门焦点：客户pg59家庭作业主要问题家庭作业主要问题-公司，产业，竞争者公司，产业，竞争者 此公司的目标及方向？此公司的目标及方向？因应此公司的目标及方向，此公司的策略及计划？因应此公司的目标及方向，此公司的策略及计划？此公司至目前为止是否成功的达到其目标及方向？此公司至目前为止是否成功的达到其目标及方向？要达成其目标及方向，目前的缺口有多大？要达成其目标及方向，目前的缺口有多大？他们的主要问题及挑战是什么？他们的主要问题及挑战是什么？他们认为这些问题及挑战的根源是什么？他们认为这些问题及挑战的根源是什么？将来此公司要仰赖哪一个功能部门或核心事业为其成长作主要贡献？将来此公司要仰赖哪一个功能部门或核心事业为其成长作主要贡献？-客户服务客户服务 -产品功能产品功能 -通路及后勤通路及后勤 -产品品牌产品品牌 -生产效能生产效能解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序pg60刚开始从整体公司的角度去发掘征兆及机会刚开始从整体公司的角度去发掘征兆及机会解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序pg61解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序入门引起兴趣确认有需求设计解决方案提案结案导入解决方案强化客户关系扩大客户接触范围1、评估此销售流程的时间投资 确认此销售机会的价值 建立个人的信誉2、销售流程中的客户互动品质3、开始早期确认客户需求（Needs）焦点：客户pg62解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序入门引起兴趣确认有需求设计解决方案提案结案导入解决方案强化客户关系扩大客户接触范围1、客户需求（Needs）确认2、确定客户问题（problems）3、进一步澄清（clarify）问题焦点：客户及机会Source：SolutionSellingMindset,2001 什么是你最重要的3个挑战？什么是你最重要的3个优先排列次序 针对目标机会撰写问题解决Paperpg63解决方案销售提问题的过程解决方案销售提问题的过程!解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序客户需求（Needs）确认进一步澄清（clarify）问题设计概念性的解决方案定义一组概念性的问题（problems）设计技术层次的方案Source：SolutionSellingMindset,2001pg64解决方案销售解决方案销售提问题的过程提问题的过程-例子例子解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序询问挂号症兆：1、挂号人次太高（人手不够？）2、程序慢（处理挂号效率低）3、客诉增加 4、客户换院需求：1、一组新的电话客服系统扩大接触其他部门客户去了解需求目前的症兆对各部门的冲击是什么？pg65解决方案销售解决方案销售提问题的过程提问题的过程-例子例子解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序询问中心A挂号中心A问题4新的状况不能掌握概念性的解决方案4：医师执勤软件概念性的解决方案5：医师排班软件问题5：无法及时反映医师排班变动专科门诊问题1处理挂号效率低概念性的解决方案1：新的客服系统或流程改善问题2：没有完整的客户资料概念性的解决方案2：客户资料标准化，跨院连线问题3：只能解答70%问题概念性的解决方案3建置FAQ及矩阵式项目小组pg66解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序pg67解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序入门引起兴趣确认有需求设计解决方案提案结案导入解决方案强化客户关系扩大客户接触范围1、设计概念层次的方案 设计及确认商业层次的方案 寻求客户接受 处理早期价格异议2、设计详细的方案 设计技术层次的方案 准备价格及财务上的正当性 辨证焦点：客户，机会及方案pg68寻求客户接受寻求客户接受 教练教练/支持者（支持者（SponsorSponsor）-提供客户内部资讯提供客户内部资讯 -我们的代言人，在客户内部帮我们销售我们的代言人，在客户内部帮我们销售 -将我们介绍给权力核心人物将我们介绍给权力核心人物 决策者（决策者（Decision MakerDecision Maker）-拥有正式的决策权力拥有正式的决策权力 -也许是握权的支持者（也许不是）也许是握权的支持者（也许不是）握权的教练握权的教练/支持者（支持者（Power SponsorPower Sponsor）-足够的影响力去取其所欲足够的影响力去取其所欲 -能够且将会带我们深入到客户组织中能够且将会带我们深入到客户组织中 -能够引导其组织去作采购决策能够引导其组织去作采购决策 -通常都高位于客户的决策核心之中通常都高位于客户的决策核心之中解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序pg69寻求客户接受寻求客户接受解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序R1请告诉我，是什么造成你的这个（痛苦）I1除了你之外还有谁受到这（痛苦）的冲击！他们如何受冲击？C1要解决这个（痛苦），我们该作些什么？我能给你一些想法吗？R2是不是因为I2是不是这个（痛苦）造成？如果是，（某某）也会有这困扰吧C2如果有一个方法那会不会对你有帮助？R3所以，造成你（痛苦）的原因是I3从你们所说的来看，（重覆人名及原因）这问题不只是你个人面临，而是C3从你们所说的来看，（重覆人名及原因）如果能够（总结设想需要的能力）客户接受诊断根本原因探究冲击设想需要的能力开场控制确认客户接受pg70寻求客户接受寻求客户接受解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序决定是否有权力采购收集资料去准备提案及提 案评定计划建议准提案前 提案稿审阅会 同时送提案评鉴计划如果有潜在的教练（Sponsor）位于客户的高级，要求面见如果不同意，蹉商后要求面见与潜在的教练沟通NOYESpg71解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序入门引起兴趣确认有需求设计解决方案提案结案导入解决方案强化客户关系扩大客户接触范围1、撰写计划案2、汇报方案3、处理可能的反对声浪4、要求过度到下一阶段焦点：客户及方案 在正式的方案汇报上，应该没有意外演出 在上一阶段已成功的赢得客户接受 此一阶段只是走走过场罢了！pg72你的方案汇报必需回答以下问题你的方案汇报必需回答以下问题 这个解决方案是什么？这个解决方案是什么？为什么这个解决方案？为什么这个解决方案？-带领听众回顾我们所发觉的问题（带领听众回顾我们所发觉的问题（ProblemsProblems），），-回顾解决问题的必要条件（及回顾解决问题的必要条件（及PaperPaper）-这个解决方案如何这个解决方案如何-回应解决问题的必要条件回应解决问题的必要条件 为件么现在做？为件么现在做？-发觉的问题对客户公司的冲击发觉的问题对客户公司的冲击 -此解决方案对客户带来的正面效益此解决方案对客户带来的正面效益 为什么本公司？为什么本公司？解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序pg73解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序入门引起兴趣确认有需求设计解决方案提案结案导入解决方案强化客户关系扩大客户接触范围1、作一个销售结案假设2、等候客户回应3、处理可能的反对4、赢得同意焦点：客户及方案准备契约及方案导入计划pg74在销售案结案的那一刹那在销售案结案的那一刹那 总结所有客户将得到的利益，并应用量化陈述总结所有客户将得到的利益，并应用量化陈述 -基于我们与贵公司项目小组所共同作的分析，在基于我们与贵公司项目小组所共同作的分析，在1212个月内，您将可节省个月内，您将可节省$XX$XX 于资讯科技及于资讯科技及$XX$XX于生产成本。于生产成本。建议客户及本公司的下一步骤建议客户及本公司的下一步骤 -我将针对您的建议，修改我们的计划书，所以您能尽快的向您的董事会汇我将针对您的建议，修改我们的计划书，所以您能尽快的向您的董事会汇 报，在此同时，也许您可以与财务长一起商议如何进行项目配款事宜。报，在此同时，也许您可以与财务长一起商议如何进行项目配款事宜。提请客户对本公司目标的承诺提请客户对本公司目标的承诺 -如果我们能满足所有贵公司的采购决策标准，我们可否取得贵公司向本公如果我们能满足所有贵公司的采购决策标准，我们可否取得贵公司向本公 司采购此项目的承诺？司采购此项目的承诺？等待客户回应等待客户回应 -在要求客户承诺之后，至少在要求客户承诺之后，至少6 6 7 7秒别出声，让客户思考及回答秒别出声，让客户思考及回答 -别急于冲进来打破沉默别急于冲进来打破沉默 如果我们得到反对，回答如果我们得到反对，回答/回应此反对，再提请客户对本公司目标的承诺回应此反对，再提请客户对本公司目标的承诺 -如果我们能作到这一点，我们可否取得贵公司向本公司采购此项目的承诺如果我们能作到这一点，我们可否取得贵公司向本公司采购此项目的承诺?解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序pg75解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序入门引起兴趣确认有需求设计解决方案提案结案导入解决方案强化客户关系扩大客户接触范围1、方案导入过程项目进程会议2、附加价值性活动3、增进关系的活动 业务上的 社交活动上的焦点：客户，机会及方案 持续关系的策略 在此一客户内扩大机会点的策略 列出新的症兆-下一部解决方案销售pg76解决方案销售行动计划解决方案销售行动计划解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序解决方案销售程序客户名机会客户接触本公司的目标 与此客户接触的目的是什么？在此会议结束后我们应取得什么目标此会议对客户的价值是什么 此会议对客户的价值是什么？我们带入什么样的商业价值？我们会前所需要的客户资讯 什么样的资讯有助于我们去了解此情境，机会，问题。所以我们能正确了解此机会的深度此会议所需要准备的最基本资料 我们如何站在商业价值的角度去传达我们所带来的价值，并引起客户的兴趣？客户端潜在的障碍及反对 那一些潜在的因子会阻止客户寻求此机会？我们可能遇见的潜在阻力？我们公司将提供的资讯 我们必需要给客户什么样的资讯去充填知识缺口及赢得支持？客户的下一部骤 我们希望从客户那得到何种承诺？我们希望客户同意去采取那些行动步骤？pg78单元4机会评估&针对个别机会订定战略pg78 这是不是一个机会？这是不是一个机会？我们有竞争力吗？我们有竞争力吗？我们胜算多大？我们胜算多大？这机会值得我们去赢吗？这机会值得我们去赢吗？选择机会选择机会选择机会选择机会（Lead qualificationLead qualification）-4-4-4-4大问题大问题大问题大问题這是不是一個機會這是不是一個機會?客戶的項目客戶的項目 客戶的要求客戶的要求(requirements)?客戶對此項目的主要考量及目標客戶對此項目的主要考量及目標?在客戶組織中在客戶組織中,誰推出此項目誰推出此項目,誰將被委派去執行此項目誰將被委派去執行此項目?此項目是否與客戶事業策略方向一致此項目是否與客戶事業策略方向一致?客戶的事業輪廓客戶的事業輪廓 客戶的產品及服務是什麼客戶的產品及服務是什麼?客戶的主要市場在那客戶的主要市場在那?他們的主要客戶及競爭者是誰他們的主要客戶及競爭者是誰?客戶事實的內部及外部驅力客戶事實的內部及外部驅力(driver)是什麼是什麼?客戶的財務狀況客戶的財務狀況 客戶的營業額及獲利趨勢客戶的營業額及獲利趨勢?與客戶的同行比較與客戶的同行比較,客戶的財務狀況如何客戶的財務狀況如何?客戶的財務展望客戶的財務展望?客戶的主要績效考核標準客戶的主要績效考核標準?這是不是一個機會這是不是一個機會?預算預算 此項目的預算多少此項目的預算多少?客戶預算編列過程客戶預算編列過程?與所有其他項目相比與所有其他項目相比,此項目的重要性如何此項目的重要性如何?如果不上此項目如果不上此項目,客戶又會如何用一此預算客戶又會如何用一此預算?項目急迫性項目急迫性 客戶為什麼要採取項目上馬的行動客戶為什麼要採取項目上馬的行動?此項目上馬決策的最後期限此項目上馬決策的最後期限?如果此項目延宕如果此項目延宕,後果是什麼後果是什麼?如果此項目在預定時間內順利完成如果此項目在預定時間內順利完成,客戶的利基是什麼客戶的利基是什麼?此項目對客戶事業上此項目對客戶事業上,可量度的影響是什麼可量度的影響是什麼?pg80选择机会（Lead qualification）我們有競爭力嗎我們有競爭力嗎?正式的選擇標準正式的選擇標準 客戶的決策標準客戶的決策標準(decision criteria)?正式的決策流程是什麼正式的決策流程是什麼?那一項決策標準最重要那一項決策標準最重要?為什麼為什麼?誰制定此決策標準誰制定此決策標準?解決方案合適性解決方案合適性 本公司的解決方案能有效解決客戶的問題嗎本公司的解決方案能有效解決客戶的問題嗎?客戶怎麼想客戶怎麼想?客戶會要求那些技術改變或改進客戶會要求那些技術改變或改進?因應此項目的需求因應此項目的需求,需要那些在本公司以外的資源需要那些在本公司以外的資源?銷售資源需求銷售資源需求 銷售團隊需要投資多少時間在此機會上銷售團隊需要投資多少時間在此機會上?為了贏取此機會為了贏取此機會,銷售團隊需要那些公司內外部資源銷售團隊需要那些公司內外部資源?此項目機會的銷售成本是多少此項目機會的銷售成本是多少?機會成本是多少機會成本是多少?pg80选择机会（Lead qualification）我們有競爭力嗎我們有競爭力嗎?現有的關係現有的關係 本公司與客戶目前的關係如何本公司與客戶目前的關係如何?競爭廠商與客戶目前的關係如何競爭廠商與客戶目前的關係如何?誰的關係具有高的競爭優勢誰的關係具有高的競爭優勢?客戶如何看待與本公司客戶如何看待與本公司(及主要競爭廠商及主要競爭廠商)的關係的關係?獨特的價值獨特的價值 本公司能帶來何種本公司能帶來何種特別的特別的及及可量度的可量度的項目成效項目成效?客戶如果定義績效客戶如果定義績效?他們如何衡量績效他們如何衡量績效?我們如何用客戶的語言來量化項目績效我們如何用客戶的語言來量化項目績效?客戶是否已確認瞭解本公司所要提供的項目績效客戶是否已確認瞭解本公司所要提供的項目績效?本公司所要提供的項目績效是否具有市場差異性本公司所要提供的項目績效是否具有市場差異性?pg81选择机会（Lead qualification）我們勝算多大我們勝算多大?內部支持內部支持 在客戶的組織中在客戶的組織中,誰希望我們贏誰希望我們贏?這些人有那些具體的行動去表達對我們的支持這些人有那些具體的行動去表達對我們的支持?他們願意及能夠為我們代言及採取有利的行動嗎他們願意及能夠為我們代言及採取有利的行動嗎?這些人在他們的組織中具有聲望嗎這些人在他們的組織中具有聲望嗎?可靠性可靠性 那些資深管理者會影響此項目決策那些資深管理者會影響此項目決策,或受到此項目決策的影響或受到此項目決策的影響?我們是否已與他們建立了信任的關係我們是否已與他們建立了信任的關係?我們透過什麼管道去接近他們我們透過什麼管道去接近他們?我們計劃如何重覆接近他們我們計劃如何重覆接近他們?文化相容性文化相容性 客戶的企業文化客戶的企業文化?客戶的企業文化與本公司有什麼主要的差異客戶的企業文化與本公司有什麼主要的差異?在客戶對待供應商的哲學是什麼在客戶對待供應商的哲學是什麼?我們能調整自我或順應嗎我們能調整自我或順應嗎?我們想要這樣作嗎我們想要這樣作嗎?pg81选择机会（Lead qualification）我們勝算多大我們勝算多大?非正式的決策標準非正式的決策標準 決策真正是怎麼訂的決策真正是怎麼訂的?那些不具體的那些不具體的,主觀的因子將影響決策主觀的因子將影響決策?那些是客戶沒有說出來的考量那些是客戶沒有說出來的考量?我們掌握了重要的個人觀點嗎我們掌握了重要的個人觀點嗎?誰的個人觀點具影響力誰的個人觀點具影響力?政治風向一致政治風向一致 誰是在此決策過程中最有權力的人誰是在此決策過程中最有權力的人?這些人希望我們贏嗎這些人希望我們贏嗎?他們能夠影響或改變決策標準嗎他們能夠影響或改變決策標準嗎?他們能製造出項目的急迫性嗎他們能製造出項目的急迫性嗎?他們過去用此方式支持我們嗎他們過去用此方式支持我們嗎?pg83选择机会（Lead qualification）這機會值得我們去贏嗎這機會值得我們去贏嗎?短期營業額短期營業額 此交易的總價此交易的總價?此交易的總價超過了本公司的最低交易門檻嗎此交易的總價超過了本公司的最低交易門檻嗎?何時能成交何時能成交?成交時間在我們的限制範圍內嗎成交時間在我們的限制範圍內嗎?_ 天天 未來營業額未來營業額 明年及下明年及下3年年,此項目對未來營業額的潛力此項目對未來營業額的潛力?此未來營業額的潛力超過了本公司的最低交易門檻嗎此未來營業額的潛力超過了本公司的最低交易門檻嗎?我們如何確保客戶會實現其承諾我們如何確保客戶會實現其承諾?獲利性獲利性 此銷售機會的預期利潤此銷售機會的預期利潤?預期利潤超過了本公司的最低利潤門檻嗎預期利潤超過了本公司的最低利潤門檻嗎?折扣會帶給獲利什麼樣的影響折扣會帶給獲利什麼樣的影響?我們如何提升此機會的獲利性我們如何提升此機會的獲利性?pg83选择机会（Lead qualification）這機會值得我們去贏嗎這機會值得我們去贏嗎?風險程度風險程度 我們的解決方案在那些情況下會失敗我們的解決方案在那些情況下會失敗?在執行項目時在執行項目時,有那些關鍵依賴因子有那些關鍵依賴因子?那些客戶因素會造成我們的解決方案失敗那些客戶因素會造成我們的解決方案失敗?如果我們的解決方案失敗如果我們的解決方案失敗,對公司會有什麼衝擊對公司會有什麼衝擊?策略價值策略價值 除了營業額除了營業額/利潤之外利潤之外,此機會對本公司還有什麼其他價值此機會對本公司還有什麼其他價值?此項目的方向與我公司的事業方向一致嗎此項目的方向與我公司的事業方向一致嗎?我們如何利用此機會進入其他市場我們如何利用此機會進入其他市場?藉由執行此項目藉由執行此項目,能否提昇本公司的產品能否提昇本公司的產品/服務能力服務能力?pg84早期计划早期计划-机会评估（机会评估（1 1）选择机会（Lead qualification）这是不是一个机会1客户的项目2客户的事业轮廓3客户的财务状况4预算5项目急迫性我们有竞争力吗6正式的选择标准7解决方案合适性8销售资源需求9现有的关系10独特的价值我们胜算多大11内部支持12可靠性13文化相容性14非正式的决策标准15政治风向一致这机会值得我们去赢吗16短期营业额17未来营业额18获利性19风险程度20策略价值C1C2C3C1C2C3C1C2C3Source：SiebelTargetAccount Selling,2001pg85早期计划早期计划-机会评估（机会评估（2 2）选择机会（Lead qualification）客户的项目客户项目的预期结果本公司的独特价值组合客户采购过程的重要关键点本公司的销售策略重要客户决策者关系pg86早期计划早期计划-机会评估（机会评估（3 3）选择机会（Lead qualification）回应行动资源（功能）责任时间点pg87目标目标/策略策略/战略战略-例子例子销售策略销售策略销售策略销售策略客户销售团队目标 成为市场中服务的领导者 在客户关系管理及服务科技领 域，成为此客户信赖的言师焦点 客服中心来电至接话时间不长 于1.5分钟 4小时内解决问题 降低客户转换率3%1年半内回收在新科技上 RMB1000万的投资 确保及巩固RMB600万的客 户服务系统生意 电话系统（100万）客服软件（350万）项目管理（150万）8月1日前结案策略 在全球16个营业据点建置相同 的整合性的客户管理系统 转移客户的决策标准之焦点 降低电话系统的重要性 提高客服软件的重要性 强调全球服务pg88防御策略防御策略 保卫既有的客户市场，预先准备竞争对手所将发的肉搏战保卫既有的客户市场，预先准备竞争对手所将发的肉搏战 自我增值自我增值 -增进与客户之间的关系增进与客户之间的关系 -加强支援客户中的盟友加强支援客户中的盟友 -延伸客户覆盖率延伸客户覆盖率 孤立竞争者孤立竞争者 -缩小竞争范围缩小竞争范围 -移转客户注意焦点移转客户注意焦点 -稀释竞争者的力道稀释竞争者的力道竞争策略竞争策略竞争策略竞争策略pg89面对面斗争策略面对面斗争策略 直接肉搏，当客户认为本公司的产品直接肉搏，当客户认为本公司的产品/服务服务/解决方案，价格，及声誉皆大大超解决方案，价格，及声誉皆大大超 越竞争对手时。越竞争对手时。解决方案解决方案 -功能，价格，性能表现功能，价格，性能表现 -独创性的科技独创性的科技 -全系统全系统 声誉声誉 -关系，经验关系，经验 -产业界声誉产业界声誉 -客户满意度，信任，及信心客户满意度，信任，及信心竞争策略竞争策略竞争策略竞争策略pg90侧面搏击策略侧面搏击策略 将客户的购买评鉴标准转移为新的或不同的命题，进而引导到对我方产品有利将客户的购买评鉴标准转移为新的或不同的命题，进而引导到对我方产品有利 的方向上的方向上 改变规则改变规则 -AB-AB -改变或重新排列购买评鉴标准改变或重新排列购买评鉴标准 -改变客户的目标改变客户的目标 扩大范围扩大范围 -AA+1-AA+1 -扩大决策的范围扩大决策的范围 -加入新的评鉴标准加入新的评鉴标准竞争策略竞争策略竞争策略竞争策略pg91分拆策略分拆策略 将一个大机会分拆成许多小的机会，引导客户去聚焦在个别的议题上，专注于将一个大机会分拆成许多小的机会，引导客户去聚焦在个别的议题上，专注于 本公司有胜算的小机会本公司有胜算的小机会 立基立基 -部门，地区，功能部门，地区，功能 -先送上垒先送上垒 -建立滩头堡建立滩头堡 和平共存和平共存 -与目前竞争环境相容与目前竞争环境相容 -逐步扩展势力逐步扩展势力 -增加客户的投资（增加客户的投资（1+1=31+1=3）竞争策略竞争策略竞争策略竞争策略pg92市场发展策略市场发展策略 为将来的机会在今日建立关系为将来的机会在今日建立关系 投资投资 -放低姿态与客户建立关系放低姿态与客户建立关系 -建立一个能见度，聆听及等待建立一个能见度，聆听及等待 -投资型的行销投资型的行销 缓缓出击缓缓出击 -可能尚无能力去直接竞争可能尚无能力去直接竞争 -积极的找寻未来的机会积极的找寻未来的机会 -建立客户内部的支持建立客户内部的支持竞争策略竞争策略竞争策略竞争策略pg93对每一个机会都应有一个策略对每一个机会都应有一个策略竞争策略竞争策略竞争策略竞争策略当一个关键客户内有许多机会时，我方应有多重策略机会策略机会1策略1机会2策略2机会3策略3平衡投资在销售阶段的资源平衡投资在销售阶段的资源pg94了解在个别销售机会中的投资了解在个别销售机会中的投资了解在个别销售机会中的投资了解在个别销售机会中的投资高低供应商投资客户投资低高过度投资策略性项目高风险平衡投资在销售阶段的资源平衡投资在销售阶段的资源pg95关键客户销售关键客户销售关键客户销售关键客户销售-机会评估与执行书机会评估与执行书机会评估与执行书机会评估与执行书（Opportunity planOpportunity plan）（个人作业）（个人作业）（个人作业）（个人作业）描述此客户策略事业部门的商业现状，包含财务，营收，获利及主要的绩效评估准则，清楚描述此客户的产业，产品，主要市场及其趋势，竞争者及近来的购并情形。客户的商业轮廓获利营收 平衡投资在销售阶段的资源平衡投资在销售阶段的资源pg96关键客户销售关键客户销售关键客户销售关键客户销售-机会评估与执行书机会评估与执行书机会评估与执行书机会评估与执行书（Opportunity planOpportunity plan）（个人作业）（个人作业）（个人作业）（个人作业）描述客户目前现有的项目（旧项目）状况。此新项目所想达成的商业目标是什么？此新项目的总成本或总预算是多少？此新项目会对客户的事业/生意带来什么影响？此机会的轮廓 平衡投资在销售阶段的资源平衡投资在销售阶段的资源pg97关键客户销售关键客户销售关键客户销售关键客户销售-机会评估与执行书机会评估与执行书机会评估与执行书机会评估与执行书（Opportunity planOpportunity plan）（个人作业）（个人作业）（个人作业）（个人作业）是什么原因驱驶此客户去下改变现有环境的决定？此改变将为客户带来什么利益？此客户在何时之前必须要作决策？如果此项目延宕了，会对此客户带来什么冲击？此项目对客户的事业有什么可量度的影响？此机会的推动力 pg98关键客户销售关键客户销售关键客户销售关键客户销售-机会评估与执行书机会评估与执行书机会评估与执行书机会评估与执行书（Opportunity planOpportunity plan）（个人作业）（个人作业）（个人作业）（个人作业）这是不是一个机会1客户的项目2客户的事业轮廓3客户的财务状况4预算5项目急迫性我们有竞争力吗6正式的选择标准7解决方案合适性8销售资源需求9现有的关系10独特的价值我们胜算多大11内部支持12可靠性13文化相容性14非正式的决策标准15政治风向一致这机会值得我们去赢吗16短期营业额17未来营业额18获利性19风险程度20策略价值C1C2C3C1C2C3C1C2C3机会评估机会评估平衡投资在销售阶段的资源平衡投资在销售阶段的资源pg99关键客户销售关键客户销售关键客户销售关键客户销售-机会评估与执行书机会评估与执行书机会评估与执行书机会评估与执行书（Opportunity planOpportunity plan）（个人作业）（个人作业）（个人作业）（个人作业）列出所有会影响客户采购决策的因子（命题），订出谁那一位客户个人对此决策因子有最强的影响力。采购决策标准ABCDE采购决策因子主要客户平衡投资在销售阶段的资源平衡投资在销售阶段的资源pg100关键客户销售关键客户销售关键客户销售关键客户销售-机会评估与执行书机会评估与执行书机会评估与执行书机会评估与执行书（Opportunity planOpportunity plan）（个人作业）（个人作业）（个人作业）（个人作业）描述本公司的解决方案，此方案如何能有效的被客户组织所有效应用？此解决方案如何能满足客户的驱力？此解决方案是否有包含其他合作厂商的产品/服务？本公司的方案 平衡投资在销售阶段的资源平衡投资在销售阶段的资源pg101关键客户销售关键客户销售关键客户销售关键客户销售-机会评估与执行书机会评估与执行书机会评估与执行书机会评估与执行书（Opportunity planOpportunity plan）（个人作业）（个人作业）（个人作业）（个人作业）描述本公司的解决方案的特殊价值组合。定义出可量化衡量此价值组合的方式。传递给客户我公司能顺利建置的信心。在与客户沟通之后，客户是否视本公司的价值组合不同与竞争厂商的价值组合？此方案的