公司人才梯队建设思路0120

某 公 司人 才 梯 队 建 设 思 路 目 录 第 一 部 分 前 言 /概 述 A、 人 才 的 重 要 性 B、 我 们 面 临 的 环 境 第 二 部 分 人 才 梯 队 战 略 和 目 标 A、 人 才 梯 队 战 略 B、 人 才 梯 队 短 期 目 标 C、 人 才 梯 队 建 设 整 体 框 架第 三 部 分 人 才 梯 队 建 库 标 准 及 类 型 A、 建 库 标 准 B、 人 才 发 展 通 道 C、 人 才 梯 队 类 型 D、 岗 位 继 任 计 划 第 四 部 分 ： 人 才 梯 队 来 源 A、 内 部 来 源 B、 外 部 来 源第 五 部 分 人 才 梯 队 培 养 方 式第 六 部 分 人 才 梯 队 管 理 机 制附 ： 人 才 梯 队 建 设 行 动 计 划 书 第 一 部 前 言 /概 述期 望 通 过 人 才 梯 队 建 设- 建 立 各 级 人 才 继 任 计 划 ， 满 足 公 司 持 续 发 展 之 人才 需 求 ；- 稳 定 核 心 人 才 ；- 组 织 不 断 获 取 人 力 资 源 ；- 完 善 职 业 发 展 通 道 ；- 完 善 任 职 能 力 体 系 。 “未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才” 美国企管界大师史考特.派瑞博士 带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂草； 拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的工厂。 安德鲁卡内基 A、 人 才 的 重 要 性第 一 部 前 言 /概 述 公 司 人 才 缺 层 现 象较 突 出 ， 弱 人 才 梯队 外 部 人 才 获 取 难 度日 益 增 加公 司 快 速 扩 张 对 人才 的 持 续 需 求 行 业 人 才 的 整 体 稀缺我 们 面 临 的环 境 -压 力第 一 部 前 言 /概 述B、 我 们 面 临 的 环 境 如有数据，用数据说明严峻的人才现状 较 宽 松 的 用 人 环 境 ，对 人 才 具 备 一 定 的吸 引 力 高 层 领 导 对 人 才 及梯 队 建 设 的 认 识 和重 视经 过 多 年 持 续 稳 定发 展 ， 有 了 一 定 的人 才 积 淀 企 业 在 行 业 内 有 一定 的 地 位我 们 面 临 的环 境 优 势第 一 部 前 言 /概 述B、 我 们 面 临 的 环 境 员 工 职 业 发 展 通 道的 局 限 性 人 才 培 养 资 源 、 技术 、 渠 道 的 局 限 性未 做 过 系 统 的 人 力资 源 盘 点 各 级 管 理 人 员 无 暇顾 及 非 业 务 工 作我 们 面 临 的环 境 挑 战第 一 部 前 言 /概 述B、 我 们 面 临 的 环 境 第 二 部 分 某 公 司 人 才 梯 队 战 略A、人才梯队战略 通过系统化的人才管理机制，建立各级人才续任计划，设计基于岗位胜任力的多层次、全方位的人才梯队发展体系，形成人力资源的“活源泉”，达到不间断的人才继任目标，促进推动公司专业化、规范化、高效化的发展战略，保证集团的永续经营。 人力资源盘点岗位继任计划后备人才甑选计划后备人才培养 人力资源的不间断供给集团永续经营 第 二 部 分 某 公 司 人 才 梯 队 战 略B、人才梯队建设目标梯 队 建 设 目 标 （ 1-2年 ）盘点现有人力资源 为员工提供晋升渠道及能力开发机会建立和完善人才梯队培养机制建立关键岗位继任和后备人才甑选计划激励、保留核心人才完善职业发展通道 可根据需要，设置具体量化目标 第 二 部 分 某 公 司 人 才 梯 队 战 略C、梯队建设整体框架分析、评估继任计划 考评、调整、任用人才梯队建设 培训开发 公 司 内 部 缺 少 ，外 部 总 量 稀 缺可 替 代 性 低 市 场 上 获 取的 难 度 较 高培 养 周 期 长 ，不 容 易 培 养和 复 制岗位继任计划第 三 部 分 人 才 梯 队 建 库 标 准 及 类 型A、 建 库 标 准 /原 则 符 合 二 条 以 上 ， 即 可 为 该 岗 位 设 立 继 任 候 选 人 ， 建 议 比 例 ：管 理 类 不 低 于 1： 3技 术 类 不 代 于 1： 2其 它 类 不 低 于 1;3 B、 某 公 司 人 才 发 展 路 径第 三 部 分 人 才 梯 队 建 库 标 准 及 类 型目 的 ： 让 梯 队 体 系 中 的 每 个 人 看到 自 己 的 发 展 方 向 。公司如有人才发展路径模式，在此引用；如无需设计人才的职业发展通道（一般包括纵向和横向通道，或管理和专业通道） 注 ： 具 体 岗 位 用 XX岗 位 代 替 。 人才梯队体系 高 层 管 理天 才 计 划 （ 大 学 生 ） XX、 XX岗 位XX、 XX岗 位XX、 XX岗 位管 理 培 训 生C、 某 公 司 人 才 梯 队 体 系类 别 对 应 岗 位 序 列 梯 队 来 源内部潜力人才内部退出人才外部成熟人才应届大学生高校潜质毕业生内部潜力人才中层退出人才外部成熟人才 大学生内部潜力人才高层退出人才外部成熟人才内部潜力人才外部成熟人才第 三 部 分 人 才 梯 队 建 库 标 准 及 类 型中 层 管 理基 层 管 理工 艺 技 术 XX、 XX岗 位 第 三 部 分 人 才 梯 队 建 库 标 准 及 类 型D、 岗 位 继 任 计 划 -范 本职位姓名继任人选 岗位随时可接任直接下属 现任员工岗位 现任员工梯队人选6-12个月后可接任继 任 人 选 并 不 局 限部 门 内 部 高 校 人 才 资 源 外 部 成 熟 人 才 内 部 退 出 人 才 内 部 潜 力 人 才 继 任 者淘 汰 者人 才 库 第 四 部 分 梯 队 人 才 来 源人 才 梯 队 人 才 来 源 示 意 图 内 部来 源外 部 来 源 第 四 部 分 梯 队 人 才 来 源内 部 人才 来 源人才来源方法/策略来源/渠道 内 部 退 出 人 才内 部 潜 力 人 才 主 管 推 荐员 工 自 荐资 料 库 筛 选 1.通过简历材料分析基本条件。2.通过调查、访谈分析关键资质。3.通过专家和测评软件评价综合素质和潜质。考 核 结 果主 管 推 荐员 工 自 荐 1.通过考核结果分析差距。2.通过调查、访谈分析关键资质。3.通过专家和测评软件评价综合素质和潜质。内 部 来 源内部人才资源盘点 第 四 部 分 梯 队 人 才 来 源外 部 人才 来 源人才来源方法/策略来源/渠道 高 校 人 才 资 源 外 部 成 熟 人 才 外 部 来 源 竞 争 企 业合 作 伙 伴员 工 推 荐专 业 网 站专 场 招 聘猎 头行 业 协 会重 点 高 校 应 届 大 学 生 高 校 研 究 机 构 1.分析竞争企业人才特点及获取的可能性，对口找人才。2.通过专业网站、专场招聘会、猎头获取。3.打造公司品牌形象，吸引行业人才。4.与行业协会保持良好关系。1.招聘优质毕业生。2.设立校企合作模式。3.引进、借鉴高校智力资源。 第 五 部 分 人 才 梯 队 培 养 方 式指 定 自 学 主 管 带 E-learning高 层 交 流研 讨 会 轮 岗 训 练 管 理 学 院脱 岗 学 习 挂 职 锻 炼内 部 兼 职外 训 技 术 比 武人 才 培 养 拼 图 根 据 岗 位 性 质 、 培 养 难 易 程 度 、发 展 模 式 ， 确 定 其 培 养 拼 图 指 定 自 学 E-learning 高 层 交 流 研 讨 会 第 五 部 分 人 才 梯 队 培 养 方 式 主 管 带 脱 产 学 习 外 训 轮 岗 训 练第 五 部 分 人 才 梯 队 培 养 方 式 挂 职 锻 炼. 管 理 学 院 技 术 比 武 内 部 兼 职第 五 部 分 人 才 梯 队 培 养 方 式 目 标 考 核. 合 作 培 养 项 目 攻 关 第 三 方 培 养第 五 部 分 人 才 梯 队 培 养 方 式 外 部 人 才 价 值 观自 我 认 知品 质动 机评 价 体 系 入 库 培 养 出 库 试 用试 用 评 价 绩 效 跟 踪内 部 人 才 绩 效 考 核主 管 推 荐 淘 汰 出 库培 养 拼 图评 价 体 系 维 护 评 价 信 息人 才 进 出 库 机 制 第 六 部 分 人 才 梯 队 管 理 机 制 库 中 人 才 管 理 机 制第 六 部 分 人 才 梯 队 管 理 机 制 库 中 人 才如何激励入 库 培 养绩 效 考 核主 管 推 荐 淘 汰 出 库是否能提升组织绩效是否需要脱岗是否能达到个人发展目标是否也要设立后备人选培养如何与管理活动衔接 对 于 入 库 的 后 备 人 才 需 考 虑 以 下 问 题 ， 并 设 立 相 应 的 管 理 机 制 。 配 套 机 制第 六 部 分 人 才 梯 队 管 理 机 制 淘 汰 出 库 1、职业发展通道方面。避免带了徒弟饿死师傅现象。2、激励方面。包括梯队人才、导师、用人部门的激励等。3、拓展外部人才渠道，吸引外部人才。4、内部留人方面。如形成尊重人才、真正关心人的文化、完善薪资福利体系、评价体系等。5、梯队人才的具体选拔、管理、评价、任用、调整制度。6、其它配套。如主管必须有后备人选后才能晋升或调任；每个主管都有培养人才的义务，和业绩挂钩7、其它。需考虑人才培养周期与需要紧迫程度之间的矛盾。这里以文字形式带过 Thanks!Thanks!