传统企业的年终部门绩效考核

传统企业的年终部门绩效考核 历史悠久、管理基础较为薄弱的组织，在推行绩效考核时，往往会遇到这样的难点：管理粗放，没有层层落实的完备的指标体系，年初制定了工作计划和要点，但并不是每项都有明确的目标值，更缺乏细化的衡量标准；出于安置干部、完成临时性工作等诸多原因，部门设置冗余，职能、后勤部门数量多，部门之间忙闲不均、价值贡献差异巨大；领导既想让各部门亮个相，公平公正地把各部门的工作评一评，又担心打击某些部门的积极性。 下载论文网在这样的组织中，在这样的管理基础上，在年关将至的时候，是否能够推行部门绩效考核，又该如何推行呢?年终绩效考核的两大目的上述情况下，我们认为年终绩效考核不仅必要，而且至少应该实现以下两个目的：一是有效区分绩效优劣。在这样的组织中，分配激励往往存在“干好干坏一个样，干多干少一个样”的问题，长此以往，员工工作士气很低，通过推行绩效考核，把绩效优秀的部门和绩效一般的部门区分出来，即使不是高额的奖金或罚金，仅考核等级本身对优秀的部门就是一种认可，能够在组织中营造出一种争先的氛围。二是盘点工作结果。通过绩效考核可以将年初布置的工作做一个回顾，看看一年下来哪些工作卓有成效，哪些离目标还有差距，目标完不成的原因是什么，是目标制定不合理还是工作思路需要改进，借考核之机，部门管理者与高层管理者共同总结、沟通、碰撞，达成相对一致的认识。这也不失为一种有效的管理举措。克服两个设计难点那么，该如何推行绩效考核呢?其实，针对组织的以上特点，在设计考核方案时，主要应克服考核标准不明确和部门价值不均衡这两个难点。首先，对照工作要点制定衡量标准，为评价提供依据。编制衡量标准时，最理想的结果是：一项工作达到什么程度可以评上什么等级或者得多少分。但在实际操作中，根据指标是否容易量化，可以分为以下两类。一类是对于直接可以量化的硬性任务，如销售收入、利润等指标，因其制定标准相对容易，只需将指标实际完成值与等级一一对应即可(如表1中的示例一)，依据实际完成的客观数据便可得出考核结果。另一类则是对于某些软性的工作，如人才队伍建设、管理机制创新等，这些工作本身不好量化，目标也具有一定的模糊性，所以必须依靠评估主体的主观评价才能得出相应的结果。这种情况下，给出一个相对概括的评分标准(如表1中的示例二)，依靠评估主体主观打分，只要保证评估主体的一致性，就可得到较为公平的结果，因为大家心中都是有标准的。对于这类指标，管理者大可不必紧抓着“量化”这根救命稻草，要相信人人心中有杆秤，并且是杆公平的秤。其次，引入“组织贡献度”考核，加强横向比较区分。由于部门设置不尽合理，各部门所承担的工作要点严重不平衡，如果只考核布置的工作要点的完成情况，可能有失公允对责任大、任务重、要点多的部门不够公平。举个极端的例子，部门甲承担10个要点，8个A等，2个B等，部门乙只承担1个要点，出色完成，等级为A，如果仅考要点完成情况，考核的结果就是乙好于甲，显然不够合理。在这种情况下，可以结合横向比较的考核方法。在此引入“组织贡献度”的概念，根据部门年度工作对组织整体目标和长远发展的价值贡献，区分部门的组织贡献度，如表2中所分的三档。逐步推进绩效应用，重在树立价值理念在考核结果的应用上，对于已经习惯了“大锅饭”式分配方式的组织，如果直接将考核结果与年终奖金挂钩，可能会引起波动或风险，最终反而不利于绩效管理的引入和推进。那么，可以从公布考核结果这样最基础的一步做起，因为结果本身就能起到一定的激励或警示作用。如果仍担心对落后部门造成打击，可以采取如下技巧：只公布优秀部门，如图1中绩效等级为一、二的部门；减少档次，分为优秀、良好、一般三档，只突出两头，绩效等级一、二为优秀，三、四为良好，五为一般；如要突出特别优秀的，可将绩效等级一定为特优，加大表扬力度。待绩效考核的理念深入人心、大家接受“多干多得”的时候，再采取与年终奖挂钩等力度更大的激励方式。很多管理者希望绩效考核发挥精确量具的作用，能够把各个部门的工作精确地衡量出来，这使得绩效考核成为人力资源管理实务中的一个难点。但由于组织特点、历史因素、管理基础等现实条件限制，实际的绩效考核很难做到逻辑严密、十全十美。更需要在实际操作上想办法、下功夫。因此，不妨首先制定一套可行的方法，界定清楚本次绩效考核需要达到的目的，将考核推行起来，形成习惯后，逐渐建立起目标体系、沟通机制等配套体系，将绩效管理推向正轨和日常化。否则，如果总以基础不完善、条件不成熟为借口，不推行绩效考核，那么永远无法找到激活一潭死水的源头。