非人力资源主管的人力资源管理

现 代 人 力 资 源 管 理 趋 势 -全 员 人 力 资 源 管 理 认 识 人 =管 理 人人 力 资 源 与 企 业 命 运 人 力 资 源 管 理 只 是 人 力 资 源 管 理 人 员 的 问 题 吗 ？ 企 业 管 理 人 员 双 重 任 务 - 认 可 并 奖 励 业 绩- 不 断 完 善 个 人 管 理 技 能- 给 予 指 导 建 议- 不 断 提 出 反 馈- 员 工 发 展- 构 建 有 效 团 队- 倾 听- 调 解 冲 突- 设 定 富 于 挑 战 但 可 以 达 到 的 业 绩 标 准 - 提 供 及 时 精 确 的 信 息- 控 制 质 量 - 倡 导 变 化- 影 响 高 层 领 导 的 决 策- 争 取 资 源 实 现 团 队 目 标- 实 现 经 营 目 标- 满 足 客 户 的 需 要- 明 确 阐 述 目 标- 全 盘 考 虑- 计 划 资 源 的 合 理 利 用 灵 活 性 控 制 公 司 外 部 的 重 点公 司 内 部 的 重 点 $辅 导 员 创 新 者促 导 者 经 纪 人监 理 者 生 产 者 协 调 员 指 挥 者 动 力 适 应 政 策 驱 动 目 标 驱 动 部 门 主 管 常 有 的 人 事 难 题q由 属 下 变 主 管 -心 态 调 整 的 必 然 性 管 理 人 员 通 过 别 人 完 成 工 作 普 通 人 员 自 己 亲 自 完 成 工 作q心 态 转 变 的 心 结 升 迁 并 非 因 为 管 理 能 力 强 时 间 差 管 理 能 力 的 提 升管 理 很 难 一 步 到 位如 何 树 立 威 信q如 何 用 好 你 的 部 属 部 门 主 管 如 何 与 人 力 资 源 管 理 人 员 配 合了 解 公 司 人 事 规 章遵 守 现 行 人 事 作 业 流 程明 确 人 力 资 源 部 门 的 功 能 明 确 能 给 予 的 资 源部 门 人 力 资 源 管 理 的 要 求 了 解 公 司 人 事 规 章管 理 制 度 和 流 程 明 确 人 力 资 源 部 门 的 功 能 首 先 要 确 定 公 司 里 有 没 有 正 式 的 人 力 资 源 管 理 的 专 业部 门 。 在 国 内 ， 规 模 在 500人 以 下 的 企 业 在 人 力 资 源 管理 的 操 作 上 是 很 不 完 整 的 ， 只 是 有 重 点 ， 但 没 有 全 面的 整 合 。 没 有 正 式 的 人 力 资 源 管 理 专 业 部 门 的 公 司 ，其 功 能 可 能 是 管 理 部 门 内 设 置 人 力 资 源 科 ， 有 些 中 小企 业 由 财 务 部 门 人 员 兼 任 人 事 工 作 。战 略 规 划培 训 开 发绩 效 评 估 薪 资 福 利确 定 人 力 资源 管 理 部 门 人 力 资 源 部门 的 功 能 人 事 管 理人 员 调 动劳 资 关 系政 策 制 度 公 司 对 部 门 人 力 资 源 管 理 的 要 求 信 息 日 常 管理 政 策 贯 彻 员 工 开 发 绩 效 、 考 勤 、 员 工 职 位 升 迁 、员 工 招 聘 政 策 制 定 讨 论 和 建 议政 策 的 实 施 和 反 馈 員 工 职 业 生 涯 规 划培 训 指 导 和 建 议 人 事 管 理战 略 人 力资 源 管 理日 常 管 理 建 立 高 效 的 团 队做 好 人 力 资 源 规 划 确 定 人 力 资 源 部 门 能 给 予 的 资 源 （ 1）1 人 力 资 源 管 理 专 业 的 情 形那 么 人 力 资 源 部 门 又 能 给 予 部 门 经 理 哪 些 资 源 呢 ？他 们 能 给 予 你 什 么 帮 助 呢 ？ 首 先 要 了 解 人 力 资 源 管 理 专 业 的 情 形 。 一 般 的人 力 资 源 管 理 不 仅 仅 是 一 些 行 政 事 务 ， 更 重 要的 是 人 力 资 源 的 规 划 以 及 一 些 相 关 制 度 的 制 定和 执 行 。 确 定 人 力 资 源 部 门 能 给 予 的 资 源 （ 2）2 部 门 经 理 与 人 力 资 源 部 门 的 整 合 定 期 的 会 议 交 流 许 多 企 业 常 常 会 召 开 部 门 经 理 会 议 ， 在 会 议 中 ， 人 力 资 源 部 门 必 须 将 其 在 这 段 时 间需 要 其 他 部 门 配 合 的 事 情 做 一 个 报 告 。 同 样 ， 非 人 力 资 源 部 门 经 理 也 可 以 提 出 在 人力 资 源 管 理 上 发 现 的 问 题 或 者 遇 到 的 困 难 ， 请 人 力 资 源 部 门 给 予 专 业 的 支 持 。 正 确 处 理 人 事 问 题有 时 候 有 的 员 工 不 和 部 门 经 理 讲 ， 而 是 直 接 找 人 力 资 源 部 门 提 出 一 些 人 事 问 题 。这 时 作 为 一 个 部 门 经 理 要 心 平 气 和 地 看 待 这 件 事 情 ， 不 要 对 这 个 员 工 大 发雷 霆 ， 而 是 要 先 了 解 一 下 实 情 ， 再 来 决 定 应 该 怎 么 处 理 。 参 与 制 定 规 章 制 度 如 果 人 力 资 源 部 门 经 理 与 非 人 力 资 源 部 门 的 经 理 能 够 在 制 定 一 项 工 作 流 程 的 规 章 时 分 工协 作 ， 参 与 讨 论 ， 积 极 提 出 意 见 ， 对 公 司 人 事 规 章 的 制 定 会 有 很 大 帮 助 。 例 如 企 业要 设 计 出 差 的 办 法 ， 涉 及 到 出 差 的 流 程 ， 时 间 长 短 ， 申 请 审 批 ， 出 差 费 用 的 报 销 办法 等 等 ， 必 须 要 请 非 人 力 资 源 部 门 经 理 来 参 与 制 定 。 非 人 力 资 源 经 理 跟 人 事 部 门 配合 得 越 紧 密 ， 交 流 越 融 洽 ， 对 整 个 企 业 在 人 力 资 源 管 理 方 面 的 帮 助 就 越 大 。 主 管 如 何 如 何 选 择 最 佳 人 才 江 西 华 峰 管 理 咨 询 有 限 公 司 0791-6291771 企 业 所 需 的 是 什 么 样 的 人 才 （ 几 种 误 区 ） 误 区 之 一 ： 重 外 在 业 绩 、 经 验 和 大 公 司 背 景 ， 不 重 内在 能 力 素 质 ; 误 区 之 二 ： 重 挑 选 ， 不 重 使 用 ; 误 区 之 三 ： 只 评 估 候 选 人 ， 不 评 估 公 司 文 化 和 领 导人 的 风 格 ; 误 区 之 四 ： 盲 目 追 求 文 凭 学 历 或 者 坚 持 最 优 秀 的 人 才就 是 最 好 的 。 误 区 之 五 ： 企 业 选 人 眉 毛 胡 子 一 把 抓 或 唯 亲 是 举 。 招 聘 流 程 人 才 选 聘 的 科 学 流 程 工 作 分 析 /设 计选 择 招 聘 方 案 实 施 选 聘 方 案 选 聘 与 绩 效 联 系STEP 1STEP 4STEP 3STEP 2 验 证 及 改 进 选 聘 方 案 STEP 5 4类 17种 选 聘 技 术 工 作 分 析 岗 位 分 析 主 要 内 容（ 1） 岗 位 名 称 分 析 ： 包 括 工 种 、 职 务 、 职 称 、等 级 等 项 目 。（ 2） 岗 位 任 务 分 析 ： 包 括 岗 位 任 务 （ 设 置 目 的 ） 、活 动 程 序 、 影 响 对 象 。（ 3） 岗 位 职 责 分 析 ： 对 岗 位 员 工 对 任 务 的 责 任 大小 、 重 要 程 度 、 工 作 的 影 响 程 度 、 包 含 定 性 和 定量 分 析 。（ 4） 岗 位 关 系 分 析 ： 监 督 与 被 监 督 的 对 象 、 岗 位员 工 职 业 升 降 、 平 调 岗 位 分 析 。（ 5） 岗 位 劳 动 强 度 和 劳 动 环 境 、 使 用 工 具 分 析 。（ 6） 岗 位 任 职 资 格 分 析 ： 对 岗 位 员 工 的 知 识 、 技能 、 经 验 、 体 格 、 心 理 素 质 分 析 。 何 时 需 要 实 施 岗 位 分 析 缺 乏 明 确 的 完 善 的 书 面 的 职 位 说 明 ， 人 们 对 岗 位 的 职责 和 要 求 不 清 楚 ； 虽 然 有 书 面 的 岗 位 说 明 ， 但 与 实 际 工 作 的 情 况 不 符 ，很 难 遵 照 它 去 实 施 ； 经 常 发 生 推 诿 扯 皮 、 职 责 不 清 或 决 策 困 难 的 现 象 ； 刚 刚 进 行 了 组 织 机 构 和 工 作 流 程 的 变 革 或 调 整 ； 当 需 要 招 聘 某 个 职 位 上 的 新 员 工 时 ， 发 现 很 难 确 定 用人 的 标 准 ； 当 需 要 对 员 工 的 绩 效 进 行 考 核 时 ， 发 现 没 有 根 据 岗 位确 定 考 核 的 标 准 ； 当 需 要 建 立 新 的 薪 资 体 系 时 ， 无 法 将 各 个 职 位 的 价 值 进 行 评 价 。 岗 位 分 析 的 程 序信 息 源雇 员主 管机 构 图部 门 职 责信 息 收 集方 法问 卷面 谈 - 岗 位 信 息任 务考 核 标 准职 责知 识 要 求技 能 要 求经 验 要 求工 作 内 容任 务所 用 设 备 岗 位 描 述目 标任 务责 任人 力 资 源 功 能招 聘 选 拔业 绩 考 核薪 酬 管 理 等岗 位 要 求技 能 要 求体 能 要 求知 识 要 求能 力 要 求 岗 位 分 析 调 查 表 填 写 应 注 意 的 问 题 夸 大 职 责 范 围 故 意 抬 高 或 降 低 素 质 要 求 面 面 俱 到 摆 不 脱 现 任 职 人 员 的 影 子 千 岗 一 面 一 般 不 超 过 9条 职 责 ,动 宾 结 构 几 种 招 聘 方 案1)非 结 构 化 面 试 2)结 构 化 面 试 “ 1)同 事 评 价 2)自 我 评 价 3)笔 迹 学 4)推 荐 人 5)教 育 背 景 ” “ 各 种 测 试 工 具 很 多 ，包 括 技 能 测 试 、 智 力 测试 、 身 体 能 力 测 试 、 成就 （ 经 验 ） 测 试 、 兴 趣测 试 、 专 业 知 识 测 试 等等 。 这 是 效 果 最 好 也 最 为 昂 贵的 测 评 方 式 ， 常 用 于 中 高层 管 理 者 的 提 升 或 选 拔 。 面试的实施三 大 阶 段 ： 准 备 、 实 施 、 评 价六 个 步 骤 ： 准 备 接 触 了 解 背 景 咨 询 有 关 工 作 的 问 题 向 面 试 者 提 供 某 些 信 息 结 束 面试的实施 面 试 综 合 技 巧 双 向 沟 通 从 个 人 履 历 着 手 进 行 采 访 注 意 倾 听 消 除 晕 轮 作 用 以 被 试 为 中 心 平 等 地 对 待 应 聘 者 采 用 “ 二 对 一 ” 或 “ 多 对 一 ” 的 形 式 共 同 作 出 评 价 面试的实施 倾 听 中 易 出 现 的 错 误 夸 大 低 估 添 加 内 容 省 略 抢 先 滞 后 分 析 机 械 重 复 面 试 考 官 提 问 技 巧 提 问 中 应 注 意 的 几 个 问 题 在 提 问 时 ， 要 清 楚 你 提 问 的 目 的 事 先 准 备 一 个 提 问 用 的 提 纲 要 采 用 他 人 能 够 理 解 的 方 式 来 提 问 ，避 免 理 解 困 难 在 听 完 一 个 问 题 的 回 答 后 ， 再 提 出另 一 个 问 题 你 应 避 免 的 提 问 方 式1 引 导 式 提 问 它 会 给 人 一 种 按 你 意 图 回 答 问 题 的 感 觉 。 例 如 ： “ 你 难 道 不 认 为 这 是 唯 一 的 解 释 吗 ？ ”2 引 诱 式 提 问 这 种 提 问 方 式 ， 试 图 通 过 对 他 人 的 欺 骗 或 引 诱 ，以 揭 示 某 些 重 要 的 问 题 。 例 如 ： “ 责 任 不 责 任都 是 小 事 ， 我 只 想 弄 清 到 底 是 怎 么 一 回 事 。 ” 你 应 避 免 的 提 问 方 式3 组 合 式 提 问 这 种 提 问 方 式 要 求 人 们 同 时 回 答 几 个 不同 的 问 题 。4 含 糊 的 提 问 这 种 提 问 给 人 带 来 心 理 上 的 混 乱 ， 因 此难 以 根 据 他 们 的 经 验 回 答 。 面 试 中 不 同 关 注 点 的 提 问 技 巧 个 人 背 景 方 面 受 教 育 情 况 方 面 工 作 经 历 方 面 求 职 动 机 、 愿 望 方 面 专 业 知 识 技 能 方 面 智 力 特 征 方 面 个 性 特 征 方 面 人 际 交 往 方 面 未 来 计 划 和 目 标 方 面 面 试 结 果 评 价 关 注 点 的 确 定 评 价 表 的 设 计 1.关 键 点 确 定 2.评 价 表 设 计3.评 价 报 告 全 面 评 估 面 试 人 员 素 质 测 评 在 人 力 资 源 管 理 中 的 应 用职 业 适 宜 性 分 析不 同 职 业 对 人 素 质 的 要 求 举例案 例 研 讨就 您 所 在 的 职 位 都 要 求 哪 些素 质 ？ 部 门 人 力 资 源 规 划 -预 测 组 织 需 要 分 析 组 织 的 外 部 条 件 经 济 、 社 会 、 政 治 因 素 政 府 和 法 律 人 口 和 工 作 队 伍 市 场 和 竞 争 工 艺 技 术 未 来 的 人 力 资 源 需 求 企 业 经 营 战 略 组 织 和 工 作 设 计 计 划 和 预 算 管 理 政 策 和 哲 学 。 。 。 。 。 。 。 。 。 未 来 可 利 用 的 人 力 资 源 现 有 人 才 基 本 情 况 统 计 预 计 的 消 耗 预 计 的 流 动 和 发 展 过 去 的 人 力 资 源 方 案 的 效 果 人 力 资 源 需 求 预 测 直 接 需 求 和 长 期 需 求 雇 用 组 织 外 部 人 员 的 需要 缩 减 人 员 和 重 新 分 配 提 高 使 用 效 果 人 员 开 发 其 他 测 试 方 法 介 绍 1)同 事 评 价 2)自 我 评 价 3)笔 迹 学 4)推 荐 人 5)教 育 背 景 ”案 例 ： 笔 迹 法 介 绍 管 理 者 育 人 技 巧 江 西 华 峰 管 理 咨 询 有 限 公 司 0791-6291771 主 管 人 才 培 育 六 个 思 想 障 碍 1、 真 的 没 有 时 间 吗 ? 2、 自 己 做 比 较 快 ? 3、 教 了 徒 弟 饿 师 父 ? 4、 死 活 都 教 不 会 ? 5、 与 其 流 失 ， 不 如 罢 手 ? 6、 都 是 培 训 部 的 事 吗 ? u 现 代 化 的 企 业 由 过 去 脑 力 与 体 力 截 然 分离 ， 到 逐 渐 需 要 手 脑 并 用 ， 因 此 组 织 要有 竞 争 能 力 ， 部 属 的 思 维 必 须 经 过 有 效训 练 。 思 维 技 能 u 企 业 的 资 源 如 何 做 最 有 效 的 组 合 ， 必 须 依 赖良 好 的 管 理 ， 管 理 也 是 保 证 组 织 运 作 顺 畅 ，任 务 有 效 执 行 的 基 本 要 素 ， 管 理 工 作 必 须 是人 人 都 会 的 功 夫 管 理 技 能 u 组 织 是 人 的 组 合 体 ， 没 有 办 法 与 其 它人 和 好 相 处 的 人 ， 不 论 能 力 多 强 ， 都会 变 成 组 织 的 麻 烦 与 障 碍 ， 在 以 和 为贵 的 中 国 社 会 更 是 如 此 。 人 际 技 能 u 演 员 必 须 演 什 么 像 什 么 ， 企 业 中 的 人， 必 须 干 什 么 职 位 ， 便 要 有 象 样 的 表现 ， 这 样 的 功 力 ， 基 本 体 现 在 专 业 技能 上 。 专 业 技 能 培 育 部 属 四 大 技 能 培 养 部 属 的 机 会 u 岗 前 培 训 ， 交 办 新 任 务 之前 ， 接 手 新 职 位 之 前 ， 授 权 前。 .事 前 培 训 u 特 别 重 要 的 ， 需 要 高 正 确度 的 ， 不 容 许 有 差 错 的 ， 以 及情 况 比 较 复 杂 的 事 情 。 重 要 任 务 u 部 属 错 误 ， 其 它 部 门 错 误， 或 是 同 行 的 错 误 等 。 重 大 错 误 u 系 统 定 期 ， 不 定 期 系 统 化的 培 养 。 定 期 培 训 培 养 部 属 的 要 决(一 )要 有 计 划 、 持 续 性 的 实 施1.身 为 管 理 者 的 销 售 经 理 ， 应 有 指 导 、 培 育 部 属 的 强 烈 观 念 。2.应 订 定 全 体 的 (部 门 )、 个 别 的 (各 人 )教 育 计 划 、 指 导 计 划 ， 据 以 培 育 、指 导 部 属 。3. 培 育 一 个 人 ， 需 要 长 久 的 时 间 ， 万 不 可 期 望 速 成 ， 故 需 有 耐 性 ， 继 续 不 断 地 努力 。 (二 )选 定 指 导 的 方 法1. 教 育 、 指 导 方 法 分 为 集 体 指 导 与 个 别 指 导 ， 又 分 为 会 义 式 的 、 讨 论 式 的 、 OJT(经 由实 务 、 工 作 来 学 习 )， Role Playing(让 职 员 假 扮 某 种 职 位 ， 以 培 养 办 事 能 力 )等 。2. 对 教 育 对 象 、 教 育 内 容 、 预 算 、 时 间 、 设 备 等 作 综 合 性 的 判 断 后 ， 再 选 择 最 理 想 的 教 育方 法 。(三 )重 视 个 别 教 育1.身 为 主 管 者 ， 应 特 别 注 重 个 别 教 育 。2.个 别 教 育 、 指 导 最 好 由 经 理 、 科 长 亲 自 作 ， 同 时 ， 也 要 让 部 属 的 直 接上 司 实 施 。3.评 价 教 育 、 指 导 的 效 果 。 第三步： 让 部 属 畅 所 欲 言 ，多 发 表 想 法 ， 这 样才 有 机 会 了 解 部 属的 思 维 ， 进 一 步 针对 不 足 的 ， 偏 差 的加 以 调 整 第二步： 必 须 使 用 开 放 式 问题 ， 例 如 您 的 想 法为 何 ？ 您 认 为 何 时处 理 最 好 ？ 您 觉 得那 件 事 最 重 要 ， 为什 么 ？ 第 一 步 ： 挑 选 启 发 部 属 的 机会 （ 事 件 、 情 况 、环 境 ） ， 特 别 是 与企 业 经 营 理 念 有 违背 的 时 机 。 培 育 部 属 的 三 个 技 巧 -启 发 式u 启 发 式 适 用 于 观 念 、 态 度 、 思 维 能 力 的 开 导 与 调整 ， 可 以 协 助 部 属 建 立 正 确 的 价 值 体 系 ， 对 于 企 业 理念 的 维 持 ， 文 化 的 延 续 ， 有 较 大 的 影 响 寻 找 机 会 提 出 问 题 聆 听 和 调 整 第三步： 让 学 习 者 自 己 操 作 一次 ， 并 观 察 其 动 作 是否 正 确 ， 是 否 依 照 规范 操 作 ， 如 果 有 误 ，或 是 偏 差 ， 应 该 立 即纠 正 ， 避 免 养 成 不 良的 习 惯 。 第二步： 由 指 导 者 或 示 范人 员 亲 身 操 作 ， 第 一 步 ： 说 明 向 学 习 者 说 明即 将 学 习 的 事 项、 重 要 性 、 操 作要 点 与 步 骤 。培 育 部 属 的 三 个 技 巧 - OJT法u OJT法 适 用 于 技 巧 、 技 术 与 操 作 型 任 务 。 透 过 此 方 法 可 以 协 助 部 属 熟 练 技 术 ， 学 习新 技 巧 。 OJT法 的 成 功 要 诀 在 于 事 前 的 准 备 ， 动 作 要 加 以 分 解 标 准 化 ， 如 能 编 成 口 诀 更佳 ， 另 外 是 一 次 一 个 动 作 ， 以 便 学 习 与 观 察 ， 善 用 此 方 法 ， 可 以 让 部 属 快 速 正 确 学 会 许多 新 的 技 能 ， 对 于 快 速 变 迁 的 环 境 ， 极 具 意 义 。 示 范 操 作 ，说 明第四步： ， 由 学 习 者 自 己 一边 操 作 一 边 说 明 要点 ， 此 步 骤 的 目 的是 确 保 学 习 者 的 想法 与 动 作 的 一 致 性， 并 能 掌 握 所 有 的要 点 。边 做 边 说 ，第 五 步 ： 定 期 检 查 ， 正确 者 予 以 鼓 励， 错 误 要 加 以纠 正 。 。定 期 检 查 培 育 部 属 的 三 个 技 巧 -沙 盘 推 演 法1.一 是 选 择 主 题 ， 挑 选 需 要 部属 学 习 的 项目 。 2.二 准备 工作 ，场 地 、资 料 、白 板 、投 影机 、地 图或 其它 必要 物品 。 3.三 提 出课题 ，例如新厂的建厂计划 ，新年度的营销策划等 ，要求阅读资料 ，研究情 况 4.讨 论与 报告 ，根 据提 出的 具体 情况 ，深 入研 究 ，互 相讨 论 ，并 提出 报告 ， 此 时指 导者 可以 发布 新的 情况 或追 问 ，以 达到 更深 刻的 培训 效果 。 5.总 结 心得 ，以 书面 或口 头方 式提 出心 得 ，并 根据 此次 的演 练做 出总 结与 改善 意见 。 培 训 和 沟 通团 队 成 员 共 同 参 与 沙 盘 推 演 法 适 用 于 大 型 、 复 杂 、 综 合 多 部 门 的 任 务 ， 可 以 提高 部 属 综 合 素 质 与 协 调 能 力 ， 此 方 法 在 哈 佛 大 学 称 为 案 例 教 学 法 ，企 业 内 运 用 此 方 法 可 以 快 速 提 高 部 属 的 综 合 能 力 ， 是 培 养 多 方 面能 力 人 才 的 良 好 方 式 。 培 训 与 开 发 的 总 系 统 模 型 计 划 阶 段 培 训 与 开 发 阶 段 评 价阶 段 训 练 需 求 评 估目 标 确 定 培 训 方 法 与学 习 原 理 选 择培 训 实 施 制 定 标 准参 训 者 预 测 验反 馈后 果 评 价培 训 评 价培 训 监 控 培 训 需 求 评 估 方 法 新 进 人 员 的 培 育 新 员 工 的 问 题 症 结 新 进 人 员 面 临 的 问 题 1、 陌 生 的 脸 孔 环 绕 着 他 。 2、 对 新 工 作 是 否 有 能 力 做 好 而 感 到 不 安 。 3、 对 于 新 工 作 的 意 外 事 件 感 到 胆 怯 。 4、 不 熟 悉 的 噪 音 使 他 分 心 。 5、 对 新 工 作 有 力 不 从 心 的 感 觉 。 6、 不 熟 悉 公 司 法 令 规 章 。 7、 对 新 工 作 环 境 陌 生 。 8、 害 怕 新 工 作 将 来 的 困 难 很 大 。 新 进 人 员 的 培 训 内 容 友 善 的 欢 迎 。 介 绍 同 事 及 环 境 使 新 进 人 员 对 工 作 满 意 与 新 进 人 员 做 朋 友 详 细 说 明 公 司 政 策 和 法 规 、 礼 仪 培 训 岗 位 职 责 和 操 作 流 程 给 予 安 全 训 练 解 释 给 薪 计 划 升 迁 计 划 说 明 上 级 和 下 级 及 工 作 协 作 关 系 案 例 ： 新 进 人 员 的 培 训 内 容 如 何 激 励 和 约 束 你 的 部 属 江 西 华 峰 管 理 咨 询 有 限 公 司 0791-6291771 人 才 管 理 的 症 结 和 解 决 方 案 人 才 管 理 的 症 结人 性 理 论 人 性 假 设 管 理 风 格X理 论 工 作 天 生 是 令 人 讨 厌 的 一 般 人 本 质 上 是 懒 惰 的 、 没 有 雄 心 壮 志 的 人 们 喜 欢 受 到 严 密 的 监 督 一 般 说 来 工 人 是 回 避 责 任 的 对 工 人 必 须 采 取 胁 迫 或 贿 赂 的 手 段 以 达 到 组 织 的 目 标 对 工 人 来 说 最 基 本 的 激 励 物 就 是 金 钱 控 制 导 向 型 经 理 ： 独 自 做 决 定 保 持 控 制 权 对 自 己 观 点 的 正 确 性 充 满 信 心 是 以 目 标 为 导 向 ， 有 时 很 苛 刻 为 达 到 目 标 可 能 采 取 高 压 手 段 对 于 那 些 不 能 正 确 做 事 的 人 会 采 用 纪 律 处 分 行 动 果 断 ， 可 能 得 到 不 佳 的 业 绩 不 想 听 到 同 事 的 批 评Y理 论 人 们 喜 欢 工 作 工 作 和 娱 乐 一 样 是 很 正 常 的 事 被 赏 识 、 自 我 实 现 对 员 工 来 说 同 金 钱 一 样 重 要 员 工 愿 意 承 担 工 作 义 务 员 工 具 有 自 律 性 和 责 任 感 所 有 层 次 的 员 工 如 果 有 机 会 都 会 展 示 自 己 的 创 造 力 和 智 慧 授 权 导 向 型 经 理 ： 取 得 广 泛 一 致 后 才 做 决 定 ， 帮 助 人 们 树 立 主 人 翁 责 任 感 鼓 励 员 工 发 挥 创 造 性 和 首 创 性 对 别 人 进 行 辅 导 ， 为 别 人 完 成 工 作 提 供 便 利 以 身 作 则 对 工 作 出 色 的 员 工 给 予 赞 赏 帮 助 人 们 在 工 作 中 有 所 发 展 ， 并 承 担 更 多 的 责 任 重 视 并 鼓 励 团 队 精 神 激 励 和 约 束 机 制 模 型 员 工 激 励 因 素事业吸引人，工作有成就感；同事间的关系融洽；工作时心情舒畅；加工资，加奖金；领导的信任与器重；工作条件优越；家庭和睦；晋升机会；表扬、奖励；爱情激励。 案 例 分 析 小 王 刚 到 一 家 公 司 ,工 作 认 真 负 责 ,努 力 进取 ,经 理 对 他 表 现 非 常 满 意 ,就 称 赞 他 说 :”现 在 ,的 年 轻 人 大 部 分 责 任 心 不 强 ,不 思 进去 ,就 讲 回 报 ,你 跟 他 们 不 一 样 ,好 好 努 力 吧 ,以 后 你 会 获 的 很 大 的 发 展 的 ” 你 认 为 该 主 管 这 样 称 赞 合 适 吗 ?为 什 么 ? 案 例 分 析 -不 同 类 型 的 人 员 激 励 在 现 实 中 ， 企 业 内 的 员 工 类 型 可 以 分 为 指 挥 型 、 关 系型 、 智 力 型 和 工 兵 型 。 针 对 不 同 类 型 的 员 工 ， 领 导 者应 该 分 析 其 类 型 特 点 ， 采 取 不 同 类 型 的 激 励 技 巧 ， 这样 才 能 取 得 良 好 的 激 励 效 果 。 讨 论 : 指 挥 型 : 指 挥 型 的 员 工 喜 欢 命 令 别 人 去 做 事 情 关 系 型 : 关 系 型 的 员 工 关 注 的 对 象 不 是 目 标 ， 而 是 人 的因 素 ， 他 们 的 工 作 目 标 就 是 打 通 人 际 关 系 线 智 力 型 : 智 力 型 的 员 工 擅 长 思 考 ， 分 析 能 力 一 般 很 强 ，常 常 有 自 己 的 想 法 。 这 类 员 工 喜 欢 事 实 ， 喜 欢 用 数 字说 话 , 分 析 问 题 一 套 一 套 . 工 兵 型 :工 兵 型 的 员 工 主 要 特 征 是 喜 欢 埋 头 苦干 。 这 类 员 工 做 事 谨 慎 细 致 ， 处 理 程 序 性 的 工作 表 现 得 尤 为 出 色 如 何 运 用 经 济 因 素 来 激 励 员 工为什么要设奖金?激励特殊贡献，树立榜样，倡导一种绩效文化和员工分享企业的盈利与效益，提升士气（分红）增强企业的凝聚力，在人力资源市场的形 象和竞争力就特殊项目的专项目标临时设立奖金，激励员工尽最大努力达成目标奖金是为了嘉奖突出的贡献和业绩，提升士气，分享企业的效益(有些企业的所谓奖金实际是变相发放工资，提高薪资水平 ) 奖 金 政 策 的 制 定 和 数 量 的 确 定1.奖金政策的制定企业可以事先制定一个政策，并且明确地宣传，让员工知道。比如列出奖励项目：企业的业务重点和经营目标经营指标的超额实现核心的关键的业务环节产品开发、质量难关、新市场开拓希望提倡的优秀的员工行为团队合作、创新目标要明确，形成文件并向员工宣传。奖金数量可以不事先明确，但可以规定范围。一定要明确具体的操作办法，如提名、评审、认定、奖金发放办法和时间等，使之切实可行。不要纸上谈兵。明确了一些具体的措施后，员工看了，就会觉得这是一个 行之有效的、实实在在的东西，这样才会起到激励作用。 即时即事认定奖励 事后广泛宣传 奖 金 激 励 技 巧设定具体而恰当的目标 不同的员工进行不同的奖励。 精 神 激 励 技 巧- 目 标 激 励 内 在 激 励 形 象 激 励 荣 誉 激 励 兴 趣 激 励 参 与 激 励 感 情 激 励 榜 样 激 励 工 作 目 标 的 确 定 ：工 作 目 标 （ 季 /年 /月 ） 职 责 的 履 行 ：被 考 核 人 ： 完 成 工 作 目 标考 核 人 ： 激 励 /反 馈 /辅 导绩 效 考 核 ：绩 效 评 估 （ 自 评 ）工 作 表 现 的 评 估 （ 自 评 ）绩 效 会 谈确 定 考 核 结 果 （ 经 理 ）考 核 结 果 的 运 用 ：薪 酬 的 调 整其 它 奖 励 激 励 反 馈 辅 导 1.讨 论 公 司 的 工 作 目 标* 公 司 下 一 阶 段 的 工 作 目 标 是 什 么 ？* 本 部 门 的 职 责 和 任 务 是 什 么 ？* 这 些 任 务 是 如 何 与 公 司 工 作 目 标 相 联 系 的 ？* 完 成 这 些 任 务 的 困 难 和 挑 战 是 什 么 ？2.将 部 门 的 目 标 分 解 为 个 人 的 工 作 目 标* 部 门 的 员 工 要 完 成 那 些 工 作 以 支 持 部 门 的 工 作 ？* 员 工 对 完 成 部 门 任 务 的 建 议 是 什 么 ？ 1.概 述 这 次 讨 论 的 目 的 和 有 关 的 信 息* 概 述 部 门 和 自 己 的 主 要 任 务* 对 下 属 本 人 的 期 望2.鼓 励 下 属 参 并 提 出 建 议* 倾 听 下 属 不 同 的 意 见 ， 鼓 励 他 说 出 顾 虑* 通 过 提 问 ， 摸 清 问 题 所 在* 对 于 下 属 的 抱 怨 进 行 正 面 引 导* 从 下 属 的 角 度 思 考 问 题 ， 了 解 对 方 的 感 受 3.对 每 项 工 作 目 标 进 行 讨 并 达 成 一 致* 鼓 励 下 属 参 与 ， 以 争 取 他 的 承 诺* 对 每 一 项 目 标 设 定 考 核 的 标 准 和 期 限4.就 行 动 计 划 和 所 需 的 支 持 和 资 源 达 成 共 识* 帮 助 下 属 克 服 主 观 上 的 障 碍* 讨 论 完 成 任 务 的 计 划* 提 供 必 要 的 支 持 和 资 源5.总 结 这 次 讨 论 的 结 果 和 跟 进 日 期* 确 保 员 工 充 分 理 解 要 完 成 的 任 务* 在 完 成 任 务 中 ， 何 时 跟 进 和 检 查 进 度 第 一 步 ： 讲 授第 二 步 ： 演 示第 三 步 ： 让 对 方 尝 试第 四 步 ： 观 察 对 方 的 表 现第 五 步 ： 对 于 进 步 给 予 称 赞 或 给 予 再 指 导 l新 员 工l新 产 品l新 机 械 和 工 具l工 作 程 序 有 更 改l员 工 达 不 到 工 作 要 求 1 将 工 作 分 成 若 干 阶 段2 每 个 阶 段 的 内 容 不 能 太 多 或 太 少3 让 下 属 循 序 渐 进 ， 分 阶 段 吸 收4 每 个 阶 段 之 间 要 有 停 顿 ， 让 你 或 下 属 发 问5 列 出 每 个 阶 段 的 重 要 性 1.阅 读 前 面 设 定 的 工 作 目 标2.检 查 每 项 目 标 完 成 的 情 况3.从 下 属 的 同 事 ， 下 属 ， 客 户 ， 供 应 商 搜 集 关 于 本 下 属 工 作 表 现 的 情 况4.对 于 高 分 和 低 分 的 方 面 要 搜 集 翔 实 的 资 料5.整 理 该 下 属 的 表 扬 信 ， 感 谢 信 ， 投 诉 信 等6.提 前 通 知 员 工 做 好 准 备 你 如 何 解 释 这 次 讨 论 的 目 的 ？这 次 讨 论 要 达 到 的 目 标 是 什 么 ？你 如 何 鼓 励 员 工 参 与 这 次 讨 论 ？这 次 讨 论 ， 员 工 可 能 提 出 的 问 题 是 什 么 ？那 些 是 员 工 的 突 出 优 点 ， 你 如 何 表 扬 ？那 些 是 员 工 存 在 的 问 题 ， 你 怎 样 提 出 ？对 于 员 工 存 在 的 问 题 ， 你 的 具 体 建 议 是 什 么 ？下 一 步 的 行 动 方 案 是 什 么 ？ 正 面 的 反 馈让 下 属 知 道 他 的 表 现 达 到 或 超 过 对 他 的 期 望下 属 知 道 他 的 表 现 和 贡 献 得 到 了 认 可强 化 这 种 行 为 ， 增 大 这 种 行 为 重 复 的 可 能 性要 求 ：真 诚 ， 具 体 正 面 的 反 馈 的 步 骤 ：1.具 体 地 说 明 下 属 在 表 现 上 的 细 节2.反 映 了 下 属 那 方 面 的 品 质3.这 些 表 现 所 带 来 的 结 果 和 影 响 负 面 的 反 馈 的 步 骤 ：1.具 体 地 描 述 下 属 的 行 为耐 心 ， 具 体 ， 描 述 相 关 的 行 为 （ 所 说 ， 所 做 ） ，对 事 不 对 人 ， 描 述 而 不 是 判 断2.描 述 这 种 行 为 所 带 来 的 后 果客 观 ， 准 确 ， 不 指 责3.探 讨 下 一 步 的 做 法提 出 建 议 及 这 种 建 议 的 好 处 “王 强 ， 你 可 真 懒 ， 你 这 是 什 么 工 作 态 度 呀 。 ”“ 王 强 ， 最 近 三 天 ， 你 连 续 迟 到 三 次 ， 能 解 释 一 下 原 因 吗 ？ ”“ 小 李 ， 你 的 工 作 真 棒 ”“ 小 李 ， 我 对 你 昨 天 的 安 排 非 常 满 意 ， 这 样 一 来 给 我 们 节 省了 半 天 的 运 输 时 间 ” 反 馈 要 具 体 ： “张 华 ， 你 在 上 次 会 议 上 的 发 言 效 果 不 好 ， 这 次 发 言 之 前你 是 否 能 先 给 我 讲 一 遍 。 ”“ 张 华 ， 你 是 否 能 把 准 备 的 发 言 先 给 我 讲 一 遍 ， 这 样 可 以帮 助 你 熟 悉 一 下 内 容 ， 使 你 在 现 场 能 更 加 自 信 。 ”“ 李 明 ， 我 感 觉 你 这 个 人 有 点 保 守 ， 你 很 与 其 他 人 沟 通 信息 。 ”“ 李 明 ， 如 果 在 每 周 的 例 会 上 ， 你 把 项 目 的 进 展 情 况 与 我们 分 享 一 下 的 话 ， 对 我 们 会 有 很 大 的 帮 助 。 ”反 馈 要 着 眼 于 积 极 的 方 面 ： 绩 效 处 理 中 几 种 典 型 员 工 处 理 （ 1） 对 优 秀 的 下 级 。 （ 2） 对 与 前 几 次 相 比 没 有 明 显 进 步 的 下级 。 （ 3） 对 绩 效 差 的 下 级 。 （ 4） 对 年 龄 大 的 、 工 龄 长 的 下 级 。 （ 5） 对 过 分 雄 心 勃 勃 的 下 级 。 （ 6） 对 沉 默 内 向 的 下 级 。（ 7） 对 发 火 的 下 级 员 工 关 系 管 理 江 西 华 峰 管 理 咨 询 有 限 公 司 0791-6291771 一 、 管 理 的 定 义 二 、 管 理 的 理 论 思 想 基 础 三 、 员 工 关 系 管 理 理 论 和 实 践 的 逐 步 完 善 1、 劳 动 人 事 管 理 的 内 容 扩 大 2、 “ 激 励 管 理 ” 成 为 劳 动 人 事 管 理 的 重 要 内 容 3、 劳 资 关 系 管 理 制 度 化 4、 劳 动 人 事 管 理 向 综 合 性 、 全 面 性 发 展 员 工 关 系 管 理 的 历 史 发 展 背 景 何 为 “ 员 工 关 系 管 理 ” 员 工 关 系 管 理 包 含 要 素劳动关系法律问题和投诉员工的活动和协调心理咨询服务 员工冲突管理员工的内部沟通管理工作丰富化员工信息管理员工奖惩管理员工纪律管理员工聘任和辞退工作扩大化 合并和收购裁员及临时解聘 员 工 关 系 管 理 职 能 定 位 总 公 司 级 -人力资源部内置专人区 域 级 -人力资源部内置专人分 公 司 级 -HR 部 门 级 -部门经理 员 工 关 系 管 理 中 部 门 经 理 与 人 力 资 源 部 的 分 工 员 工 沟 通 管 理 -沟 通 现 状u 企 业 的 老 板 日 常 需 要 处 理 很 多 事 务 ， 因而 经 常 不 停 地 向 员 工 分 配 任 务 。 这 时 ，老 板 可 能 会 没 有 意 识 到 沟 通 ， 只 是 以 命令 的 形 式 将 任 务 布 置 下 去 ， 而 员 工 即 使有 想 法 也 不 愿 意 沟 通 。 u 作 为 公 司 管 理 者 ， 因 为 所 站 的 角 度不 同 ， 而 且 事 务 繁 忙 、 思 维 也 非 常 快 ,往 往 忽 略 处 于 执 行 位 置 的 员 工 他 们 处 境所 站 的 位 置 角 度 ， 因 而 常 有 抱 怨 ， 认 为对 员 工 说 话 好 象 是 对 “ 牛 “ 说 话 。 而 员工 却 常 常 觉 得 老 板 与 自 己 沟 通 ， 不 了 解 、不 相 信 自 己 而 往 往 亲 力 亲 为 ， 对 其 所 说的 话 不 能 理 解 ， 无 异 于 当 其 为 “ 牛 ” 语 。 u 沟 通 看 起 来 很 简 单 ， 但 能 否 按 正 确 地 方 式 沟通 ， 让 员 工 心 悦 诚 服 非 常 关 键 。 概 括 起 来 说 ，沟 通 中 的 35%是 来 自 语 言 沟 通 ， 而 65 是依 靠 非 语 言 沟 通 。 记 得 有 人 说 过 ， 沟 通 的 关键 不 是 沟 通 的 内 容 而 是 如 何 用 对 方 可 以 接 受的 方 式 来 沟 通 。 企 业 的 员 工 与 老 板 本 身 就 是不 同 利 益 的 两 个 主 体 。 对 企 业 老 板 来 说 ， 因为 承 担 的 风 险 和 压 力 都 很 巨 大 ， 认 为 根 本 无须 与 员 工 沟 通 ， 尽 职 尽 责 是 其 本 分 ， 而 员 工截 然 不 同 。 他 看 到 的 都 是 作 为 老 板 所 享 受 的特 权 ： 比 如 吩 咐 下 面 的 人 做 事 ， 而 自 己 可 以不 做 ； 可 以 迟 到 早 退 ； 可 以 决 定 员 工 的 生 杀大 权 。 u 因 而 ， 在 沟 通 时 一 定 要 注 意 从 对 方 的 利益 以 及 感 受 出 发 ， 即 所 谓 换 位 思 考 。 都 听 不 懂 对 方 的 话 企 业 内 部 沟 通 难 吗 ？ 员 工 沟 通 管 理 -如 何 让 沟 通 更 通 畅 u 对 管 理 者 来 说 ， 首 先 应 意 识 到 沟 通 的 重 要 性 。 u 在 公 司 内 建 立 起 良 性 的 沟 通 机 制 。 u 用 员 工 可 以 接 受 的 方 式 沟 通 。 u 以 良 好 的 心 态 与 员 工 沟 通 。u “ 五 心 ” 是 沟 通 的 前 提 （ 尊 重 的 心 、 合 作 的 心 、服 务 的 心 、 赏 识 的 心 、 分 享 的 心 ） 改 善 沟 通 的 途 径 企 业 在 沟 通 存 在 许 多 问 题 。 一 些 企 业 的 内 部 沟 通 渠 道 单 一 或 不 完 善 ， 严 重 影 响 了 企 业的 运 作 进 程 和 决 策 效 率 。 而 另 一 些 企 业 虽 沟 通 渠 道 较 为 完 善 ， 但 信 息 沟 通 反 馈 机 制 不 健全 ， 企 业 内 部 的 沟 通 发 起 者 根 本 无 从 了 解 信 息 的 传 递 进 程 和 决 策 的 执 行 程 度 。 更 有 一 些企 业 组 织 沟 通 所 存 在 的 问 题 正 是 由 于 它 们 组 织 内 的 沟 通 者 缺 乏 一 定 的 沟 通 技 能 造 成 的 。 调 整 沟 通 心 态 学 会 倾 听 和 总 结 注 重 非 言 语 信 息 正 式 沟 通 渠 道 建 立非 正 式 沟 通 渠 建 立 沟 通 环 境 的 改 善 沟 通 既 是 涉 及 心 理 学 、 管理 学 和 行 为 科 学 多 学 科 的边 缘 科 学 ， 同 时 又 是 一 门工 作 和 生 活 的 艺 术 。 它 建立 于 社 会 人 际 沟 通 基 础 之上 ， 却 又 并 非 人 际 沟 通 的简 单 叠 加 。 所 以 ， 有 效 改善 组 织 沟 通 不 仅 需 有 科 学理 论 的 指 导 ， 更 多 的 则 是靠 组 织 管 理 者 和 成 员 在 日常 工 作 和 生 活 中 不 断 的 探索 和 实 践 。 这 样 ， 组 织 的沟 通 必 定 会 得 以 改 善 ， 沟通 艺 术 的 真 谛 也 必 将 会 得以 领 会 。 沟 通 的 技 巧 1、要热情待人。只有自己充满热情，才能使别人也产生一样的热情回应。2、要有自信。人只有在充满自信的状态下与人交流，才能赢得别人的信任与接纳。3、保持轻松的微笑。轻松的微笑，能消除人们的陌生感和紧张心理，并引发成功的交流。4、关心对方。关心对方，会增进友谊，获得朋友般的交流，并同心协力地完成工作任务。5、信守诺言。言出必行，信守诺言，是与人保持经常性交流的关键性因素。声誉，在某种意义上是一切经营管理者的生命，一旦失信于人，就会失去支持者和帮助者。6、摆正自己的位置。这是与人平等交流、沟通的秘诀，也是处世待人的原则。7、不要保守。把自己的体会及经验告诉对方，也会同时得到对方的成功经验和建议。 8、学会倾听别人的意见。成功的交流，是心与心的交往，情与情的交融，学会倾听别人的意见，会找到与对方更多的情感交流的共同点，也可让对方认为你重视他的意见，缩短双方的距离。9、适当赞美对方。赞美对方，可增强对方的成就感，获得愉快的友谊和情感的回报。10、增加直接交流次数，减少书面交流的频率。这是沟通感情，增进友谊的机会 沟 通 技 巧1.倾 听 技 巧 倾 听 能 鼓 励 他 人 倾 吐 他 们 的 状 况 与 问 题 ， 而 这 种 方 法能 协 助 他 们 找 出 解 决 问 题 的 方 法 。 倾 听 技 巧 是 有 效 影响 力 的 重 要 关 键 ， 而 它 需 要 相 当 的 耐 心 与 全 神 贯 注 。 倾 听 技 巧 由 4个 个 体 技 巧 所 组 成 ， 分 别 是 鼓 励 、 询 问 、反 应 与 复 述 。 (1)鼓 励 ： 促 进 对 方 表 达 的 意 愿 ； (2)询 问 ： 以 探 索 方 式 获 得 更 多 对 方 的 信 息 资 料 ； (3)反 应 ： 告 诉 对 方 你 在 听 ， 同 时 确 定 完 全 了 解 对 方 的意 思 ； (4)复 述 ： 用 于 讨 论 结 束 时 ， 确 定 没 有 误 解 对 方 的 意思 。 沟 通 技 巧2.气 氛 控 制 技 巧 安 全 而 和 谐 的 气 氛 ， 能 使 对 方 更 愿 意 沟 通 ， 如 果 沟 通 双 方 彼此 猜 忌 、 批 评 或 恶 意 中 伤 ， 将 使 气 氛 紧 张 、 冲 突 ， 加 速 彼 此心 理 设 防 ， 使 沟 通 中 断 或 无 效 。 气 氛 控 制 技 巧 由 4个 个 体 技 巧 所 组 成 ， 分 别 是 联 合 、 参 与 、 依赖 与 觉 察 。 (1)联 合 ： 以 兴 趣 、 价 值 、 需 求 和 目 标 等 强 调 双 方 所 共 有 的 事 务 ， 造 成 和 谐 的 气 氛 而 达 到 沟 通 的 效 果 。 (2)参 与 ： 激 发 对 方 的 投 入 态 度 ， 创 造 一 种 热 忱 ， 使 目 标 更 快完 成 ， 并 为 随 后 进 行 的 推 动 创 造 积 极 气 氛 。 (3)依 赖 ： 创 造 安 全 的 情 境 ， 提 高 对 方 的 安 全 感 ， 而 接 纳 对 方的 感 受 、 态 度 与 价 值 等 。 (4)觉 察 ： 将 潜 在 “ 爆 炸 性 ” 或 高 度 冲 突 状 况 予 以 化 解 ， 避 免讨 论 演 变 为 负 面 或 破 坏 性 。 沟 通 技 巧3.推 动 技 巧 推 动 技 巧 是 用 来 影 响 他 人 的 行 为 ， 使 逐 渐 符 合 我 们 的 议 题 。 有 效 运 用 推 动 技巧 的 关 键 ， 在 于 以 明 白 具 体 的 积 极 态 度 ， 让 对 方 在 毫 无 怀 疑 的 情 况 下 接 受 你的 意 见 ， 并 觉 得 受 到 激 励 ， 想 完 成 工 作 。 推 动 技 巧 由 4个 个 体 技 巧 所 组 成 ， 分 别 是 回 馈 、 提 议 、 推 论 与 增 强 。 (1)回 馈 ： 让 对 方 了 解 你 对 其 行 为 的 感 受 ， 这 些 回 馈 对 人 们 改 变 行 为 或 维 持 适当 行 为 是 相 当 重 要 的 ， 尤 其 是 提 供 回 馈 时 ， 要 以 清 晰 具 体 而 非 侵 犯 的 态 度 提 出 (2)提 议 ： 将 自 己 的 意 见 具 体 明 确 地 表 达 出 来 ， 让 对 方 能 了 解 自 己 的 行 动 方 向与 目 的 。 (3)推 论 ： 使 讨 论 具 有 进 展 性 ， 整 理 谈 话 内 容 ， 并 以 它 为 基 础 ， 为 讨 论 目 的 延伸 而 锁 定 目 标 。 (4)增 强 ： 利 用 增 强 对 方 出 现 的 正 向 行 为 （ 符 合 沟 通 意 图 的 行 为 ） 来 影 响 他 人 ，也 就 是 利 用 增 强 来 激 励 他 人 做 你 想 要 他 们 做 的 事 沟 通 的 黄 金 时 机 ： 从 抱 怨 开 始 u 在 员 工 辞 职 的 时 候 通 过 与 员 工 的 沟 通 挖 掘 最 后 一 桶 “ 金 ” 固 然 重 要 ，但 如 果 平 时 就 注 重 与 员 工 的 沟 通 或 许 就 能 避 免 年 底 的 “ 失 血 ” 之 痛 。企 业 管 理 现 状 的 不 满 是 沟 通 的 黄 金 时 机 。 优 秀 的 管 理 者 ， 就 是 要 从 员工 的 不 满 中 学 会 管 理 的 “ 金 科 玉 律 ” 。 主 要 包 括 ：-让 员 工 将 不 满 说 出 来 -从 抱 怨 声 中 完 善 管 理 （ 员 工 产 生 抱 怨 的 内 容 主 要 有 四 类 ） -工 作 环 境 -同 事 关 系 -薪 酬-倡 导 良 性 冲 突 案 例 介 绍 ：IBM从 辞 职 者 口 中 “ 淘 金 ” 首 先 ， 你 需 要 明 确 辞 退 员 工 的 三 个 原 则 ： 以 事 实 为 依 ,体面 ， 坚 决 果 断 的 立 场 。 如何辞退员工辞退员工要有理由，那种随便处置员工的经理永远得不到全心全意为之服务