《进行有效沟通》PPT课件

1 进行有效沟通 2004年 11月 1日 2 3 目 录 优秀谈判人员调查 合作式与竞争式谈判 谈判中的理性与情感成分 影响谈判的心理因素 4 目 录 讨价还价 单项式与整体式 单项式谈判 整体式谈判 谈判小窍门 5 目 录 提前计划与制定具体策略 将人与问题分开 强调双赢的解决办法 寻找根本利益 6 目 录 努力了解供应商的需求及处境 了解最终折中方案 注意谈判过程 无形因素：影响谈判的其他因素 7 目 录 积极主动的倾听 即使供应商不遵守游戏规则，如何 将一方输一方赢的局面变成双赢局 面 谈判人员常使用的方法 8 目 录 撒谎或哄骗供应商道德吗 谈判风格 采购谈判小诀窍 9 概 要 在我们从事的零售业中，大家都曾 遇到过需要代表公司与供应商合作问题 的情况。 10 概 要 谈判就是意味着得到你想要的东西 。 然而 ， 如果情况变得更复杂 ， 仅仅专注 于获得你想要的东西便会使谈判收效甚 微 ， 你还应该注意到对方也有需求 。 使 谈判获得成功的最佳方法是寻找能够达 成双方互利互惠协定的共同点 。 11 概 要 当两个人坐在桌旁面对面进行讨论， 谈判就有可能发生。 然而谈判不仅仅是局限于这种形式。 谈判还可以通过电话、信件和传真 的方式进行。 12 概 要 我们必须十分清楚 ， 希望通过遵 循一套预先制定的谈判规则并将其运用 到所有谈判之中 ， 从而学会进行谈判是 行不通的 。 为了能使谈判过程更好的结果 ， 你必须学会使用不同的方法 。 13 概 要 谈判时你的目标应该是尽可能寻 找双赢的机会。 然而在现实生活中，情况并不可 能总是如此。因而你必须向提高其他技 巧一样提高你的谈判技巧。 14 概 要 首先 ， 了解谈判规则和程序 ， 然后 ， 通过练习加以提高 。 我们编辑这份文件的目的 ， 就是为 为了帮助你实现这一目标 。 15 我们不要因为害怕而谈判， 但也不要害怕谈判 约翰 .肯尼迪 16 你是优秀的谈判员吗 通过下面表格为自己打分，测试自 己成为一名优秀的谈判人员的潜能。 请在能适当反映自己状况的数字上 画圈。你对句子表示同意的程度越高， 选择的数值越大。 17 完成后将圈过的数字全部加起来，将 总数写在横线上。你的各项得分反映出哪 些是你的强项，那些地方还有待提高。 18 1、在冲突中我可以保持冷静 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2、 必须妥协时我愿意妥协 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3、 我注意对方也有需求 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 19 4、 我非常耐心 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5、 我能迅速辨明什么是关键问题 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6、即使 遭遇到人身攻击，必要时我 也会保持冷静 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 20 7、 我愿意仔细研究并分析问题 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8、 我相信并致力于促成双赢局面 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9、面 对压力我有很强的承受能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10、 我善于倾听 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 21 冲突可能带来的积极和消极反应 谈判时你可能经常会与供应商发生 冲突 。 如何处理好与供应商之间的冲突对 今后双方的业务关系将起到决定性的作 用 。 下表列出了冲突处理得好与不好使 能产生的结果 。 22 冲突可能带来的积极效应 能激发我们更努力的去 “ 赢 ” 有利于增加归属感，增进 对团队的忠诚 有利于弄清楚问题 导致创新并找到新的方法 冲突可能带来的消极后果 会导致生气，回避，争吵， 失望及个人 失落感 可导致对重要信息的回避 因发生冲突而减少效益 23 冲突可能带来的积极效应 能发现隐藏的问题并有利 于改进 能将主意力集中在主要问 题上 增加动力 ， 体现主要价值 增强我们讨价还价的能力 ， 影响力和 竞争力 冲突可能带来的消极后果 能导致关系破裂，事业可 能走歧途 可能导致工作方式被破坏 浪费大量时间，造成损失 或浪费 24 谈判的一些基本步骤对大 家都有用 。 了解这些步骤对我们与供 应商谈判是否能成功起决定性 作用 。 25 合作式谈判与竞争性谈判 我们主要谈谈最普通的两种谈判 方式： 合作式 （ 整体式 ） 与竞争式 （ 单向式 ） 谈判 。 这两种方式中 ， 用的最多的是合 作式 。 26 大多数情况下，我们需要和谈判对 手保持一种连续合作的关系。 因此，争取“双赢”十分必要。 虽然学习为乙方争取利益的谈判技 巧非常重要，但也要看到他的消极影响， 尽可能争取双赢局面。 在不得已的情况下才应该转而采取 一方输一方赢的做法 。 27 虽然学习为乙方争取利益的谈 判技巧非常重要 ， 但也要看到他的 消极影响 ， 尽可能争取双赢局面 。 在不得已的情况下才应该转而 采取一方输一方赢的做法 。 28 谈判过程中的理性与感性成份 所有的谈判都包含两个方面：理性的 决策（根本）过程和心理（感性）过程。 谈判的最终结果不仅受理性因素的影 响，同时也很可能受到感性因素的影响。 29 大多数情况下 ， 谈判双方无法达 成共识主要是因为下列几个无形因素 的影响 。 影响谈判的几种心理因素 1、 双方产生的分歧有何感受 ？ 30 2、 一方如何理解或误解对方的意思 ？ 3、与供应商谈判时，在将要讨论的问 题上一方对另一方进行那些假设和 估计？ 31 4、 双方的信任程度 ， 对必须 “ 取胜 ” 的重视程度 ， 对应该避免发生冲突的重视程度 ， 一方喜欢或不喜欢另一方的程度 ， 如何看待 “ 不被人视作愚蠢 ” 的问 题 ， 如何看待 “ 保全面子 ” 的问题 。 32 谈判的理性部分较为容易理解 。 我们 知道自己想要什么 ， 谈判时要达到什么目 的 。 我们必须进一步搞清楚的是供应商的 问题和心理需求 。 在与他人的情感冲突中 人们往往以一些很小的问题为依据对对方 加以判断 。 33 小组讨论 小组讨论上面提出的问题 。 每个问题 讨论几分钟 。 回顾过去与供应商进行过的 谈判 ， 考虑一下这些问题与这些谈判之间 的关系如何 。 选出一人作为小组代表在全班发言 ， 谈谈讨论过的问题 。 34 讨价还价 单向式与整体式 讨价还价最重要的两种类型有： 1）单向式（一方输一方赢） 2）整体式（双赢）。 单向式讨价还价（也叫竞争性，有输 有赢或利益争取式谈判） 35 单向式讨价还价 在单向式谈判中，总是一方 “ 获胜 ” ， 另一方 “ 失败 ” 。在这种情境下，一方赢 的 越多，则另一方失去的也越多。在许多采 购谈判中，一方赚取的多，则另一方赚的 就少。 36 这类谈判的主要目标在于为已方 争取到最大的利益。这种谈判用到的主 要策略通常包括采用控制、高压手段和 不与对方分享信息。 37 这种谈判也被称为 “ 利益争取 式 ” ， 因为这种谈判的目标是为已 方 公司争取更大的利益 ， 减少对方的 利益 。 38 小组讨论下列问题 : 在谈判中你曾经采取过控制 ， 高压 ， 不 与对方分享信息的方法吗 ？ 如果有 ， 你 可以运用哪些不同的方式从而有所改胜 进 ？ 你的供应商是否采取过以上的方式 ？ 在这类谈判中你是如何应付的 ？ 39 整体式谈判 整体式谈判 （合作式，双赢式或价值创造式谈判） 在整体式谈判中 ， 有一部分资源是 可以加以分配 ， 令双方均可 “ 获胜 ” 的 。 40 在整体式谈判中，主要目标是最大限 度地扩大双方的共同成果。这类谈判的主 要策略包括共同合作，信息分享及共同解 决问题。 这类谈判也被称为 “ 价值创造式 ” ， 因 为这类谈判是让双方在离开谈判桌时均感 到比谈判前有所收获。 41 小组讨论 小组讨论以前与供应商进行过的包 括共同合作 ， 信息分享及共同解决问题的 谈判 。 这种谈判过后你有什么感受 ？ 供应商有何感受 ？ 42 小组讲座 大多数情况下，在同一次谈判过程中， 往往会同时采用单向式和整体式的谈判 方式。 例如：与供应商进行价格方面的谈判时， 在某种程度上你和供应商的利益可 能刚好相反（你要求拿更低的成本 而供应商要求高些的成本价。 43 但是双方也有共同点 ， 即你希望达 到公司要求 （ 为顾客提供最物有所值的 商品 ） ， 而供应商也希望继续和我们做 生意并协助我们将商品出售给我们的顾 客 ， 从而增加其公司的销量 。 互相协作 ， 双方即可达成双赢的 局面 。 44 谈判小技巧 1、 提前计划并制定出具体的策略 。 弄清楚什么对你和你的顾客很重要 。 2、 将人与问题分离开 。 3、 强调双赢的解决办法 。 45 谈判小技巧 4、 将重点放在利益而不是位置上 。 5、 创造可使双方均能获益的机会：做出 决定前先设想一下各种可能性 。 6、 朝着令谈判结果达到公司客观标准的 方向努力 。 46 谈判小技巧 7、 考虑对方的处境。 8、 特别注意谈判的进展情况。 9、 将无形因素加以考虑。 10、 用主动倾听的技巧 . 47 提前计划，制定具体的策略。 弄清楚什么对你和我们的顾客很重要 . 48 弄清楚你和供应商是处于双赢状态 , 还是一方输一方赢的状态 。 你应该做到 对自己的目标 、 所处的位置及根本利益 心中有数 。 49 努力寻找你能能期望的最好的解决方 式 ， 对双方均公平的合理的结局是什么 ？ 可以接受的最差的结果是什么 ？ 你目前拥有哪些信息 ？ 还需要获得哪些信息 ？ 你的竞争优势和劣势是什么 ？ 供应商的优势和劣势是什么 ？ 50 弄清楚什么对自己很重要，这一点十 分重要。弄清楚自己的真正目标及谈判中 将要涉及到的问题。 如果你总是担心被对方占便宜，到头 来你会忘记自己的目标，因为你更多的是 在担心 “ 输赢 ” 的问题。 51 与供应商会谈之前，计划出最小 最大策略。把自己摆在 “ 局外人 ” 的位 置 上，并确保谈判之前你已经考虑过下面 的问题： 1、谈判中我可以接受的最低条件是 什么？ 52 2、 我最多可以要求多少而不显得太过 份？ 3、 我最多可以放弃多少？ 4、我可以做出多少让步而不会损害公司 的利益？ 5、 尽量估计供应商对以上问题将如何回 答。 53 你必须了解己方有哪些劣势 ， 同时 也必须了解己方有哪些优势及期望达到 哪些目标 。 同时 ， 我们必须向供应商提供哪些 优惠条件才能弥补我们目前开店不多的 劣势 ？ 54 讨 论 分小组，讨论下列问题： 1、 我们能为供应商带来哪些好处？ 2、 如果该供应商以前没有和我们合作 过，我们怎样才能让供应商按照我 们的方式思考问题？ 3、如果他们与我们合作，将为他们带来 哪些好处？ 55 记住： 谈判结束后 ， 你还将与和你见面的供 应商代表进行合作 。 因此 ， 让双方在谈判结束时都有 “ 获 胜 ” 的感受十分重要 。 不让供应商感觉 自己输了 ， 这一点很重要 。 如果你让他们感到自己在谈判中输了 ， 则即使双方已达成了协议 ， 也无法保证 供应商能很好的遵守该协议 。 56 将人和问题分离开来 重点针对问题而不是供应商的性格 。 使供应商处于防守状态将使问题的解决 变得更加困难 。 如果供应商攻击你 ， 尽量了解攻击背后 的真实原因 ， 而不要将其当作个人恩怨 来看待 。 57 强调双赢的解决方法 即使处于你认为双方必须有输赢的谈 判局面，你也能找到双赢的解决办法。 我们的目标是在达到我方的目标，促 进公司发展的同时，与供应商建立起 牢固的关系。 58 强调双赢的解决方法 寻找双方都能够接受的变通办法或 做出让步，以实现双方共同的目标 为我们的顾客提供更超值的商品 59 寻找根本利益 寻找 “ 共同 ” 点。 通过将我方的利益和供应商伙伴的利益 结合起来，我们通常可以找到双方的共 同点。 我们往往习惯于为己方争取，然而学习 如何同时顾及到供应商的利益和目标也 至关重要。 60 寻找根本利益 要做到这一点，只有通过向供应商提问 和交流信息才能做到。 了解供应商的利益及己方的利益 ， 是合 作式谈判的关键 。 许多时候 ， 你认为只可能一方输一方赢 的谈判 ， 实际上可以找到令我们和供应 商双赢的解决方法 。 61 寻找根本利益 找到共同利益和目标的关健是辨明问题 。 以双方均可接受的方式看待出现的问题 是关键 。 这就要求客观地看待问题 ， 从而才可能 不引起双方的抵触情绪 。 62 讨 论 请阅读下面谈判中出现的一些评述。 进行小组讨论。 确定如何将左边的话加以重述，才 能更加有效、从供应商处得到更好的反 应、获得双赢的结局？ 63 讨 论 谈判中有关评述 如何加以重述从而 获得双赢的结局 1、 显然你对这种新商 品不是很了解，你怎么 可能期望我把它采购进 来？ 2、 如果你不能将成本 再降低那么多的话，我 们没办法从你那儿进货。 64 讨 论 谈判中有关评述 如何加以重述从而 获得双赢的结局 3、 最近的三张订单你没有 送货。如果你们送货达 不到要求，我们会把你 们的货位让给其他供应 商了。 4、 这种商品的质量简直一 塌糊涂！ 65 运用客观标准 谈判做出的决定不应违背原则，且应充 分考虑到后果。 不要感情用事或屈服于压力而做出某种 决定。采用客观的衡量标准。 双方均应对其他解决办法加以考虑 。 不对情绪化的哀求 、 强求或坚持让步 ， 这一点很重要 。 66 努力理解供应商伙伴的需要 及处境 参加供应商会议之前，很重要的一 点是明白供应商在谈判过程中将采取怎 样的态度，在谈判开始之前，考虑以下 问题： 1、 对方想要达到哪些目标？ 67 2、 供应商有哪些需求？ 3、 供应商是否有根本性的利益决定了 他们在谈判中的态度？如果有，是 哪些？ 4、 向对方最后摊牌之前，你最多应将 谈判 “ 推进 ” 到什么程度？ 68 尽可能多地了解供应商 。 清楚他们 的目标及利益所在 ， 做好寻找有利于双 方的解决办法的准备 。 记住他们是我们 的供应商 ！ 我们是生意上合作伙伴 ！ 69 清楚你的最佳折衷方案 与谈判的折衷方案相比 ， 供应商的最 佳折衷方案是什么 ？ 谈判中与供应商协商确定有利于双方 的最佳折衷方案 。 注意谈判的进程 。 谈判不是一个单独 的事件 ， 而是一系列事件中的一个环节 。 70 一次供应商会谈往往容易被看作一 个孤立的事件 。 我们应该清楚 ， 谈判是 一个连贯的过程 你与供应商不止谈 判一次 。 我们希望与供应商建立起长期 稳定的关系 。 从而应将谈判视为一个过 程 。 71 谈判是一系列事件中的一个环节， 该环节必然会涉及到双方的提议和反 提议。我们的信念是我们是来进行 “ 真 诚 ” 的谈判的。 我们都很清楚，作为公司的代表， 我们是抱着所做的一切均应有利于公司 的态度进行谈判。 72 但这还不是我们唯一的目的。我 们的目标是谈判达成的协议对我们的 供应商（记得吗？也是我们的伙伴） 同样也有利。 让谈判在积极的氛围中开始。在 有效地进行谈判之前先与供应商建立 起融洽的关系及相互信任。 73 无形因素： 对谈判产生影响的其他因素 有几种主要影响是无形的 。 所谓无形因素指的是抽象的 ， 然而对我 们和供应商的谈判能产生影响的因素 。 74 性格因素 请注意 ， 你和供应商都是有个性的 。 你清楚自己的个性和风格：关键是要尽 可能地了解供应商的个性及风格 。 你在多大程度上可以信任你的供应商？ 你在多大程度上可以控制自己的情绪？ 你应该在多大程度上加以掩饰或表露？ 75 谈判地点 在哪儿谈判也非常重要。 谈判地点是否令供应商感到很舒适？ 如果谈判地点选在让双方均感到舒适 的地方可减少谈判带来的压力。 76 以往的接触 如果曾经和这个人发生过冲突，如何 才能保证以往的事情不会对会谈产生 影响？ 77 时间压力 考虑一下此次会谈可以进行多长时间 。 这些时间是否足够你与供应商进行有效 的谈判 ， 是否需要更长时间 ？ 如果你仅留很短的时间和供应商会谈 ， 是否会影响谈判进程 ？ 78 时间压力 想一想如果你与自己的重要客户谈判 时只有很短时间 ， 你的感受如何 ？ 你是否感到压力很大 ？ 在有压力的情况下谈判对你进行有效 谈判的能力会产生什么样的影响 ？ 79 积极主动地倾听 谈判进行得紧张激烈时往往不太留意 对方在说什么。 事实上谈判过程中具备良好的沟通技 巧是极为重要的。 80 积极主动地 倾听 把问题的焦点集中在 “ 你们的报价无 法 达到我的部门毛利要求 ” 上 而不是把重点放在 “ 我作为他的顾客， 他没能给我们提供好的服务 ” 这个问 题 上。 81 把人和问题联系在一起，对方可 能会产生抵触情绪：你希望进行沟通、 达成一致的全部努力可能因此而泡汤。 记住下列 3条基本原则： （三）不要 （三）要 谈论题外话 谈论将要做的 指责对方 一起解决问题 把重点放在过去 把重点放在未来 82 积极主动地进行倾听。 这意味着你要不断地检验自己是否 理解对方的意思。 复述对方的话，从而确保你真正懂 得对方在说些什么。 着眼于未来，谈论将要进行的工作， 共同解决问题。 83 在即使供应商不遵守游戏规则的 情况下 ， 如何将必有胜负的局面变为双 赢局面 。 84 将有输有赢的状况变为双赢有许多 好处，然而，有时供应商试图强迫我们 接受一些条件，而这些条件对我们公司 司不利。 85 如果冲突升级，双方可能都会变得 怒气冲冲，沟通便无从谈起。 不仅谈判的目标无法实现，最初要 谈的问题也忘得一干二净，另外还可能 促使新问题产生，令冲突转化为人身攻 击。 86 随着冲突的升级，问题变得越来 越严重，最初想要讲座的问题被扭曲 了，双方都试图将己方的观点强加给 对方。 87 如何将这种情况转变为相互的双赢状况？ 这当然不容易，但还是有些方法可以考 虑的： 让对方发泄他们的怨气，并让对方知道你 在认真倾听（做一名好听众）试图做出一 个小小的让步，作为态度诚恳的表示。 88 谈判中认真倾听。 对对方的话加以重复，以确保你弄懂 清楚了意思。 可运用这样的语言如 “ 那么你的意思 是 .” 89 对问题加以控制。 寻找将大问题划分成小的可以控制的 几个部分的办法。 并确定将这些部分作为一个整体来解 决的办法。 90 不要将冲突转变为个人恩怨。将问题 与人分开，使之保持在公事公办的层 次上。 寻找你和供应商可以共同实现的目标 91 谈判人员常用的手法 谈判时 ， 往往会要权衡再三 。 如果我们追求 “ 整体式谈判 ” ， 我们 便 会在谈判中谋求对双方均有利的解 决方案 。 92 在小组内回顾下列场景，决定你将 如何处理与供应商的会谈 ,小组内挑选 一名代表发言，向全班汇报做出的决 定。 培训员将场景分配给各小组。 下列所述场景中你将采取哪些措施， 使之成为对公司和供应商而言的双赢状 况？ 93 场景一： 现在是冬季，作为五金部的采购员， 你正在会见生产 12英寸电扇的供应商。 你负责 5家商场的采购。 供应商提供了一系列新产品，他们 保证该产品一定会成为本部门销量最好 的商品。尽管该产品在商场中还没露面， 供应商提供给你在其他竞争对手之前采 购的机会。 94 下面是供应商提出的条件： 1、 供应商将给予首单 15%的折扣，但必须 在谈判后 30天内下单。该条件无协商 的余地。 2、 每家商场必须采购至少 3卡板的电扇， 每卡板 50台。该条件无协商的余地。 3、 每台电扇的成本价为 $12。 00，比目前 商场有售的电讯成本高出 $2。 00。 95 场景二： 你是成衣部的女装采购员 。 最近参加了纽约的一次服装展示会 ， 从中了解了秋季的流行趋势 ， 并在展示 会上遇到了一位女装供应商 。 你很喜欢他们的产品 ， 并要求他们下一 周到你的办公室面谈 。 96 场景二： 1、 你安排了与该供应商见面的时间，并 让他们将秋装的样品和报价单带来。 2、 供应商来时带来了你要求的 4款毛衣， 另外还有 1款毛衣为去年的老款。 3、 供应商带来的 4款毛衣零售价为 $9。 97-$18.97。部门毛利为 35%。 97 场景二： 4、 供应商带来的 4款新毛衣成本价为 $15.00.如果要达到 35%，零售应为 $23.00.你无法肯定普通顾客是否愿花 $23.00购买一件毛衣。 5、 供应商可以按每件 $11.00的成本价给你 , 这样，你的零售价便能够达到部门毛利 要求，但条件是你必须购进去年的一个 老款。这捉款式去年进过货，但销量不 好。 98 场景三： 你是电器的采购员，负责 9家商场 的采购工作。去年进过一种电视机，零 售价为 199.00元。这种电视机有很多残 次品。 199.00是你负责品类最低价格。 99 场景三： 由于这种产品质量太差，你已经找 到了另一个供应商并确信他们可以替代 目前的供应商。现在各店大约还有从以 前供应商处采购的电视机 18台，即库存 金额为 3582.00。 100 场景三： 1、 新供应商同意提供首单 5的折扣。 2、 供应商将为每家店提供 1500.00的折 损金额，但不同意退货。 3、 将要采购的电视机如要维持部门毛 利，则零售价需为 225.00。这样便高 于你的品类最低价。 4、 90天内你必须每款采购 10台。 101 场景四 ： 你是一名新采购员，负责 9家商场奶制 品的采购。 你正在和本部门奶制品头号供应商就来 年的生意进行谈判。 过去该供应商在按时送货方面有问题。 几次送货都推迟了，商场缺货后已将其从货 架上撤掉。从而造成了本部门销售方面的损 失。 102 场景四： 1、 最近供应商的承运商方面出了问题， 但他向你保证问题已经得到解决了 2、 目前该供应商的付款条件为货到 30天 付款，而部门要求货到 60天付款。 3、 供应商同意给每家店一批免费货，但 不同意谈更改付款期的问题。 103 场景四： 4、 该供应商最近开发了一系列冰淇淋 新产品，他们希望在你的商场中进 行试销 5、 前任采购答应试销这些商品，但要 求供应商同意随后 90天内的订单提 供 2%的折扣 104 讨 论 在前面所给的场景中，你可能努力争 取双赢的结局。 下面的技巧可能帮助你实现了该目标。 请将你在前面提到的场景中采用过的 技巧挑选出来。 105 把饼摊大创造额外机会令双方均可实 现其主要目标 非指定性补偿 - 一方得到自己想要的 东西，另一方在其他问题上获得补偿 投桃报李 - 双方在一些不太重要的问 题上互作一定让步，以换取关键问题 上妥协 106 降低成本 - 在降低成本的条件下，一 方获得自己想要的 搭桥梁 - 双方均未实现各自最初的目 标，但达成了满足采购和供应商双方 主要利益的新协议。 107 谈判时 “ 撒谎 ” ， “ 哄骗 ” 供 应商 是否道德？ 该问题的回答关键在于我们的价值观， 文化及所处的环境。不应将言谈审 慎与歪曲事实，颠倒黑白混为一谈。 我们的做人原则禁止我们谎话连篇， 进行无根据的指责，窃取机密，贿赂或威 胁供应商。 108 这并不是说谈判中你应在时机尚未 成熟的情况下阐明自己的意图及优势。 计划和策略之间是有着明显的区别 的，何时及如何向供应商说明事实与对 供应商说谎是相反的。 109 作为一名经验丰富的谈判人员，你 将会有自己的一套技巧。 在不断的谈判实践中，你将逐渐形 成最适合自己的谈判风格。 110 谈判风格 没有哪一种谈判风格是完全正确或错 误或无效的。作为一名谈判人员，应记住 以下几点： 1、与供应商谈判时，记住双方利益所在 2、 将人与问题分开 111 谈判风格 3、 寻找双方均有利的其他解决方法 4、 从失败中吸取教训，同时也从成功 中总结经验 112 采购谈判诀窍 谈判时请记住下面几个小诀窍： 做好准备工作！记住，对供应商能提 供什么样的商品和服务了解得越多， 你在谈判中就能发挥的越好。 了解供应商的处境，以及他们的出发 点。 113 谈判时请记住下面几个小诀窍： 谈判下列问题时，手头保留： * 一份报价单： * 付款条件 * 折扣 * 新商场免费货 * 残次品折扣 114 谈判时请记住下面几个小诀窍： 开始时向供应商提出较高要求，必要时 将要求降低。谈判之前先弄清楚你应在 哪儿打住，不再继续让步。 必要时可以起身离去。从长远来看，通 常对方如果看到你真的不肯让步，他们 会妥协。 115 谈判时请记住下面几个小诀窍： 不要让对方知道谈判对你有多重要。 你对谈判的紧张程度越高，你占的优 势就越少 必要时可以微笑着说不。你可以告诉 供应商你不打算接受他们提出的条件。 注意礼貌，但要坚持自己的立场。 116 谈判时请记住下面几个小诀窍： 致力于与供应商建立长期合作关系。 成功的谈判中，双方最后均为赢家。 117 培训结束 谢谢大家！