C marketing 市场营销战略规划

做正确的事比正确地做事更重做正确的事比正确地做事更重要要 彼德德鲁克第2页/共108页第1页/共108页概述：1.对战略营销的认识战术营销转变为战略营销；科特勒的11个Ps.包括市场营销的可控变量战 术 性 的 4P；也 包 括 战 略 性 的 4P，调 查（Probing）、分 离(Partioning)、排 序(Prioritizing)、定位(Positioning)，战略性的4P，可以把企业宗旨、目标与市场现实相结合，从而正确识别企业的目标市场。战略营销产生的根源：环境的动荡变化，技术的发展和科技的进步，竞争更加激烈；企业生存环境更加困难；各种变化的加快；企业发展。2第3页/共108页第2页/共108页2.战略理论发展综述结构流派结构流派：竞竞争争战战略略的的产产业业选选择择与与竞竞争争对对手手的的分分析析框框架架企企业业竞竞争争战战略略，主主要要是是指指企企业业产产品品和和服服务务参参与与市市场场竞竞争争的方向、目标、方针及其策略。其内容有：的方向、目标、方针及其策略。其内容有：竞争方向竞争方向(市场及市场的细分市场及市场的细分)竞争对象竞争对象(竞争对手及其产品和服务竞争对手及其产品和服务)竞争目标及其实现途径竞争目标及其实现途径(如何获取竞争优势如何获取竞争优势)结结构构流流派派的的创创立立者者和和代代表表人人物物，首首推推哈哈佛佛大大学学商商学学院院的的迈迈克克尔尔波波特特教教授授。影影响响最最广广泛泛还还有有哈哈佛佛大大学学商商学学院院的的安安德德鲁斯。鲁斯。波波特特指指出出，构构成成企企业业环环境境的的最最关关键键部部分分就就是是企企业业投投入入竞竞争争的的一一个个或或几几个个产产业业，产产业业结结构构强强烈烈地地影影响响着着竞竞争争规规则则的的确确立立以以及及可可供供企企业业选选择择的的竞竞争争战战略略。波波特特反反复复强强调调：产产业业“结结构构分分析析是是确确立立竞竞争争战战略略的的基基石石”，“理理解解产产业业结结构构永永远远是是战战略分析的起点略分析的起点”。3第4页/共108页第3页/共108页（续）波特的理论贡献在于对产业组织经济学与企业竞争战略的创新性兼容：他认为一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争。而其中每种作用力又受到诸多的经济技术因素和特征的影响，五种竞争作用力共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润潜力，其中最强的一种或几种竞争作用力占据着统治地位并对一个企业战略的形成起着关键作用。他进一步指出：“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辩明自己相对于产业环境所具备的强项与弱项”。据此，企业应“采进攻性或防御性的行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为企业赢得超常的投资收益”。波特提出了三种可供选择的竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和目标集聚战略。当然，实施这三种战略不仅需要不同的资源和技能，同时还存在着程度不同的风险。4第5页/共108页第4页/共108页（续）波特强调指出：一般而言，一个企业“保持采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的”，否则，如果一个企业未能沿着三个方向中至少一个方向制定自己的竞争战略，即一个企业被夹在中间，那么这种企业的利润注定是低下的，因为“一个企业对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。”波特详尽阐发了竞争对手理论分析模式。主要包括如下三个方面内容：如何辩识竞争对手；如何分析竞争对手；如何把握竞争对手的市场行动信号。波特提出了“价值链”这一重要的理论概念。他认为：“每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成的”。具体是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种基本活动和采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种辅助活动。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。对此，波特强调指出：“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。”5第6页/共108页第5页/共108页能力流派：竞争战略的行为与过程分析理论能力流派：竞争战略的行为与过程分析理论 能力流派的出现源于波特竞争战略理论的局限性。产业结构虽然是企业竞争环境的关键组成部分，但产业结构的特征和演变只是企业制定竞争战略的主要依据之一。按照竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。波特理论仅分析企业“可能做的”，但对企业“能够做的”方面却位涉及。80年代中后期及90年代初期以来，不少管理学家就“越来越注重对公司的资源和能力分析”。所谓能力流派，是指一种强调以企业生产、经营行为和过程中的特有能力为出发点，制定和实施企业竞争战略的理论思想。该流派有两种具有代表性的观点：“核心能力观”：是指蕴含于一个企业生产、经营环节之中的具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体。（注重企业价值链中的个别关键优势）“整体能力观”：主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序。（强调价值链中的整体优势）6第7页/共108页第6页/共108页能力学派的主要观点：90年代以来的“激烈动荡”的市场环境中，企业竞争呈现出动态化特征，唯一不变的是变化；竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。在这种竞争态势下，企业“战略的核心不在于公司产品、市场的结构，而在于其行为反应能力；能力流派的理论创新表现在如何识别和培育企业核心能力的理解上。在能力流派看来，如何识别核心能力已成为一个企业能否获取竞争优势的首要前提。能力流派坚持认为，培育核心能力，并不意味着要比竞争对手在研究开发(R&D)方面投入更多的资金，也不是要使其各个事业单元垂直一体化。使企业成为一个以能力为基础的竞争者，是能力流派的最终目的。对企业核心能力、核心产品、最终产品及其关系做过一个著名而生动形象的比喻：“一个实行多角化经营公司犹如一棵大树，树干和主树枝是核心产品，较小的树枝是事业单元，树叶、花和果实就是最终产品，提供养分、支撑和稳定性的根部系统就是核心能力。”7第8页/共108页第7页/共108页能力流派：能力流派主张，要建立或捍卫一个企业的长期领导地位，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争，并成为胜利者。能力流派认为，只要坚持上述竞争战略及其行动方案，无论是专业化经营还是多角化经营的企业，都能够从无到有，从弱到强，迅速成为一个行业的主要竞争者甚至上升为领先地位。8第9页/共108页第8页/共108页资源流派：竞争战略的综合理论分析资源流派：竞争战略的综合理论分析框架框架从结构流派到能力流派再到资源流派，企业竞争战略理论经历了一个“否定之否定”的发展过程。从这种意义上说，资源流派是竞争战略理论的集大成者。强调“资源”问题的重要性，是资源流派的理论出发点和基础。资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和。因此，一个企业要获得佳绩，就必须发展出一系列独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。哪些资源可以成为企业战略的基础呢?进行不可模仿性评估，即资源是否难以为竞争对手所复制；进行持久性评估，即判断资源价值贬值的速度；进行占有性评估，即分析资源所创造价值为谁占有；进行替代性评估，即预测一个企业所拥有的资源能否为另一种更好的资源代替；进行竞争优势性评估，即在自身资源和竞争对手所拥有的资源中，谁的资源更具有优越性。通过评估，通常能够表明一个企业资源的总体状况，从而为制定和选择竞争战略提供一个坚实可靠的基础。9第10页/共108页第9页/共108页（续）福克纳和鲍曼最终概括出七种具有一般意义的战略选择：(1)什么都不做；(2)退出市场；(3)巩固市场；(4)市场渗透；(5)现有产品新市场；(6)新产品现有市场；(7)新产品新市场。一个企业究竟选择上述哪种竞争战略，必须从战略的适宜性、可行性和可接受性三个方面进行详细评价。一般而言，“当用三项标准来衡量时，最佳方案的可接受程度应是最高的”。通过对上述三大理论流派的考察与评估，我们可以发现，企业竞争战略理论研究已日趋成熟和完善。但从另一方面看，企业竞争理论总是随着管理实践的发展而发展的。随着知识经济时代的到来，企业竞争将会发生质的变化，战略的目标及策略也会随之改变。10第11页/共108页第10页/共108页3.战略营销的任务确定并推荐进入哪些市场。21世纪各种变化的速度较以往更快，变化就是威胁。企业对行业和市场的选择是重大投资决策：应该增加哪些新业务目前的经营内容中，哪些应该继续经营，哪些应该放弃。关键 是对市场机会的认定和把握。11第12页/共108页第11页/共108页确定与选择目标细分市场选定企业应该努力争取的客户；任何产品市场中，顾客的需求是多种多样。任何的中庸的做法，会使许多顾客不满，而转向其他企业。是对市场已经存在和潜在的顾客顾客进行分组的过程；结果是细分市场的建立。成功地细分和选择，是企业成功和盈利的基础。12第13页/共108页第12页/共108页 制定战略方向为每一个细分市场确定战略目标和竞争战略设计市场营销方案传统上的营销组合策略营销服务策略获取其他职能部门的支持实施和业绩进行控制13第14页/共108页第13页/共108页4.战略市场营销的原则精选和集中原则：必须审慎地选择目标市场把资源配置集中在主要目标之上。顾客价值原则顾客价值应该是产品和投资决策的驱动力。差别优势。差别就是优势，或竞争优势，或具有吸引顾客的独特品质。这是任何成功的市场营销战略的核心。整合原则。为保证成功，规划设计和实施中的所有因素都必须精心统筹和协调。14第15页/共108页第14页/共108页一、市场营销战略概念1.决策决策：在决策科学中决策是指对未来行为确定目标，并从两个以上的可行方案中选择一个合理的方案的分析判断过程。决策的科学化：这是指决策时要以充足的事实为依据，采取严密的逻辑思考方法。对大量的资料和数据按照事物的内在联系进行系统分析和计算，遵循科学程序，作出正确决策。市场营销决策是企业现代决策的核心内容，可分为战略决策和战术决策。第16页/共108页第15页/共108页2.战略“战略”一词本是军事术语，原意是指对于任何一个组织的全局性或决定性的谋划或规划。市场营销战略（Marketing Strategy）是指企业在市场营销活动中，通过分析外部环境和内部条件的基础上，为求得生存和发展而做出的总体的长远的谋划，以及实现这些规划所应采取的行动。第17页/共108页第16页/共108页营销战略的内涵：市场导向的战略计划（market-oriented strategic planning）:是在组织目标、技能、资源与其各种变化的市场机会之间建立与保持一种可行性的适应性管理过程。战略计划的目标是塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目标利润和发展。第18页/共108页第17页/共108页3.战略计划的三个关键内容战略计划的三个关键内容第一是要把企业的业务管理作为一项投资组合来管理。企业的每项业务的利润潜力都是不同的，企业应当把有限的资源分配给更有发展、更有潜力的业务；第二是要准确预测企业每项业务的利润潜力。企业要根据产品的市场成长率、企业市场地位和对市场的适应性来预测每项业务将来的获利能力；第三是企业要为每一项业务制定战略计划。即根据企业在市场中的地位以及企业的目标、机会、技能和资源确定一个最有效的战略。第19页/共108页第18页/共108页4.战略计划的二个重点企业必须根据环境状况、资源供应和利用这些约束条件确定未来一定时期合理的经营目标。企业为完成所确定的目标，需要确定实现目标的方案。第20页/共108页第19页/共108页5.战略的主要内容一个好的战略应该包含五个方面的内容：范围：包括进入的行业、产品线、细分市场，反映了组织的目标和使命。目标：组织作为一个整体在一段时间所要达成的目标。资源配置：识别可维持的竞争优势协同作用第21页/共108页第20页/共108页6.企业组织结构与战略营销计划结构公司计划部门计划业务计划产品计划组织执行评价结果分析原因采取措施战略计划、执行和控制过程第22页/共108页第21页/共108页战略计划的结构体系：企业总体战略计划业务战略计划营销计划确定使命建立战略业务单位资源分配新业务发展计划业务战略确定业务目标执行业务计划当前情况分析目标机会问题分析控制计划环境分析swot财务分析控制营销策略第23页/共108页第22页/共108页7.7.营销战略的特点营销战略的特点长远性：适应未来环境变化的有长远目标的对策，它不是为了维持企业的现状，而是为了创造企业的未来。全局性：企业营销战略是带有全局性的策略，确定企业的战略就要从整个生存和发展来加以考虑。对抗性。正像没有战争就没有战略一样，没有激烈的市场竞争，也就不需要去谋划，去搞营销战略。应变性：战略营销是确定企业未来行动的，而未来企业的外部环境是发展变化的，成功的战略具有承受更大的风险的能力。特殊性：战略营销没有一个固定不变的通用战略模式。它是依据各个企业的不同情况而制定的，每个企业营销战略适合企业自己的特点，正如此，导致了研究企业营销战略问题的复杂性。第24页/共108页第23页/共108页8.制定企业营销战略的意义战略计划和战术计划之间的关系：战略计划迅速死亡茁壮成长缓慢的死亡幸存正确的或效率高的错误的或效率低的错误的或效率低的正确的或效率高的战术计划第25页/共108页第24页/共108页（续）所以：是企业生存和发展的根本保证是企业生存和发展的根本保证使企业的市场经营活动有整体的规划和统一的安排使企业的市场经营活动有整体的规划和统一的安排提高了企业对资源利用的效率提高了企业对资源利用的效率是企业参加市场竞争的有力武器是企业参加市场竞争的有力武器是企业职工参与管理的重要途径是企业职工参与管理的重要途径第26页/共108页第25页/共108页重要观点：企业战略计划不是可有可无，有的企业持续发展有的企业昙花一现，战略问题。战略计划就是对资源的重新分配，寻求把握更重要的机会。战略计划中know-why比 know-how更重要，可以预测未来的发展方向。战略不是预测，是把握未来的发展方向；战略计划不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策。战略计划不是要消除风险，而是承担风险。战略计划过程比计划本身更重要，战略计划是一种思考方法。美国前总统艾森豪威尔：“A plan is nothing;planning is everything”.战略计划须从企业的目标开始，为了实现未来的目标，我们现在必须做什么？第27页/共108页第26页/共108页二、企业总体战略计划企业的总体战略是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高行动纲领，是企业营销战略中最高层次的战略。企业总体战略规划是一个在组织目标、资源和它的各种市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略计划工作的目标是帮助企业不断选择、组织和调整企业的业务，合理配置企业经营所必须的资源，使各项经营业务相互协调、相互支持，获得满意的目标利润和持续地发展。企业整体战略是企业和部门的战略计划，主要包括四项战略计划活动：确定企业使命；根据任务建立战略业务单位；为战略业务单位分配资源；发展新的业务。第28页/共108页第27页/共108页二、企业总体战略计划建立战略建立战略业务单位业务单位资源分配资源分配新业务发新业务发展计划展计划确定企业确定企业任务（使命）任务（使命）发展历史管理者偏好市场环境资源情况企业能力优势劣势5个问题个问题？第29页/共108页第28页/共108页1.1.确定企业使命确定企业使命一个组织的存在和发展是为了在一个更大的环境中完成某些任务，一个企业要明确和完成自己的使命，必须回答下述几个根本性问题：l我们的企业是干什么的？l我们的顾客是谁？l我们对顾客的价值是什么？l我们的业务将是什么？l我们的业务应该是什么？第30页/共108页第29页/共108页一个组织的战略任务由五个关键性要素的影响所形成：企业的发展历史。每个组织都有自己的目标、方针和成就的历史。在企业的发展过程中，企业积累了许多经验和不少的可予利用的财富。管理者和所有者的当前偏好。企业的主要管理决策人员有他们自己个人的目的和观念，有其特有的性格、业务专长、文化背景和管理风格，由此形成其对企业当前发展和管理的偏好市场环境。市场环境会影响企业的目标。这些环境构成了企业发展的主要机会和威胁，必须加以考虑。资源。组织的资源使得企业某些任务能够实现，同时又会限制另外一些任务的实现。独有的能力。企业目标的选择应该建立在它所独有的能力上及核心能力。第31页/共108页第30页/共108页为了使企业使命更加明确、通力贯彻，还应制定了任务说明书，全面和具体阐述企业发展目标、方向和机会，使企业的每个成员都负有一种使命感，都能为了实现企业的目标努力工作。使命说明书具有三个特点：集中在有限的目标上；强调企业想要遵守的主要政策和价值观；应明确企业 主要参与的竞争范围第32页/共108页第31页/共108页行业范围：有的企业只在某一行业经营，有些可能跨行业经营，有些企业只要能赚钱，什么行业都可以进入。产品与应用范围：企业愿意生产的产品和应用领域。能力范围：企业能够掌握和支配的技术与其他核心能力所设计的领域。市场细分范围：企业想要服务的市场或顾客类型。垂直范围：企业满足自己需要的供应程度。一个极端是企业完全依靠自己的力量，满足全部生产和经营的需要。另一个极端是“纯粹的营销公司”。地理范围：企业希望从事营销活动的区域范围。第33页/共108页第32页/共108页注意三个问题：市场导向的，而不是产品导向的。企业在确定其任务时应该从产品导向转向市场导向。因为企业的市场定义远比企业的产品定义更加重要，企业经营必须看成是一个顾客满足的过程，而不是一个产品生产的过程。产品是短暂的，有其生命周期，而顾客群和顾客的需要则是永恒的。对员工有激励作用。与公司所处的时代与环境相符。第34页/共108页第33页/共108页一些著名企业的使命宣言华为愿景：丰富人们的沟通和生活使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，已持续为客户创造最大价值联想使命：为客户利益而努力创新l创造世界最优秀、最具创新性的产品l像对待技术创新一样致力于成本创新l让更多的人获得更新、更好的技术l最低的总体拥有成本（TCO）、更高的工作效率核心价值观：成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直福特汽车我们的愿景：成为世界领先的汽车和服务消费品企业我们的使命：u我们是一个拥有美好声誉的全球大家庭，致力于向全球大众提供个人出行工具u我们走在消费者需要的全面以提供有助于改善人们生活的卓著产品和服务我们的价值：u我们的事业由我们对消费者的关注、创造、智慧和创新精神所驱动u我们是一个有激情、多元化的团队。我们尊重每一位成员的贡献。我们员工的健康与安全至高无上的u我们是在环境责任方面的领袖。我们的诚信永不动摇，我们对社会做出积极的贡献。u我们不断努力改造我们所做的一切。在这些价值的引导下，我们为股东提供丰厚的回报。IBM在IBM，我们为包括计算机系统、软件、网络系统、存储以及微电子设备在内的各种尖端信息科技产品的创新、开发和制造而不懈努力。我们通过专业的解决方案以及遍及全球的服务业务，为我们的客户将这些尖端的科技转换为价值。第35页/共108页第34页/共108页2.建立战略业务单位企业用以满足顾客需要的技术和技术方法适宜的产品类型或产品服务形式。确定业务范围从三个方面加以确认企业所要服务的顾客群企业所要服务的顾客群市场类型市场类型企业所要满足的顾客需要企业所要满足的顾客需要市场需求类型市场需求类型第36页/共108页第35页/共108页业务单元从以下三个方面加以确定：顾客类型、顾客需要、满足需要的产品/技术。照明照明供暖通风空调电视制作室家庭工厂办公室蜡烛白炽灯日光灯产品/技术顾客群顾客需求第37页/共108页第36页/共108页注意：在确定其业务范围时应该从产品导向转向市场导向。企业的市场定义远比企业的产品定义更加重要，企业经营必须看成是一个顾客满足的过程，而不是一个产品生产的过程。产品是短暂的，有其生命周期，而顾客群和顾客的需要则是永恒的。在制定企业的业务范围时，要避免两种倾向：一种是对企业的业务范围规定的过于狭窄，这将导致在市场上出现有利于企业发展的机会时而不能把握，限制了企业的进一步发展；另一种是把企业的业务范围过于夸大或过于广泛，这将使企业在发展过程中目标不明确，经营无重点，从而使企业丧失有利的市场。第38页/共108页第37页/共108页建立战略业务单位战略业务单位（StrategicBusinessUnits）就是企业的每一个独立的经营业务范围。基本特征：它有专职的经理，来负责战略计划、利润业绩，并且有能力控制影响利润的大多数因素。它是一项业务和几项相关业务的集合，在性质上可以和企业其他业务分开而独立的运作。它有自己的竞争者。第39页/共108页第38页/共108页3.为战略业务单位分配资源两个著名的企业营销资源分配方法一个实力雄厚的公司不可能在一个夕阳行业中大展宏图，同样一个弱小的企业也不可能在一个朝阳行业中大有作为。第40页/共108页第39页/共108页波波士士顿顿咨咨询询公公司司模模式式1（Boston Consulting Group model，BCG）第41页/共108页第40页/共108页问题类（Question marks）：这类业务的特点是具有较高的市场成长率和较低的相对市场占有率。企业的大多数业务都是从问题类开始。明星类：问题类业务经营成功就变成明星类。明星是高速成长市场中的领先者。明星类还不能给企业带来大量现金，企业必须投入大量金钱来维持市场成长和击退竞争者的各种进攻。明星是企业未来的希望。第42页/共108页第41页/共108页金牛类（Cash cows）：当某项业务的年市场成长率下降到10%以下，而如果它继续保持较大的市场占有率，明星类业务就成了金牛。这类业务能给企业带来大量的现金。狗类（Dogs）：这类业务是指市场成长率低、相对市场占有率也很低的业务。一般来说，它们的利润很低甚至亏损，发展前途暗淡。第43页/共108页第42页/共108页战略分析：制定可采取的目标发发展展(build)(build)：目目的的是是扩扩大大战战略略业业务务单单位位的的市市场场占占有有率率，甚甚至至不不惜惜放放弃弃短短期期收收入入来来实实现现这这一一目目标标。特特别别适适用问题类。用问题类。维维持持(hold)(hold)：保保持持某某一一战战略略业业务务单单位位的的市市场场占占有有率率，既不缩减规模，也不再扩大其规模。适用与大金牛。既不缩减规模，也不再扩大其规模。适用与大金牛。放放弃弃(Divest)(Divest)：目目的的在在于于出出售售和和清清算算业业务务,以以便便把把资资金转移到更有利的领域金转移到更有利的领域,适用于狗类和问题类。适用于狗类和问题类。收收割割(harvest)(harvest)：目目的的在在于于增增加加战战略略业业务务单单位位短短期期现现金金收收入入，而而不不考考虑虑对对某某项项业业务务的的长长期期地地位位的的影影响响。包包括括在在计计划划中中不不断断减减少少成成本本，并并最最终终放放弃弃该该业业务务的的决决策策。适用与处境不佳的金牛，以及问题和狗类业务。适用与处境不佳的金牛，以及问题和狗类业务。第44页/共108页第43页/共108页通用电气公司模式2（The General Electric Model GE）GE法主要采用市场吸引力（Market attractiveness）和业务能力（Business strength）这两个变量对战略业务单位（SBU）进行战略分析和综合评价，其营销意义十分明显：一个企业如果进入富有吸引力的市场，并拥有在市场中获胜所需的各种业务能力，就可能成功；如果缺少其中一个条件，就很难得到显著的效果。所以，一个实力雄厚的公司不可能在一个夕阳行业中大展宏图，同样一个弱小的企业也不可能在一个朝阳行业中大有作为。第45页/共108页第44页/共108页BCG模式 是GE模式的一个特例市场吸引力业务实力市场规模、年市场成长率、利润率、竞争强度、技术要求、通货膨胀、能源要求、环境影响等市场占有率、市场占有率增长、产品质量、品牌信誉、销售网、促销能力、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发实力、管理人员等。小结论衡量市场吸引力和业务实力的构成因素：第46页/共108页第45页/共108页业务实力强中弱高中低市场吸引力1.005.003.672.331.002.333.675.00ABECGDF投资/成长选择/赢利收获/放弃为战略业务单位分配资源为战略业务单位分配资源第47页/共108页第46页/共108页 保持优势v以最快的可行速 度发展v集中努力保持优势 巩固投资v向领先者挑战v有选择加强力量v加强薄弱地区有选择发展v集中有限力量v努力克服缺点v无明显增长就放弃选择发展v重点投资最有吸引力的市场 v加强竞争力 v提高生产能力增强赢利能力 选择和维持 v维持现有投资水平v在赢利能力强、风险相对低的单位集中投资 有限发展和缩减v寻找风险小的发展方法，否则尽量减少投资，合理经营 巩固与调整 v保持现有收入v集中力量于有吸引力的单位v保存力量 保持现有收入v在大部分赢利单位保持优势v产品升级v尽量减少投资 放弃 v在赢利机会最小时售出v降低固定成本，避免投资 强中弱业务实力高中低第48页/共108页第47页/共108页通用电气公司的所因素投资组合矩阵的分析因素变数权数评分值加权值市场吸引力市场大小年市场成长率历史利润率竞争强度技术要求通货膨胀能源要求环境影响社会、政治、法律等0.200.200.150.150.150.150.050.05必需可以接受454243230.81.00.60.30.60.150.10.1513.7业务能力市场占有率市场占有率增长产品质量品牌信誉分销网络促销效果生产能力生产效率单位成本原材料供应研究与开发管理人员0.100.150.100.100.050.050.050.050.150.050.100.0514245433235340.40.30.40.50.20.150.150.10.450.250.30.23.4第49页/共108页第48页/共108页3.新业务发展计划战略计划缺口分析战略计划缺口：预期的销售额和盈利都低于企业所希望达到的水平，即在未来所希望的销售水平和预计的销售水平之间出现了缺口。企业必须以快于目前业务所允许的发展速度成长，必须制定新的业务发展计划，才能填补这个战略计划缺口。第50页/共108页第49页/共108页3 3个途径填补战略计划缺口个途径填补战略计划缺口在现有的业务领域里寻找未来发展的机会（密集型成长机会）建立或收买与目前企建立或收买与目前企业业务有关的新业务业业务有关的新业务（一体化成长机会）（一体化成长机会）增加与目前业务无关增加与目前业务无关的富有吸引力的新业的富有吸引力的新业务（多样化成长机会）务（多样化成长机会）市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化水平一体化水平一体化同心多样化同心多样化水平多样化水平多样化复合多样化复合多样化1 12 23 3第51页/共108页第50页/共108页密集型成长：这是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机会。1.市场渗透3.产品开发2.市场开发（多样化）现有产品新产品现有市场新市场安索夫产品/市场矩阵第52页/共108页第51页/共108页1.市场渗透在现有的市场上增加现有产品的市场份额。3种方法尽力促使现有顾客增加购买尽力争取竞争者的顾客尽力争取新的顾客。第53页/共108页第52页/共108页2.市场开发为现有的产品寻找新的市场一是在当地寻找潜在顾客。这些顾客尚未购买该产品，但是他们对产品的兴趣有可能被激发；二是企业可以寻找新的分市场。使现有产品进入新的细分市场。三是企业可以考虑扩大其市场范围。建立新的消售渠道或采取新的营销组合，发展新的销售区域。第54页/共108页第53页/共108页3.产品开发向现有市场提供新产品或改进的新产品，目的是满足现有市场的不同层次需。具体的作法有：利用现有技术增加新产品；在现有产品的基础上，增加产品的花色品种；改变产品的外观、造型，或赋予产品新的特色；推出不同档次、不同规格、不同式样的产品。第55页/共108页第54页/共108页一体化成长水平一体化：企业收购一个或几个竞争者，扩大企业的生产能力和生产规模。后向一体化：企业收购或兼并一个或几个原材料供应商，以增加盈利或加强供应系统的控制。前向一体化：企业收购和兼并若干经销商，以控制分销系统和提高企业的赢利水平第56页/共108页第55页/共108页供应商某企业竞争者批发商零售商消费者前向一体化后向一体化水平一体化企业的核心营销体系第57页/共108页第56页/共108页多样化成长:在现有的业务以外的领域发现了机会，企业进入目前所未涉足的经营领域和业务范围。同心多样化：指企业利用现有的技术、生产线和营销渠道，开发与现有产品和服务相类似的新产品和新的服务项目。水平多样化：企业利用新技术开发新产品来满足现有市场的顾客。复合多样化：企业开发与现有技术、产品或市场毫无关联的新业务，开辟新的经营领域。第58页/共108页第57页/共108页削减放弃收获删除已死亡的业务部分，以便改进整体的业绩。减少成本释放资源放弃过时的业务第59页/共108页第58页/共108页三、业务战略计划三、业务战略计划战略业务单位营销计划任务的制定过程由8个步骤组成确 定SBU任务外 部 环境 分 析内部环境分 析制定目 标战略形 成制定计 划执 行反馈控 制第60页/共108页第59页/共108页1.确定业务任务在企业总任务范围内，各业务单位应明确自己的任务：本单位准备满足哪些需求，提供什么产品，依靠的技术，产品的性能，市场细分和目标市场，垂直定位和地理范围等，以及作为独立业务单位要达到的特定目标。第61页/共108页第60页/共108页2.外部环境分析外部环境分析也称为机会与威胁分析战略业务单位要建立营销情报系统，研究和监测影响其业务的外部环境的变化趋势和变化规律。包括：宏观环境因素：人口的、经济的、技术的、政治或法律的、社会和文化的环境因数。微观环境因素：顾客、竞争者、分销渠道、供应商等。目的以发现各种机会和威胁第62页/共108页第61页/共108页在某种意义上可以说，企业的全部经营活动都是围绕着如何发现和利用市场机会来进行的。所谓市场营销机会就是指在市场上存在的没有被满足的需要或一种潜在的需要，企业可以利用、长期投资发展的领域。三个来源：产品供应短缺使用新的或更好的方法向顾客提供现有的产品和服务向顾客提供新的产品或服务。所以，凡是没有满足和很好满足的顾客需要就可能是一个机会。机会广泛的存在于市场营销的各个方面，关键你是否能发现，分析和利用。第63页/共108页第62页/共108页内部环境分析也称为优势与劣势分析外部分析是为了发现机会，内部分析是为了了解企业的能力。所以企业要认真分析每项业务的优势和劣势，预测现有的经营能力与将来环境的适应程度。问题的关键：企业不应纠正所有的劣势，也不能不利用优势；只局限于已拥有的优势机会中，还是去发展某些能力以寻找更好的机会，即对缺少营销优势的机会、特别是一些好机会如何利用。能力基础竞争：企业应发展自己的能力基础，如新产品开发、原材料采购、顾客问题的解决及时间、管理能力等，具有较强能力基础的企业，能迅速的发展业务能力，利用原本不具有优势的好机会。3.内部环境分析第64页/共108页第63页/共108页SWOT 分析分析SWOT分析是把企业外部环境和内部环境所形成的机会（Opportunities）、威胁 (Threats)、优势 (Strengths)、劣势(Weaknesses)四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的经营战略的方法。SWOT分析的主要目标在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别那些对企业营销战略形成和实施有潜在影响的趋势、力量和条件。两个重要理由：任何外部环境的变化对企业市场都会有深远的影响，通过任何外部环境的变化对企业市场都会有深远的影响，通过预测和采取行动，企业可以很好地利用这些变化，使自己预测和采取行动，企业可以很好地利用这些变化，使自己的处境更好；的处境更好；提供了最重要的机会，以识别关键营销目标和制定战略的提供了最重要的机会，以识别关键营销目标和制定战略的基础。基础。下表列出的是在SWOT分析中一般所需要考虑的因素。第65页/共108页第64页/共108页2023/10/1265外部环境 潜在外部威胁（T）潜在外部机会(O)市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价能力增强用户需要与偏好逐步转变通货膨胀递增及其它 纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群有进入新市场的可能有能力进人更好的企业集团在同行业中竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其它 内部条件 潜在内部优势(S)潜在内部劣势(W)产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略 竞争劣势设备老化战略方向不同竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发滞后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金拮据相对于竞争对手的高成本及其它 第66页/共108页第65页/共108页 SW0T分析还可以作为选择和制订战略的一种方法，因为它提供了四种战略，即S0战略、WO战略、ST战略和WT战略，如下图所示。内部优势（）机会1：机会2：机会3：内部劣势（）劣势1：劣势2：劣势3：外部机会（）机会1：机会2：机会3：战略：依靠内部优势利用外部机会战略利用外部机会克服内部劣势外部威胁（）劣势1：劣势2：劣势3：战略依靠内部优势回避外部威胁战略减少内部劣势回避外部威胁第67页/共108页第66页/共108页SOSO战战略略：就是依靠内部伏势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚(内在优势)的企业发现某一国际市场未曾饱和(外在机会)，那么它就应该采取SO战略去开拓这一国际市场。W0W0战战略略：是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如一个面对计算机服务需求增长的企业(外在机会)，却十分缺乏技术专家(内在劣势)，那么就应该采用WO战略培养把聘技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。STST战战略略：就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。如一个企业的销售渠道(内在优势)很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品(外在威胁)，那么就应该采取ST战略，走集中型、多样化的道路。WTWT战战略略：就是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略。如一个商品质量差(内在劣势)，供应渠道不可靠(外在威胁)的企业应该采取战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合，合并之路以谋生存和发展。SWOT方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力(强处和弱点)与外部环境(机遇和威胁)相适应，以获取经营的成功。第68页/共108页第67页/共108页外部环境分析（）内部力量分析（）机会：（机会：（）PC普遍进入家庭国际网络逐渐兴起并主导市场需求客户需要整体解决方案威胁：（）威胁：（）各种网络公司兴起微软占有系统市场硬件价格下降优势：优势：深度培训的专业人才广大的客户群优势的研发能力优势机会策略：优势机会策略：成立全球服务事业部门，提供整日解决方案，四系统整合。创新并持续推出符合网络需求的新产品。优势威胁策略：优势威胁策略：增加战略联盟，并购有潜力的公司，增加网络与整合的能力。投入研发数据库系统与，配合inux的研发投入。劣势：劣势：组织庞大，不易指挥；对低价或的相关产品营销策略和水平较低；管理人员中仍有人认为大中型硬件才是最重要的营业收入来源。劣势机会策略劣势机会策略：将人员派往有潜力的市场区间，调整并配备所需人力。组织整合，混合编组、按市场区间编以利组开拓市场。逐渐导向以网络为基础的整体解决方案公司。劣势威胁策略劣势威胁策略：对不适任的员工减员数万数万，组织改为矩阵式；强调.的思想教育，与绩效管理；积极与低价产品大型渠道建立关系。例例第69页/共108页第68页/共108页机会威胁矩阵分析法步骤一：收集信息。收集环境中将对企业业务产生影响的各种信息。例：某烟草公司收集信息了解到以下动向。1.有关国家颁布了法令，规定香烟广告和包装必须印有吸烟危害健康的警告。2.有些国家禁止在公共场合抽烟。3.发达国家吸烟人数下降；4.发展中国家吸烟人数迅速增加；5.烟草公司的研究室很快就会发明一种无害香烟。第70页/共108页第69页/共108页步骤二：分析、评价。企业往往都会面临若干环境威胁和机会，然而不是所有的威胁都是一样严重，也不是所有的机会都具有相似的吸引力，所以，利用机会威胁矩阵加以分析、判断。高低低高发生概率严重性1234威胁矩阵高低小大机会矩阵吸引力1234成功概率23154第71页/共108页第70页/共108页威胁机会分析企业业务分类评价第72页/共108页第71页/共108页拟定对策反抗试图限制或扭转不利趋势的发展。减轻通过调整市场营销策略，来改善企业环境的适应性，减轻威胁的严重性。转移决定转移到其它赢利更多的行业或市场。第73页/共108页第72页/共108页对企业业务评价的四种结果：理想的业务有很多好的机会，而且很少有严重威胁的业务。冒险的业务是机会和威胁都多都大的业务。成熟的业务低机会低风险。困难的业务高风险低机会。第74页/共108页第73页/共108页所谓目标是经过量化和定时的特定方向所谓目标是经过量化和定时的特定方向企企业业最最常常见见的的目目标标有有：利利润润率率、销销售售增增长长额额、市市场场份份额额提提高高、风风险险的的分分散散以以及及创创新新和和声声誉誉等等。很很少少有有企企业业只只追追求求一一个个目目标标，大多数业务单位的目标都是几个目标的组合。大多数业务单位的目标都是几个目标的组合。突出重点层次化数量化切实可行协调一致战略目标的要求4.制定目标第75页/共108页第74页/共108页5.制定战略迈克尔波特总成本领先差异化集中化三种战略类型第76页/共108页第75页/共108页采取这种战略的企业必需在生产工艺、采购、制造和分销等方面具有优势，而在营销方面可相对弱一些。实现的条件主要有四个方面：规模经济效益。市场容量大，具有较高的管理水平，不断更新技术设备这四个方面是成本领先的可靠保证。总成本领先：该战略的核心是不断降低产品的生产和销售成本，能以低于竞争对手的价格赢得更大的市场份额。总成本领先第77页/共108页第76页/共108页差异化：通过对市场的全面分析，找出顾客最重视的利益，集中力量开发不同经营特色的业务，以比竞争者更有效地满足顾客的需要。实行差异化战略的主要条件是：企业在产品的研究和开发上具有较强的创新能力；企业在生产技术上具有较高的适应能力和应变能力；企业在经营上具有较强的营销能力，能采取有效的营销手段和方法。差异化可在服务、质量款式和技术等方面成为领导者，也可以全面领先第78页/共108页第77页/共108页集中化将经营目标和力量集中在整个市场的某一个或几个较小的细分市场，建立自己的成本领先和、或产品差异上的优势，向这部分市场上提供最有效和最好的业务。集中战略依据的前提是：企业能比竞争对手更有效或效率更高地为某一特定的目标市场服务，可努力在服务、质量、款式和技术等方面成为某一方面的领先者，在部分市场上处于竞争有利的地位，获得良好的效益。实行集中战略，由于企业把力量集中在市场的某一部分，因而风险也随之增加，有时可谓孤注一掷，一旦市场发生变化，后果难以设想，亦不难设想。第79页/共108页第78页/共108页6.制定计划制定执行战略的支持性计划基本的战略确定以后，就要根据这一战略的要求，考虑和采取相应的措施，制定执行战略的具体支持计划。第80页/共108页第79页/共108页7.执行计划结构共同的价值观技能作风战略系统人员麦肯锡的7-S结构第81页/共108页第80页/共108页8.反馈与控制企业要不断追踪计划执行的结果，并对环境中出现的变化进行监测。如果执行中出现了偏差，通过结果的反馈，可以对计划进行必要的调整，以保证目标的实现。如果环境中出现了重大的变化，企业就要重新进行战略评价，对计划、战略进行修正，必要时甚至对战略目标进行修正。一旦一个企业因为没有适应变化的环境而失去市场的地位，要恢复其原来的地位是非常困难的。所以对任何企业来讲，生存和发展的关键是对环境的适应性。第82页/共108页第81页/共108页战略只是企业成功经营的要素之一。7-S结 构：战 略（strategy）、结 构（structure）、制 度（systems）、作风（style）、人员（staff）、技能（skills）和共同的价值观（shared values）。战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，作风、人员、技能和共同的价值观被认为是企业经营成功的“软件”。“硬件”为这些软件的运行提供平台或架构，而只有当这些“软件”顺利成功运行起来，计划才能得到落实并实现预期目的。第83页/共108页第82页/共108页四、产品营销计划企业为了实现营销目标，必须为每个SBU的产品层次制定一个营销计划。产品营销计划是企业营销管理过程中最重要的产出之一，也称为行动计划、执行计划。行动计划、执行计划。第84页/共108页第83页/共108页营销计划的内容执行计划概要和目录表当前情况分析关于市场、产品、竞争、分销 和环境的主要情况。SWOT分析营销战略任务、营销目标、财务目标、目标市场、定位、具体的战略、营销组合方案等。财务分析盈亏平衡分析、销售预测、费用预测等 执行和控制营销计划案例第85页/共108页第84页/共108页市场营销计划的内容市场营销计划的内容计划步骤目 的1计划概要2目前的营销状况3机会与问题分析4目标5市场营销战略6行动方案7预测损益表8控制对拟制定的计划进行扼要的综述提供有关市场、产品、竞争、分销以及环境的相关资料确定主要的机会、威胁、优势、劣势和产品面临的问题确定销售量、市场份额和利润等要完成的目标提供实现计划目标的主要营销手段要做什么？谁去做？什么时候做？费用是多少？预测期望的财务收支如何监测计划的执行第86页/共108页第85页/共108页四、市场营销过程市市场场营营销销程程序序是是指指分分析析市市场场机机会会、研研究究与与选选择择目目标标市市场场、设设计计营营销销战战略略、制制定定市市场场营营销销计计划划以以及及组组织织、执执行行和和控制营销努力。控制营销努力。分析市场机会制定市场营销战略研究和选择目标市场制定营销计划方案管理营销努力第87页/共108页第86页/共108页在某种意义上可以说，企业的全部经营活动在某种意义上可以说，企业的全部经营活动都是围绕着如何利用市场机会来进行的。都是围绕着如何利用市场机会来进行的。所谓市场营销机会就是指在市场上存在的没所谓市场营销机会就是指在市场上存在的没有被满足的需要或一种潜在的需要，企业可以利用、有被满足的需要或一种潜在的需要，企业可以利用、长期投资发展的领域。长期投资发展的领域。为为了了发发现现和和评评价价各各种种机机会会，企企业业应应该该：建建立立营营销销信信息息系系统统；研研究究环环境境的的变变化化，以以求求能能衡衡量量市市场场潜潜量量和和预预测测未未来来的的需需求求；了了解解消消费费者者市市场场和和其其他他市市场场以以及及顾顾客客的的购购买买行行为为；分分析析行行业业和和竞竞争争者者；分分析析评评价价各各种种营营销销机机会会，对对市市场场进进行行细细分分，选选择择目标市场。目标市场。1.分析市场机会第88页/共108页第87页/共108页2.规划营销战略差差异异化化和和定定位位战战略略、产产品品开开发发、产产品品生生命命周周期期战战略略和竞争地位的战略和竞争地位的战略3.制定营销计划制制定定营营销销计计划划方方案案就就是是要要在在营营销销费费用用、营营销销组组合合、营营销销资资源源分分配配上上做做出出基基本本决决策策，才才能能完完成成营营销销战战略略所所规规定定的的任任务务。所所以以营营销战略必须转化为营销方案。销战略必须转化为营销方案。第89页/共108页第88页/共108页市场营销预算企业必须规划要达到营销目标所需要的营销支出的水平，一般的做法是，按传统销售额的比率做出营销预算。预算分配企业还必须决定如何对市场营销组合中的各种工具进行预算分配决策。第90页/共108页第89页/共108页市场营销组合是指企业为在目标市场实现所预期的市场营销目标所使用的一整套营销工具。市场营销组合中所说的营销变量有几十个，卖卡锡概括为4类，及4个“P”：产品（Product）、价格（Price）、地点（Place）和促销（Promotion）。其中每个P下面又包括若干特定的分变量：产品：质量、设计、性能、式样、品牌、包装、规格、服务、保证、退货等。价格：目录价格、折扣、折让、付款期限、信用条件等。地点：渠道、市场覆盖区域、市场位置、存货、运输等。促销：广告、人员推销、销售促进、公共宣传、直接营销等第91页/共108页第90页/共108页某个产品在某一时间t内的营销组合可以用向量表示为：营销组合（P1，P2，P3，P4）t营销费用的分配决策企业必须决定如何将营销费用分配给不同的产品、渠道、促销媒体和销售区域。企业要给每一个产品提出一个具体的分配方案。第92页/共108页第91页/共108页注意4Ps是销售者的观点，是卖方影响买方的营销工具；从买方的角度，每一个营销工具都是用来为顾客提供利益的。所以提出了与4Ps想相对应的4Cs第93页/共108页第92页/共108页4.管理营销努力组织营销资源、执行和控制营销计划。营销控制有三种类型：年度计划控制：企业在年内销售、盈利和其它目标的实现。赢利能力控制：赢利率的测量、营销赢利率分析、营销效率研究等。战略控制：评估营销战略的适应性，通过营销审计定期对营销效益进行评价。第94页/共108页第93页/共108页补充材料战略制胜：从旧7S7S到新7S7S麦肯锡在80年代提出了“7S”模型该模型一直得到理论界和实业界的广泛赞同。然而，在过去的十几年里，由于受到经济全球化和技术创新浪潮的推动，竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也日益加快。竞争的巨大压力迫使企业从各个方向上寻求营造竞争优势的新途径。在这样的大背景下，新的管理理论不断产生，以适应和指导新时期的企业行为。其中著名管理专家达维尼提出的新7S分析方法颇有新意，对于企业的战略实践有着很强的启发意义。第95页/共108页第94页/共108页战略只是企业成功经营的要素之一。7-S结构：战略（strategy）、结 构（structure）、制 度（systems）、作风（style）、人员（staff）、技能（skills）和 共 同 的 价 值 观（sharedvalues）。战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，作风、人员、技能和共同的价值观被认为是企业经营成功的“软件”。“硬件”为这些软件的运行提供平台或架构，而只有当这些“软件”顺利成功运行起来，计划才能得到落实并实现预期目的。结构共同的价值观技能作风战略系统人员麦肯锡的7-S结构第96页/共108页第95页/共108页（续）（续）今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势，而必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来谋划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。在此基础上，新7S模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能