某集团薪酬结构体系的设计规范

白沙集团薪酬体系设计方案白沙集团薪酬体系设计方案第一版第一版.1目目目目 录录一一原原则二二薪酬薪酬结构构三三薪酬确定基薪酬确定基础四四员工薪点数确定工薪点数确定五五工工资总额六六月工月工资七七工工资调整整八八年年终奖九九福利福利十十对白沙集白沙集团提出的几个提出的几个问题的解的解释十一十一职能工能工资制制优点点.2原原则薪酬确定薪酬确定薪酬的确定原薪酬的确定原则上不考上不考虑年功、年功、资历与家庭与家庭负担；主要考担；主要考虑员工承担某一工承担某一职位所需具位所需具备的的条件、在工作中所表条件、在工作中所表现出来的能力。努力在出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价一的架构下，依靠科学的价值评价，价，对各各职种、种、职层人人员的任的任职角色、角色、绩效效进行客行客观公正的公正的评价，价，给贡献者以回献者以回报。薪酬薪酬调整整将薪酬与任将薪酬与任职资格水平和格水平和绩效密切效密切结合，依据考核合，依据考核结果和任果和任职资格水平的格水平的变化化进行薪酬行薪酬调整。整。薪酬薪酬结构构通通过建立在任建立在任职资格基格基础上的薪酬上的薪酬结构，增加薪酬构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，整的科学性和灵活性，强化薪酬的激化薪酬的激励机制。励机制。薪酬差距薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心定核心层、中、中坚层、骨干、骨干层队伍。薪酬要伍。薪酬要向关向关键职位、核心人才位、核心人才倾斜。斜。.3目目目目 录录薪酬薪酬结构构图薪酬决定要素薪酬决定要素薪酬薪酬总额构成构成一一原原则二二薪酬薪酬结构构三三薪酬确定基薪酬确定基础四四员工薪点数确定工薪点数确定五五工工资总额六六月工月工资七七工工资调整整八八年年终奖九九福利福利十十对白沙集白沙集团提出的几个提出的几个问题的解的解释十一十一职能工能工资制制优点点.4薪酬体系薪酬体系薪酬薪酬结构构图 工资工资固定工资固定工资浮动工资浮动工资 奖金奖金年终奖年终奖特别奖励特别奖励 福利福利住房公积金住房公积金 股票期权股票期权 全员持股，向核心人才倾斜，具体方全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。案见股票期权方案。社会保险社会保险补充保险补充保险福利福利工资工资奖金奖金股票期权股票期权自助福利自助福利.5薪酬决定要素薪酬决定要素 知识知识 技能技能 能力能力 职责职责 企业短期绩效企业短期绩效 个人短期绩效个人短期绩效 年龄年龄 工龄工龄 对企业价值（薪点）对企业价值（薪点）员工对企业的价值员工对企业的价值 企业中期绩效企业中期绩效 对企业的特殊贡献对企业的特殊贡献（例如：出色完成项（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）目、被评为标兵等等）核心人才战略性能力核心人才战略性能力 个人长期绩效个人长期绩效 企业长期绩效企业长期绩效工资工资奖金奖金福利福利股票期权股票期权.6薪酬薪酬总额构成构成工资总额工资总额股票期权总额股票期权总额奖金总额奖金总额福利总额福利总额与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）工资总额工资总额与企业整体经营状况挂钩与企业整体经营状况挂钩股票期权总额、股票期权总额、特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励总额特殊奖励总额由员工的工龄、年龄和薪点数决定由员工的工龄、年龄和薪点数决定企业补充保险总额企业补充保险总额年终奖额度与企业利润挂钩年终奖额度与企业利润挂钩年终奖总额年终奖总额由员工薪点数和固定薪点值决定。由员工薪点数和固定薪点值决定。国家规定福利总额国家规定福利总额由员工的薪点数和绩效决定由员工的薪点数和绩效决定自助福利总额自助福利总额薪薪酬酬总总额额.7目目目目 录录任任职资格等格等级制度制度职类职种划分种划分职层划分定划分定义职种薪等区种薪等区间（示例）（示例）职种薪等区种薪等区间确定方法确定方法一一原原则二二薪酬薪酬结构构三三薪酬确定基薪酬确定基础四四员工薪点数确定工薪点数确定五五工工资总额六六月工月工资七七工工资调整整八八年年终奖九九福利福利十十对白沙集白沙集团提出的几个提出的几个问题的解的解释十一十一职能工能工资制制优点点.8任任职资格等格等级制度制度新的薪酬体系与任新的薪酬体系与任职资格等格等级制度制度紧密相密相连，员工工工工资水平由其任水平由其任职资格等格等级确定。和君确定。和君创业将向白沙集将向白沙集团提交了提交了白沙集白沙集团任任职资格等格等级制度制度，并，并辅导白沙白沙编制各制各职种的任种的任职资格等格等级标准。任准。任职资格等格等级制度是新的人力制度是新的人力资源管理模式的基源管理模式的基础和切入点，它和切入点，它为人力人力资源管理的其他模源管理的其他模块，比如薪酬、人力，比如薪酬、人力资源开源开发、考核、考核、员工晋升和培工晋升和培训等，提供了依据。等，提供了依据。任任职资格是指格是指员工承担某一工承担某一职位位/工作所必工作所必备的条件与能力。的条件与能力。员工任工任职资格等格等级的高低取决的高低取决于其所具于其所具备的条件与能力水平高低。任的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括格的构成要素主要包括 任任职者的知者的知识与与经验、任任职者的技能和者的技能和绩效要求。效要求。任任职资格等格等级制度制度对任任职者承担者承担职位位/工作的任工作的任职资格格进行的制度性区分。根据白沙集行的制度性区分。根据白沙集团的的现实情况与情况与业务特点，将特点，将员工的任工的任职资格分格分为五五类（管理、管理服（管理、管理服务、技、技术、市、市场、作、作业）、三、三层（高（高层、中、中层和基和基层）。）。.9职类职种划分种划分管理类管理类1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的管理决策的正确性正确性承担直接责任。职类划分要素划分要素技术类技术类2作业类作业类3市场类市场类4对企业产品的品牌及市场占有率企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。管理服务类管理服务类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。核心核心业务业务支持支持业务业务对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。.10职类职种划分种划分白沙集白沙集团职种划分依据种划分依据:每一每一职种均承担某一种均承担某一职类中的某一中的某一业务(功能功能)系系统的运的运营责任任.管理类管理类1职类职种划分要素（责任点）管理服务类管理服务类5职种经营经营管理监督管理监督执行执行计划统计计划统计财经财经人力资源开发人力资源开发人文管理人文管理风险防范风险防范专项研究专项研究专项管理专项管理事务事务对企业经营利润和可持续发展承担直接责任对管理标准、计划与组织实施管理标准、计划与组织实施承担直接责任对执行标准与计划的有效性承担直接责任对集团计划的合理性与数据及时、准确完整计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任对资金运营的安全与效益资金运营的安全与效益承担直接责任对人力资源结构优化、能力提升人力资源结构优化、能力提升承担直接责任对企业文化建设与传播文化建设与传播承担直接责任对构筑风险防范风险防范体系及预警预警系统的有效运行承担直接责任对企业等专项研究的专业性与准确性研究的专业性与准确性承担直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性宏观管理的专业性承担直接责任对日常事务处理的及时性与准确性事务处理的及时性与准确性承担直接责任.11职类职种划分种划分技术类技术类2 2市场类市场类4 4职类职种划分要素（责任点）职种研研 发发质检质保质检质保工艺技术工艺技术工程技术工程技术ITIT技术技术维修技工维修技工操作技工操作技工辅助工辅助工营营 销销营销支持营销支持采采 购购作业类作业类3 3对产品与技术在行业的领先性产品与技术在行业的领先性承担直接责任对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任对生产工艺的改进与实施工艺的改进与实施承担直接责任对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任对信息系统的优化与生产设备的正常运转信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任对保证生产设备的高效运转保证生产设备的高效运转承担直接责任对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任对生产各环节的服务质量与及时性生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任对产品的销售额和市场占有率产品的销售额和市场占有率承担直接责任对产品的销售额和市场占有率产品的销售额和市场占有率承担直接责任对原辅料的质量、成本与供应及时性原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任.12职层划分定划分定义 任职资格任职资格核心层核心层1211101-依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。2-培养后备继任者后备继任者以及中坚人才中坚人才。中坚层中坚层98761-参与参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。2-指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级下属或下级的核心专长与技能。骨干层骨干层543211-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。职层职层薪等薪等划分标准划分标准.13职种薪等区种薪等区间（示例）（示例）确定每一确定每一职种所跨种所跨职层和薪等区和薪等区间，为每一每一职种确定跑道。种确定跑道。管理类管理服务类市场类技术类作业类经营管理监督执行计划统计财经人力资源人文管理风险防范专项研究专项管理事务营销营销支持采购研发质检质保工艺技术工程技术IT技术维修技工操作技工辅助工高层121110中层9876基层54321职层薪等职种职类.14职种薪等区种薪等区间确定方法确定方法通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。xxx职种任职资格等级标准各职种详细的任职各职种详细的任职资格等级标准资格等级标准基于小组的评估基于小组的评估知知识广度广度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知知识深深度度价价值评估指引表估指引表价值评估指引表价值评估指引表123基基础层45骨骨干干层6789中中坚层101112核核心心层操操作作工工技技工工IT技技术工工程程技技术工工艺技技术质量量管管理理设计研研发销售售营销支支持持营销物物资采采购专项管管理理专项研研究究安安全全防防范范人人力力资源源财经计划划统计执行行管管理理监督督经营作作业类技技术类市市场类专业类管理管理类职种薪等区间职种薪等区间.15在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。在直接说服激励别人方面所需知能。需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。对思考所要求的新颖性和复杂程度。职种薪等区种薪等区间确定方法确定方法所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度：知识知识管理知识管理知识人际关系技能人际关系技能思考的环境思考的环境思考的挑战思考的挑战知能知能解决解决问题问题.16薪点表薪点表薪点表薪点表进入入目目目目 录录一一原原则二二薪酬薪酬结构构三三薪酬确定基薪酬确定基础四四员工薪点数确定工薪点数确定五五工工资总额六六月工月工资七七工工资调整整八八年年终奖九九福利福利十十对白沙集白沙集团提出的几个提出的几个问题的解的解释十一十一职能工能工资制制优点点.17薪点表薪点表员工工工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随位，随赋予每个薪予每个薪点点货币价价值的大小而代表不同金的大小而代表不同金额。.18薪点表薪点表薪酬等级薪酬等级重叠式结构重叠式结构薪薪点点数数4 47 75 56 6.19薪点表薪点表4等等5等等6等等4等级差等级差5等级差等级差6等级差等级差6等级差等级差 5等级差等级差 4等级差等级差5、6等的等差等的等差4、5等的等差等的等差5、6等的等差等的等差 4、5等的等差等的等差.20薪点表薪点表进入入薪点表薪点表进入（方法一）入（方法一）1、根据任、根据任职资格等格等级标准，准，对每个每个员工的任工的任职资格等格等级进行行评定。定。2、根据、根据员工所在工所在职种及其任种及其任职资格等格等级，确定其薪等；，确定其薪等；3、根据、根据员工目前的工目前的标准工准工资（即没有加班、（即没有加班、旷工，考核分工，考核分为1的情况下，企的情况下，企业应向向员工支付的工工支付的工资）数）数额，在，在该薪等找到与其薪等找到与其对应的薪的薪级。如果。如果标准工准工资数数额介介于薪于薪级之之间，就高取，就高取值。薪点表薪点表进入（方法二）入（方法二）将将员工划分工划分为核心核心层、中、中坚层、骨干、骨干层和基和基础层，在各，在各层所所对应的薪等中就低取的薪等中就低取等，然后根据等，然后根据员工目前的工目前的标准工准工资，在，在该薪等中就高取薪薪等中就高取薪级。.21工工资总额工工资计提比例提比例目目目目 录录一一原原则二二薪酬薪酬结构构三三薪酬确定基薪酬确定基础四四员工薪点数确定工薪点数确定五五工工资总额六六月工月工资七七工工资调整整八八年年终奖九九福利福利十十对白沙集白沙集团提出的几个提出的几个问题的解的解释十一十一职能工能工资制制优点点.22工工资总额工工资总额确定原确定原则*工工资总额按照按照销售收入的一定比例确定；售收入的一定比例确定；员工与企工与企业同享成功、共担同享成功、共担风险；企；企业经营效益好，效益好，员工收入高，反之工收入高，反之则越少。越少。*员工收入在与企工收入在与企业经营挂挂钩的基的基础上，保持一定的上，保持一定的稳定。定。标准工准工资总额的确定的确定年度年度标准工准工资总额=年度年度销售收入售收入计划划*工工资计提比例提比例月度月度标准工准工资总额=年度年度标准工准工资总额/12月度月度实际工工资总额月度月度实际工工资总额=月度月度标准工准工资总额+（实际销售收入售收入计划划销售收入）售收入）*工工资计提比例提比例.23工工资总额（工（工资额度的确定）度的确定）年度计划年度计划销售收入销售收入工资计提工资计提比例比例年度标准年度标准工资总额工资总额月度标准月度标准工资总额工资总额月度实际月度实际销售收入销售收入月度计划月度计划销售收入销售收入月度工资月度工资浮动额度浮动额度月度实际月度实际工资总额工资总额浮动工资浮动工资总额总额固定工资固定工资总额总额.24工工资总额（工（工资额度的确定）度的确定）浮动工浮动工资总额资总额固定工固定工资总额资总额固定工资总额固定工资总额每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。浮动工资总额浮动工资总额其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。.25工工资总额（例）某企（例）某企业工工资套改后的情况套改后的情况.26工工资计提比例提比例工工资计提比例的确定提比例的确定方案一方案一 根据目前情况根据目前情况计算算计提比例。提比例。2001年年员工月平均工工月平均工资*2002年年标准人数准人数*12/2002年年计划划销售收入售收入（月平均工（月平均工资包括：包括：岗位工位工资、专技津技津贴、年功工、年功工资、误餐餐费、卫生生费、夜班、夜班费、卫生生费）方案三方案三 由由财务部部门根据成本、收益分析，从根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企的角度确定每个企业的工的工资计提比例。提比例。.27月工月工资结构构固定和浮固定和浮动薪点数薪点数固定工固定工资浮浮动工工资目目目目 录录一一原原则二二薪酬薪酬结构构三三薪酬确定基薪酬确定基础四四员工薪点数确定工薪点数确定五五工工资总额六六月工月工资七七工工资调整整八八年年终奖九九福利福利十十对白沙集白沙集团提出的几个提出的几个问题的解的解释十一十一职能工能工资制制优点点.28月工月工资结构构员工的月工工的月工资由固定工由固定工资和浮和浮动工工资构成，固定工构成，固定工资与浮与浮动工工资的比例反映了的比例反映了员工收入的工收入的稳定程度。定程度。按按层级设计工工资结构示例构示例说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。效表现正常。.29工工资结构构按按职类设计工工资结构构说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。.30固定和浮固定和浮动薪点数薪点数员工薪点数由固定薪点数和浮工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成薪点数构成固定薪点数固定薪点数=薪点数薪点数*固定薪点数所占比例固定薪点数所占比例浮浮动薪点数薪点数=薪点数薪点数*浮浮动薪点数所占比例薪点数所占比例固定薪点数所占比例固定薪点数所占比例+浮浮动薪点数所占比例薪点数所占比例=100%比如：固定薪点数占比如：固定薪点数占70%，浮，浮动薪点数占薪点数占30%；或者固定薪点数占；或者固定薪点数占60%，浮，浮动薪点数占薪点数占40%固定薪点数与浮固定薪点数与浮动薪点数比例薪点数比例固定薪点数所占比例越大，固定薪点数所占比例越大，员工收入越工收入越稳定；浮定；浮动薪点数所占比例越大，薪点数所占比例越大，员工收入与企工收入与企业经营挂挂钩越越紧密，密，变化也越大。化也越大。通通过改改变固定薪点数与浮固定薪点数与浮动薪点数比例，可以薪点数比例，可以调节员工收入与企工收入与企业经营情况挂情况挂钩的的紧密程密程度，即度，即调节员工工工工资水平的水平的风险水平和感受市水平和感受市场压力的程度。力的程度。.31固定和浮固定和浮动薪点数薪点数某企某企业例子：新工例子：新工资体系工体系工资总额比原工比原工资体系工体系工资总额多多20%时当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多20%时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都有时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都有提高，但提高幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为提高，但提高幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为7：3的员工，工资提高幅度在的员工，工资提高幅度在13%和和19%之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为3：7的员工，工资提高幅度在的员工，工资提高幅度在30%和和46%之间。之间。46%13%30%19%固定薪点数：浮动薪点数固定薪点数：浮动薪点数7：3固定薪点数：浮动薪点数固定薪点数：浮动薪点数3：7.32固定和浮固定和浮动薪点数薪点数某企某企业例子：新工例子：新工资体系工体系工资总额比原工比原工资体系工体系工资总额少少20%时-39%-12%-17%-32%固定薪点数：浮动薪点数固定薪点数：浮动薪点数7：3固定薪点数：浮动薪点数固定薪点数：浮动薪点数3：7当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少20%时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都有时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都有减少，但减少幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为减少，但减少幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为7：3的员工，工资减少幅度在的员工，工资减少幅度在12%和和17%之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为3：7的员工，工资下降幅度在的员工，工资下降幅度在32%和和39%之间。之间。.33固定工固定工资固定工固定工资指公司每月指公司每月发给员工的基本工工的基本工资，这一部分工一部分工资不受公司月度不受公司月度经营状况影响，只状况影响，只与与员工的月度考勤挂工的月度考勤挂钩。固定工固定工资计算算某某员工固定工工固定工资=该员工固定薪点数工固定薪点数*固定薪点固定薪点值*正常出勤天数正常出勤天数/标准出勤天数准出勤天数正常出勤天数：指在法定正常出勤天数：指在法定标准工作准工作时间，员工工实际出勤的天数。正常出勤天数不出勤的天数。正常出勤天数不包括延包括延长劳动时间和国家法定休假日、和国家法定休假日、节假日的出勤天数。假日的出勤天数。固定薪点固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公状况以及下一年度公司的司的经营目目标与薪酬与薪酬预算决定。算决定。进入新工入新工资体系是，固定薪点体系是，固定薪点值取取1。.34浮浮动工工资浮浮动工工资指将指将员工薪点数的一定比例与公司月度工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂状况和个人考核挂钩的一种工的一种工资形式。形式。浮浮动工工资的多少随企的多少随企业经营效益的好坏波效益的好坏波动。公司月度浮公司月度浮动工工资总额公司月度浮公司月度浮动工工资总额=月度月度实际工工资总额月度固定工月度固定工资总额员工浮工浮动工工资计算算员工月浮工月浮动工工资=浮浮动薪点薪点值*员工个人浮工个人浮动薪点数薪点数*员工月度考核分工月度考核分浮浮动薪点薪点值=月度浮月度浮动工工资总额/（员工个人浮工个人浮动薪点数薪点数*员工个人考核分）工个人考核分）*浮浮动薪点薪点值每个月根据企每个月根据企业经营状况状况变化而不同。化而不同。*月浮月浮动工工资的的计算公式可以根据算公式可以根据实际情况做相情况做相应变化，比如如果部化，比如如果部门绩效考核效考核结果影响果影响员工浮工浮动工工资的的话，也可以将部，也可以将部门考核份考核份纳入公式之中。入公式之中。.35整体工整体工资水平水平调整整员工薪点数工薪点数调整整固定、浮固定、浮动薪点数比例薪点数比例调整整目目目目 录录一一原原则二二薪酬薪酬结构构三三薪酬确定基薪酬确定基础四四员工薪点数确定工薪点数确定五五工工资总额六六月工月工资七七工工资调整整八八年年终奖九九福利福利十十对白沙集白沙集团提出的几个提出的几个问题的解的解释十一十一职能工能工资制制优点点.36通过调整固定薪点值通过调整固定薪点值在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。通过调整工资计提比例通过调整工资计提比例企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。整体工整体工资水平水平调整整整体工资整体工资水平调整水平调整工资总额工资总额调整调整员工工资员工工资水平调整水平调整.37员工薪点数工薪点数调整整考核考核调整整任任职资格等格等级表示表示员工在某个工在某个职种的工作中具种的工作中具备某种水平的任某种水平的任职能力，但是，任能力，但是，任职能力只有能力只有转化化为绩效才能效才能对企企业有所有所贡献。所以，除了任献。所以，除了任职资格等格等级以外，以外，员工的工作工的工作绩效也将影响其薪点数。通效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据效考核，根据绩效考核效考核结果，果，对员工工薪薪级进行相行相应的升降。的升降。考核考核调整示例：整示例：薪薪级调整与年度人事考核整与年度人事考核结果直接果直接对应。比如可以按照以下。比如可以按照以下标准准执行（行（连续2年年考考评得得1分者降一分者降一级，连续2年得年得0分者分者进入待入待岗中心）中心）：考评档次考评档次优秀优秀良好良好合格合格需要改进需要改进不合格不合格考核得分考核得分43210晋降级数晋降级数3210-1.38员工薪点数工薪点数调整整根据任根据任职资格等格等级晋升（下降）晋升（下降）员工任工任职资格等格等级晋升主要包括考核晋升、考晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，晋升、破格晋升等，员工的任工的任职资格等格等级也有可能降低。在也有可能降低。在职能工能工资制中，制中，员工薪点数的多少取决于它的任工薪点数的多少取决于它的任职资格等格等级，所以，当，所以，当员工任工任职资格等格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调整。整。任职资格等级晋升（降低）任职资格等级晋升（降低）考核晋升（降低）考核晋升（降低）考试等级晋升考试等级晋升破格等级晋升破格等级晋升.39员工薪点数工薪点数调整整任任职资格考核晋升（降低）格考核晋升（降低）任任职资格等格等级晋升的条件是，原晋升的条件是，原资格等格等级匹配年限与人事考核匹配年限与人事考核结果。原果。原资格等格等级匹配年限匹配年限是指是指调整之前的原整之前的原资格等格等级使用年限；任使用年限；任职资格等格等级每年每年调整一次，每次上整一次，每次上调或下或下调一一级；根据年内根据年内“人事考核人事考核”结果，确定任果，确定任职资格等格等级。资格等级变动范围资格等级变动范围原等级匹原等级匹配年限配年限资格等级晋升资格等级晋升1级级资格等级下降资格等级下降1级级资格等资格等级不变级不变基层内部调整基层内部调整 2年年连续连续2年年考核得分考核得分7分分连续连续2年年考核得分考核得分 4分分其余情其余情况的，况的，任职资任职资格等级格等级保持不保持不变。变。基层骨基层骨干层干层 2年年连续连续2年年考核得分考核得分7分分连续连续2年年考核得分考核得分 4分分骨干层内部调整骨干层内部调整 2年年连续连续2年年考核得分考核得分7分分连续连续2年年考核得分考核得分 4分分骨干层骨干层中间层中间层 3年年连续连续3年年考核得分考核得分11分分连续连续3年年考核得分考核得分 6分分中坚层内部调整中坚层内部调整3年年连续连续3年年考核得分考核得分11分分连续连续3年年考核得分考核得分 6分分中坚层中坚层高层高层3年年连续连续3年年考核得分考核得分11分分连续连续3年年考核得分考核得分 6分分.40员工薪点数工薪点数调整整任任职资格考格考试晋升晋升 考考试晋升是指通晋升是指通过集集团内部相内部相应的晋升考的晋升考试获得的任得的任职资格等格等级晋升。晋升考晋升。晋升考试原原则上每两年上每两年进行一次。由人力行一次。由人力资本中心本中心拟定考定考试晋升晋升计划，划，报执委会委会审议决决策，由人力策，由人力资本中心本中心组织实施。集施。集团鼓励全体鼓励全体员工参加考工参加考试。任任职资格破格晋升格破格晋升 破格晋升指不受破格晋升指不受规定年限、与考核累定年限、与考核累计分数限制，分数限制，经过规定程序，由人力定程序，由人力资本本中心提出候中心提出候选名名单，集，集团总裁批准后裁批准后执行的任行的任职资格等格等级晋升。破格晋升的条件晋升。破格晋升的条件是：是：*在技在技术创新、市新、市场拓展、内部管理以及生拓展、内部管理以及生产操作一操作一线等方面做出特殊等方面做出特殊贡献或献或重大重大贡献者。献者。*非工作范非工作范围内合理化建内合理化建议被采被采纳后，取得后，取得显著著经济效益者。效益者。*其他由集其他由集团总裁提名的人裁提名的人选。.41固定、浮固定、浮动薪点数比例薪点数比例调整整固定、浮固定、浮动薪点数比例薪点数比例决定着决定着员工收入的工收入的风险，也就是与企，也就是与企业经营效果挂效果挂钩的的紧密程度。在确定了某密程度。在确定了某职种种员工固定薪点数和浮工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，薪点数的比例后，这个比例一般个比例一般是保持是保持稳定的。定的。但是在有些情况下，但是在有些情况下，对这个比例可以，也个比例可以，也应当做一定的当做一定的调整。比如，当某个整。比如，当某个岗位位的工作性的工作性质发生了比生了比较大的大的变化；或者由于企化；或者由于企业经营战略的略的变化，化，导致某个致某个职位位或者某个或者某个职种的工作与企种的工作与企业整体整体经营结果关系的果关系的变化等等。通化等等。通过对固定薪点数和固定薪点数和浮浮动薪点数比例的薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各整，可以更科学、更合理的反映各职位、各位、各职种的工作性种的工作性质以及它以及它们与企与企业经营的关系。的关系。.42年年终奖发放原放原则年年终奖发放方法放方法目目目目 录录一一原原则二二薪酬薪酬结构构三三薪酬确定基薪酬确定基础四四员工薪点数确定工薪点数确定五五工工资总额六六月工月工资七七工工资调整整八八年年终奖九九福利福利十十对白沙集白沙集团提出的几个提出的几个问题的解的解释十一十一职能工能工资制制优点点.43年年终奖发放原放原则利利润原原则企企业在年在年终有利有利润时，才，才发放年放年终奖；如果企；如果企业通通过一年的一年的经营没有没有获得利得利润，则不不应该发放年放年终奖。分享原分享原则企企业利利润是全体是全体员工共同工共同创造的，所以造的，所以员工有工有权分享企分享企业的利的利润。企。企业在年在年终有利有利润的情的情况下，况下，应当从利当从利润中中拨出一定出一定额度度发放放给员工。企工。企业利利润越多，越多，员工分享的工分享的额度也就越大，度也就越大，通通过这种方法，可以有效增种方法，可以有效增强员工工对企企业的承的承诺和忠和忠诚。公平原公平原则所有所有员工都有工都有权分享企分享企业的利的利润，但是，但是这种分享必种分享必须要建立在公平的基要建立在公平的基础之上。公平并不之上。公平并不是指所有是指所有员工工应当得到同当得到同样多的年多的年终奖，而是指每个，而是指每个员工要依据他工要依据他对企企业的重要程度、工的重要程度、工作作绩效等因素效等因素获得相得相应额度的年度的年终奖。.44年年终奖发放方法放方法年年终奖总额的的计算算年年终奖总额=年年实际利利润*年年终奖计提比例提比例 年年终奖计提比例可以参考企提比例可以参考企业往年年往年年终奖总额与与实际利利润的比的比值确定，也可以根确定，也可以根据企据企业目前的目前的实际情况确定。情况确定。员工年工年终奖的确定的确定员工年工年终奖=单位年位年终奖值*员工薪点数工薪点数*部部门年度考核分年度考核分*个人年度考核分个人年度考核分*计奖月数月数单位年位年终奖值=年年终奖总额/（员工薪点数工薪点数*部部门年度考核分年度考核分*个人年度考核分个人年度考核分*计奖月数）月数）*计奖月数：指按照集月数：指按照集团规定，有定，有权享有年享有年终奖的月数。的月数。.45福利构成福利构成自助福利自助福利目目目目 录录一一原原则二二薪酬薪酬结构构三三薪酬确定基薪酬确定基础四四员工薪点数确定工薪点数确定五五工工资总额六六月工月工资七七工工资调整整八八年年终奖九九福利福利十十对白沙集白沙集团提出的几个提出的几个问题的解的解释十一十一职能工能工资制制优点点.46福利构成福利构成福福利利国家规定国家规定的保险、的保险、公积金公积金企业自定企业自定福利福利社会养老、医疗保险基数：员工薪点数社会养老、医疗保险基数：员工薪点数*固定薪点值固定薪点值*？%社会养老、医社会养老、医疗保险疗保险全体员工享有全体员工享有补充养老、医疗保险额度计算：补充养老、医疗保险额度计算：方法一：沿用目前计算方法方法一：沿用目前计算方法方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素企业补充养老、企业补充养老、医疗保险医疗保险住房基金提取基数：同住房基金提取基数：同社会保险基数社会保险基数住房基金住房基金自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度与员工薪点数和绩效结果挂钩。与员工薪点数和绩效结果挂钩。自助福利自助福利.47自助福利自助福利绩效达到一定效达到一定标准（比如考核准（比如考核结果达到良好）的果达到良好）的员工有工有资格享受自助福利。自助福利按有格享受自助福利。自助福利按有资格享受格享受员工的薪点数、考核工的薪点数、考核结果分配到果分配到员工，工，员工自己工自己选择福利福利项目，在自己可享受的目，在自己可享受的自助福利自助福利额度内度内报销。员工享受的自助福利金工享受的自助福利金额=福利薪点福利薪点值*该员工薪点数工薪点数*该员工考核工考核结果（良好以上）果（良好以上）福利薪点福利薪点值=自助福利自助福利总额/（考核（考核结果果为良好以上良好以上员工的薪点数工的薪点数*该员工考核工考核结果）果）自助福自助福利总额利总额员工员工A可享受可享受自助福利金额自助福利金额员工员工N可享受可享受自助福利金额自助福利金额员工员工B可享受可享受自助福利金额自助福利金额考核结果达到良好的考核结果达到良好的员工的薪点数员工的薪点数这些员工的考核结果这些员工的考核结果旅游旅游商业保险商业保险带薪假期带薪假期每个员工选每个员工选择喜欢的自择喜欢的自助福利项目，助福利项目，在自己可以在自己可以享受的自助享受的自助福利额度之福利额度之内凭发票报内凭发票报销。销。.48目目目目 录录一一原原则二二薪酬薪酬结构构三三薪酬确定基薪酬确定基础四四员工薪点数确定工薪点数确定五五工工资总额六六月工月工资七七工工资调整整八八年年终奖九九福利福利十十对白沙集白沙集团提出的几个提出的几个问题的解的解释十一十一职能工能工资制制优点点.49对白沙集白沙集团提出的几个提出的几个问题的解的解释目前存在的目前存在的“脑体倒挂体倒挂”现象，作象，作业类员工工工工资收入偏高。收入偏高。在进入新工资体系时，仍然以目前的标准工资水平为基础，这样做的目的是为了确保新旧工资体系的平稳切换。在进入新工资体系时，不同员工的标准工资可能相同并对应相近的薪点数，但是如果位于不同的薪等，他们提高薪点数的速度是不同的。通过新的工资体系，以及相对应的任职资格体系与绩效考核体系，确保对公司价值高、表现优秀的员工能够得到公平的回报。除管理除管理类员工以外，其他人工以外，其他人员的晋升没有跑道。的晋升没有跑道。新的工资体系不是基于职位，而是基于员工知识、技能和能力，每个职种根据其对企业的价值，设定了充分的跑道。所以，员工职业生涯发展不必只通过职务晋升一条独木桥，他们可以根据自己的特长和兴趣，在本职种的跑道中向上发展。.50薪酬如何向薪酬如何向20%的核心人的核心人员倾斜。斜。由于核心人由于核心人员是公司核心是公司核心竞争力的来源，他争力的来源，他们在本在本职种都是出种都是出类拔萃的人才，因此他拔萃的人才，因此他们也也将位于任将位于任职资格的格的较高等高等级，或者位于企，或者位于企业核心核心层和中和中间层。在。在这种情况下，他种情况下，他们会会处于于较高的薪等。高的薪等。这就能保就能保证这些核心人些核心人员在表在表现优异的情况下，能异的情况下，能够以更快的速度提高自己以更快的速度提高自己的薪点数。的薪点数。另外，另外，对于公司最核心的人才，公司除了基本的工于公司最核心的人才，公司除了基本的工资、奖金以外，金以外，还向他向他们提供股票期提供股票期权，通通过“金手金手铐”确保他确保他们为企企业发展做出展做出长期期贡献。献。新旧工新旧工资体系是否平体系是否平稳过渡。渡。和君和君创业建建议以平以平稳方式完成新旧工方式完成新旧工资体系的切体系的切换。因。因为如果新工如果新工资体系一体系一实施就施就马上改上改变员工的收入水平，那么有些工的收入水平，那么有些员工工工工资提高，有些提高，有些员工工工工资降低，原来的平衡降低，原来的平衡态势被打破，被打破，这样势必会造成必会造成员工工对新工新工资体系的抗拒心理，不利于新旧工体系的抗拒心理，不利于新旧工资体系切体系切换。原有工。原有工资体系体系中不合理因素的消除和中不合理因素的消除和员工收入公平的达成，是依工收入公平的达成，是依赖任任职资格体系、格体系、绩效考核体系和薪酬效考核体系和薪酬体系整个人力体系整个人力资源管理体系的有效运行和互源管理体系的有效运行和互动实现的。的。对白沙集白沙集团提出的几个提出的几个问题的解的解释.51奖金包是否能首先分到部金包是否能首先分到部门，然后由部，然后由部门进行二次分配。行二次分配。在新工在新工资体系中，与原来月体系中，与原来月奖金金对应的是浮的是浮动工工资，公司根据企，公司根据企业经营状况、部状况、部门考核和考核和个人考核可以直接个人考核可以直接计算出每个算出每个员工的工工的工资收入（包括固定工收入（包括固定工资和浮和浮动工工资）。也可以首先）。也可以首先计算出月工算出月工资总额和月固定工和月固定工资总额，二者相减，二者相减计算出企算出企业月度浮月度浮动工工资总额。然后根据。然后根据各部各部门考核分、考核分、员工薪点数、工薪点数、员工个人考核分等情况、部工个人考核分等情况、部门奖扣等情况扣等情况计算出部算出部门浮浮动工工资总额。对白沙集白沙集团提出的几个提出的几个问题的解的解释月工资总额月工资总额月固定工资总额月固定工资总额月浮动工资总额月浮动工资总额部门部门A浮动工资总额浮动工资总额部门部门B浮动工资总额浮动工资总额部门部门N浮动工资总额浮动工资总额 企业月度经营状况企业月度经营状况 员工固定薪点数员工固定薪点数 员工出勤情况员工出勤情况 各部门员工浮动定薪点数各部门员工浮动定薪点数 各部门月度绩效考核各部门月度绩效考核 员工月度绩效考核结果员工月度绩效考核结果.52如何与政府如何与政府谈判工判工资计提比例，争取政府提比例，争取政府对工工资水平水平进行比例控制而不是行比例控制而不是总额控控制。制。可以通过以下几点思路与政府谈判：*政府对工资水平与企业经营状况通过某种比例进行挂钩，而不是进行总额控制，可以更好地激发企业和员工的积极性。这样也可以使企业和员工更直接地感受到市场压力。*在实行对工资水平比例控制的情况下，如果企业经营形势非常好，整体工资水平可能会非常高；反之则工资整体水平有可能会非常低。在这种情况下，可以通过规定工资总额上、下限的方式避免工资水平膨胀或者过低。比如，可以规定实际工资总额在年度标准工资总额上下20%之间浮动，如果超出这个范围，按标准工资总额的80%或者120%确定实际工资总额。对白沙集白沙集团提出的几个提出的几个问题的解的解释.53向向员工工传导企企业的的经营状况状况实现对人工成本的有效控制人工成本的有效控制提高薪酬管理的提高薪酬管理的弹性和灵活性性和灵活性提高提高员工的自我工的自我职业生涯管理能力生涯管理能力增加增加组织整体的灵活性和可适整体的灵活性和可适应性性用操作用操作简便的体系达成便的体系达成诸多管理目多管理目标目目目目 录录一一原原则二二薪酬薪酬结构构三三薪酬确定基薪酬确定基础四四员工薪点数确定工薪点数确定五五工工资总额六六月工月工资七七工工资调整整八八年年终奖九九福利福利十十对白沙集白沙集团提出的几个提出的几个问题的解的解释十一十一职能工能工资制制优点点.54向向员工工传导企企业的的经营状况状况在在竞争争时代，代，员工作工作为企企业的一的一员应当感受企当感受企业的的经营状况并状况并为职承担承担责任。任。职能工能工资制能将企制能将企业的的实际经营状况状况传递给员工，工，员工将从自己的薪酬收入中工将从自己的薪酬收入中切切实感受的企感受的企业的市的市场胜利和市利和市场失失败，并因此提高，并因此提高对企企业经营状况的关注，状况的关注，增增强对组织的的责任意任意识。员工工虽然将然将对企企业的的经营状况承担状况承担责任，但是任，但是员工并不能控制所有的影响因素。工并不能控制所有的影响因素。因而，在保障因而，在保障员工适当生活水平的同工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性工将根据其工作的不同特性为企企业的的经营结果承担不同程度的果承担不同程度的责任。任。.55实现对人工成本的有效控制人工成本的有效控制人人员的成本的成本对于企于企业的的经营绩效有着至关重要的影响。效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制工薪酬成本的控制将有效地帮助企将有效地帮助企业提高提高绩效水平。但是在企效水平。但是在企业的的发展中，随着展中，随着员工人数的增加，工人数的增加，往往会出往往会出现人工成本急人工成本急剧上升以至于失控。上升以至于失控。合适的人工成本水平并非一成不合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它的，也不是越高越好或者越低越好，它应当当随企随企业的的发展展阶段、市段、市场定位、人才策略和整体的薪酬定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相略而作相应变化。化。职能工能工资制能制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基基础之上之上对所有所有员工工进行合理的价行合理的价值分配。分配。.56提高薪酬管理的提高薪酬管理的弹性和灵活性性和灵活性市市场是在不断是在不断变化的，企化的，企业的的经营模式可能模式可能发生生变化，化，员工的工作工的工作职责和任和任职能力也是能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必化的，科学合理的薪酬体系必须能能够适适应这些些变化。化。职能工能工资制不是制不是仅仅针对企企业目前的目前的经营状况或人力状况或人力资源源现状，它提供的是一状，它提供的是一个可个可调的、灵活的框架体系，通的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的个框架体系的调整，在不同的形整，在不同的形势下企下企业都能都能够获得适当的薪酬方案。得适当的薪酬方案。职能工能工资体系的体系的结构性天然具有灵活性使企构性天然具有灵活性使企业能能够方便地方便地调整不同部整不同部门、不同、不同工作性工作性质或者不同利益或者不同利益团体的价体的价值分配。分配。.57提高薪酬管理的提高薪酬管理的弹性和灵活性（性和灵活性（续）灵活的薪灵活的薪酬体系酬体系计提比例计提比例等差等差薪酬区间薪酬区间固定、浮动固定、浮动部分比例部分比例级差级差薪点值薪点值.58提高提高员工的自我工的自我职业生涯管理能力生涯管理能力企企业的成功取决于的成功取决于优秀秀员工的工的优异表异表现，优秀秀员工并不工并不仅仅指企指企业的中高的中高层管管理人理人员，而是涵盖企，而是涵盖企业所有所有员工。企工。企业有有责任将自己的任将自己的员工塑造成工塑造成优秀的秀的员工，工，这是企是企业经营的要求，也是每个的要求，也是每个员工的个人要求。工的个人要求。职能工能工资制不只制不只规定如何定如何为员工支付工支付报酬、支付多少，它同酬、支付多少，它同时也是管理也是管理员工工职业生涯的工具，使企生涯的工具，使企业可以更加有效的可以更加有效的为员工的个人工的个人发展和能力提升提供支持。展和能力提升提供支持。企企业有必要有必要对员工宣工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能工能够充分理解薪酬充分理解薪酬体系的核心精神，他体系的核心精神，他们会主会主动承担起自我承担起自我职业生涯生涯发展的展的责任，主任，主动寻求个人求个人的的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。展通道和提升个人的可雇佣性。.59职业发展阶梯职业发展阶梯领导者领导者资深专家资深专家管理者管理者高级专家高级专家监督者监督者专家专家有经验者有经验者初做者初做者薪酬制度是员工职业薪酬制度是员工职业生涯发展的助推器生涯发展的助推器提高提高员工的自我工的自我职业生涯管理能力（生涯管理能力（续）.60增加增加组织整体的灵活性和可适整体的灵活性和可适应性性员工工积极地参与自我极地参与自我职业生涯的管理，将能生涯的管理，将能够有效提高有效提高员工的技能水平和工的技能水平和扩展展技能范技能范围。薪酬体系的激励效果促使薪酬体系的激励效果促使员工不工不仅仅将自己的能力开将自己的能力开发局限在目前的本局限在目前的本职工作工作中，他中，他们将主将主动关注自身技能向相关关注自身技能向相关领域域发展。其展。其结果将是一支更具灵活性和果将是一支更具灵活性和可适可适应性的性的员工工团队。具有更高灵活性和可适具有更高灵活性和可适应性的性的团队将将对企企业经营带来巨大便利，企来巨大便利，企业可以用同可以用同等等规模的人力模的人力资源源执行更多和更广泛的任行更多和更广泛的任务。对于任何企于任何企业，这都是一个都是一个显著著的的竞争争优势。.61用操作用操作简便的体系达成便的体系达成诸多管理目多管理目标薪酬管理作薪酬管理作为人力人力资源管理体系中重要的一源管理体系中重要的一环，需要达成多，需要达成多项管理目管理目标，比如，比如传递企企业管理理念、有效激励、管理理念、有效激励、职业生涯生涯发展、人工成本的控制等。展、人工成本的控制等。为了达成以上的了达成以上的诸多管理目多管理目标，许多企多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁琐的的误区，但是其复区，但是其复杂的操作往往的操作往往导致薪酬管理的失致薪酬管理的失败。职能工能工资制由一个清晰的、模制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，化的的框架支撑，这个框架操作个框架操作简便，具有良好便，具有良好的适的适应性，使企性，使企业在达成在达成诸多管理目多管理目标的同的同时避免陷入繁避免陷入繁琐的的误区。区。.