目标落地与业务运营结构与实施路线图

No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success20122012目标落地与业务运营：目标落地与业务运营：结构与实施路线图结构与实施路线图20112011年年1212月月1414日日No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success01 01 基本战略思考基本战略思考02 02 组织架构，基于业务运营模式组织架构，基于业务运营模式03 03 共同目标下的协同与互锁共同目标下的协同与互锁04 04 大区的创建大区的创建05 05 深度分销深度分销06 06 零售直营零售直营0707产品竞争力问题产品竞争力问题08 08 支撑平台竞争力问题支撑平台竞争力问题0909 业务运营：目标落地体系业务运营：目标落地体系No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success01 01 基本战略思考基本战略思考02 02 组织架构，基于业务运营模式组织架构，基于业务运营模式03 03 共同目标下的协同与互锁共同目标下的协同与互锁04 04 大区的创建大区的创建05 05 深度分销深度分销06 06 零售直营零售直营0707产品竞争力问题产品竞争力问题08 08 支撑平台竞争力问题支撑平台竞争力问题0909 业务运营：目标落地体系业务运营：目标落地体系No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success创新创新聚焦聚焦业务运业务运营设计营设计能力提能力提升设计升设计市场市场洞察洞察机会机会差距差距业绩业绩差距差距战略战略意图意图年度年度BPBP年度年度BPIBPI战略落地可信性论证战略落地可信性论证目标驱动产销协同为主轴的业务运营目标驱动产销协同为主轴的业务运营实施体系实施体系业务运营实施跟踪评价考核体系业务运营实施跟踪评价考核体系战略驱动提升能力为核心的战略驱动提升能力为核心的BPIBPI项目项目实施体系实施体系BPIBPI项目项目PMOPMO（跟进（跟进/评价评价/考核）考核）战略落地实施与考核战略落地实施与考核BUBU（事业部）为主体，（事业部）为主体，FUFU与与BUBU形成目标导向的协同与互锁形成目标导向的协同与互锁客客户户市场市场市场洞市场洞察工程察工程-母婴母婴-城综城综-量贩量贩 100100亿的亿的基础工程：基础工程：100100亿市场亿市场网格模型：网格模型：约约1212万家店万家店战略部署战略部署2012:87002012:8700+1300+1300 以拉为主以拉为主拉推结合，拉推结合，深度到母婴深度到母婴店，店，4 4年打年打造深度分销造深度分销具有核心竞具有核心竞争力的商业争力的商业模式：模式：3 3点点 100100亿：共同目标下亿：共同目标下的协同与互锁体制：的协同与互锁体制：T1:3+2(T1:3+2(区域区域3+35)(43+35)(4渠渠道道)()(产品产品4+2)4+2)，事业体，事业体2 2T2T2：7 7个平台支撑：市场个平台支撑：市场品牌营销、陈列道具、品牌营销、陈列道具、战略采购、主动物流、战略采购、主动物流、信息系统平台、售后服信息系统平台、售后服务、质量管理务、质量管理T3T3：战略闭环、人力资：战略闭环、人力资本、财务分析、法务审本、财务分析、法务审计计 结构优化：向结构要效结构优化：向结构要效益，向结构要利润益，向结构要利润-订货会体制逐渐向销售预订货会体制逐渐向销售预测与计划，向产销协同体测与计划，向产销协同体制过渡（以市场和客户需制过渡（以市场和客户需求拉动为主导）；求拉动为主导）；-产品品牌结构优化，进产品品牌结构优化，进入更广阔的入更广阔的T3-T7T3-T7母婴市场母婴市场-产品全生命周期管理导产品全生命周期管理导入推动产品成本结构优化入推动产品成本结构优化-大供应链建设推进供应链大供应链建设推进供应链成本结构优化成本结构优化-运营流程创新，带动业运营流程创新，带动业务运营效率提升务运营效率提升-人岗匹配与人员结构优人岗匹配与人员结构优化，员工素质与动力机制化，员工素质与动力机制-领导力培育领导力培育 总体结构导入总体结构导入“目标落目标落地跟踪分析评价考核地跟踪分析评价考核”闭闭环体系；环体系；区域：大区和分公司背区域：大区和分公司背指标，以大区和分公司为指标，以大区和分公司为轴心落地；轴心落地；渠道：深度分销核心渠道：深度分销核心 零售直营单点提升靠零售直营单点提升靠CFTCFT拉动，新店开拓靠大拉动，新店开拓靠大区指导区指导3535分公司协同；分公司协同；网销：线下支撑重点网销：线下支撑重点 产品：护理和童装产品：护理和童装 7 7个平台协同个平台协同SLASLA 重点工程：重点工程：“中国本土世界第一母中国本土世界第一母婴品牌婴品牌”品牌创建工程品牌创建工程（一期）（一期）童车童车3 3个工程；个工程；大供应链建设（预测与大供应链建设（预测与计划、主动物流、供应商计划、主动物流、供应商管理与协同计划）；管理与协同计划）；道具竞争力提升工程道具竞争力提升工程 护理与童装高效业务运护理与童装高效业务运营体系创建工程营体系创建工程 强大统一线上线下结合，强大统一线上线下结合，虚实结合围绕体验营销为虚实结合围绕体验营销为主轴的流量、核心产品、主轴的流量、核心产品、物流配送、运营效率网销物流配送、运营效率网销工程工程 深度分销信息系统平台深度分销信息系统平台建设（一期）建设（一期）中国商贸整体中国商贸整体（不含税）（不含税）34.4634.46亿亿税后税后2.082.08亿亿对分公司考核对分公司考核20122012年终端销售指标：年终端销售指标：33.6233.62亿亿分公司经营：分公司经营：15.6915.69亿；全国量贩：亿；全国量贩：1.781.78亿；直营批销：亿；直营批销：16.1516.15亿；亿；童车童车15.4215.42亿（好孩子童车亿（好孩子童车6.526.52；代理品牌；代理品牌0.410.41；小龙；小龙8.508.50亿）亿）护理用品：护理用品：2.692.69亿；新安怡：亿；新安怡：3.273.27；童装：；童装：2.992.99亿；耐克：亿；耐克：9.249.24亿亿No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success2011-20152011-2015百货店购买百货店购买量贩店购买量贩店购买母婴店购买母婴店购买虚拟网店购买虚拟网店购买GBGBG百货店百货店约约84008400家家量贩店量贩店约约1320013200家家母婴店母婴店约约9840098400家家虚拟网店虚拟网店理论上无限多理论上无限多G02 02 战略构建的基础：数据分析（战略构建的基础：数据分析（111006111006）通过数据分析，对比GB现状，很明显，为实现2015年100亿销售收入应该有两个基本战略：一是维持百货店稳定增长基础上，发展量贩店业务，使百货和量贩业绩有一个持续稳定并且实质性增长；战略之二是聚焦98400家母婴店，同时聚焦迅速勃兴的互联网市场，实现网下实体母婴店和网上虚拟母婴店融为一体成为GB走向100亿的新增长点和利润点。第一个战略是在目前GB现有业务上的延长，是关闭业绩差距目标；而第二个战略，需要有创新思维，是关闭机会差距，是实现结构性增长。No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success基本战略思考的要点：基本战略思考的要点：目标导向（思考的原点是如何实现目标，如何让目标落地；这个逼迫我们市目标导向（思考的原点是如何实现目标，如何让目标落地；这个逼迫我们市场洞察，逼迫我们思考基于市场洞察的创新焦点）；场洞察，逼迫我们思考基于市场洞察的创新焦点）；市场洞察是灵魂，市场洞察无处不在（湖南和河南市场洞察是灵魂，市场洞察无处不在（湖南和河南T7T7和和T5T5报告，报告，1212月月1313日的日的批销会）批销会）认识，认识，再认识母婴用品发展变化的趋势，认识，认识，再认识母婴用认识，认识，再认识母婴用品发展变化的趋势，认识，认识，再认识母婴用品行业的内在规律（每天都要考虑）；品行业的内在规律（每天都要考虑）；向结构要竞争力，要销售收入，要利润（结构变革、结构优化）：预算已经向结构要竞争力，要销售收入，要利润（结构变革、结构优化）：预算已经确定，基本政策已经确定（圈圈），变革的空间是在预算内的结构优化：比如，确定，基本政策已经确定（圈圈），变革的空间是在预算内的结构优化：比如，供应链计划供应链计划+主动物流主动物流+总仓配送总仓配送+S&OP+S&OP所形成物流配送成本的下降；所形成物流配送成本的下降；业务运营闭环体系和业务运营闭环体系和BPIBPI的意义：目标是通过两个体系落地。我们必须每天思的意义：目标是通过两个体系落地。我们必须每天思考：落地了吗？落实到具体任务（考：落地了吗？落实到具体任务（WBSWBS）了吗，落实到具体人身上了吗？落实）了吗，落实到具体人身上了吗？落实到具体的时间点上了吗？这个人真的有能力完成吗？如何让这个人（这组人）有到具体的时间点上了吗？这个人真的有能力完成吗？如何让这个人（这组人）有能力而且还有动力（莫晨东）去完成呢？能力而且还有动力（莫晨东）去完成呢？举例：举例：“对经销商的月度和季度经营，考核和评估通报对经销商的月度和季度经营，考核和评估通报”：如何考核，如何做经：如何考核，如何做经营分析，如何通报，经销商主数据库在哪里，通报哪些维度，每一个维度怎么评营分析，如何通报，经销商主数据库在哪里，通报哪些维度，每一个维度怎么评估，系统如何取数，哪个组织来做这件事，通报的媒介是什么，等等估，系统如何取数，哪个组织来做这件事，通报的媒介是什么，等等No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success01 01 基本战略思考基本战略思考02 02 组织架构，基于业务运营模式组织架构，基于业务运营模式03 03 共同目标下的协同与互锁：共同目标下的协同与互锁：04 04 大区的创建大区的创建05 05 深度分销深度分销06 06 零售直营零售直营0707产品竞争力问题产品竞争力问题08 08 支撑平台竞争力问题支撑平台竞争力问题0909 业务运营：目标落地体系业务运营：目标落地体系No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success母婴店母婴店专柜专柜综合柜综合柜店中店店中店地方量贩柜地方量贩柜专柜专柜综合柜综合柜专卖店专卖店一站式店一站式店经销商经销商分公司分公司配送配送拓展维护拓展维护经营经营深度分销深度分销零售运营零售运营全国量贩全国量贩网络销售网络销售终终端端母母婴婴用用户户群群童车产品童车产品好孩子好孩子PLPL小龙小龙PLPL代理代理童装产品童装产品护理用品护理用品综合商品综合商品新安怡新安怡耐克童装耐克童装MCMCMMGBMMGBDirect直营直营Indirect经销经销区域线（销售大区）区域线（销售大区）渠道线渠道线GB品牌品牌代理品牌代理品牌产品线产品线GBGB中国的核心业务（中国的核心业务（Core BusinessCore Business）：）：3+23+24+243/35售后售后服务服务决战在决战在终端终端No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For SuccessGBGB中国的核心业务（中国的核心业务（Core BusinessCore Business）：完整的）：完整的CBCB是是4+24+2市场战略市场战略 产品战略产品战略 品牌战略品牌战略 走服务的战略走服务的战略 平台战略平台战略市场线市场线决战在决战在终端终端No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success售后售后服务服务品牌宣传推广品牌宣传推广开店开店/道具道具/陈列陈列计划与战略采购计划与战略采购物流配送物流配送质量管理质量管理信息系统平台信息系统平台GBGB中国的支撑业务（中国的支撑业务（PlatformPlatform）：）：7 7No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success审计法务管理平台审计法务管理平台财务管理平台财务管理平台人力资源管理平台人力资源管理平台战略规划绩效与运营落地管理平台战略规划绩效与运营落地管理平台GBGB中国的职能平台（中国的职能平台（FunctionFunction）：）：4 4No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success运营支撑平台运营支撑平台职能平台职能平台产品线产品线渠道线渠道线区域线区域线童车童车事业部事业部童装童装事业部事业部用品用品事业部事业部NikeNike事业部事业部新安怡新安怡事业部事业部零售零售运营部运营部深度深度分销部分销部全国全国量贩部量贩部物流配送物流配送中心中心质量管理质量管理中心中心售后服务售后服务中心中心战略战略发展部发展部人力人力资源部资源部信息化信息化部部审计审计法务部法务部财务财务管理部管理部CEOCEO董事长董事长综合商品综合商品事业部事业部华东销华东销售大区售大区华北销华北销售大区售大区华西销华西销售大区售大区市场部市场部零售零售市场部市场部董办董办(董事长办公室董事长办公室)战略采购战略采购中心中心3434家家分公司分公司网络网络销售部销售部MCMC事业体事业体MMGBMMGB事业体事业体区域线区域线：大区：3分公司：35渠道线渠道线：深度分销：1零售运营：1全国量贩：1网络销售：1产品线产品线：GB品牌：4代理品牌：2事业体事业体：2运营支撑平台运营支撑平台：7职能平台职能平台：4直接报告：26基于业务运营的基于业务运营的GBGB中国组织架构中国组织架构No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success运营支撑平台运营支撑平台职能平台职能平台产品线产品线渠道线渠道线区域线区域线童车事业部童车事业部（？）（？）童装事业部童装事业部周世雄周世雄用品事业部用品事业部陈曦陈曦耐克事业部耐克事业部郑擎宇郑擎宇新怡事业部新怡事业部张云张云零售运营部零售运营部（胡雅军胡雅军）物流配送中心物流配送中心李金润李金润战略发展部战略发展部黄伟黄伟CEOCEO陈广乾陈广乾董事长董事长富晶秋富晶秋综商事业部综商事业部田安琪田安琪华东大区华东大区陈登武陈登武董办董办(董事长办公室董事长办公室)战略采购中心战略采购中心陈江陈江3535家家分公司分公司MCMC事业体：事业体：AnnAnnMMGBMMGB事业体：事业体：RayRay区域线区域线：大区：3分公司：35渠道线渠道线：深度分销：1零售运营：1全国量贩：1网络销售：1产品线产品线：GB品牌：4代理品牌：2事业体事业体：2运营支撑平台运营支撑平台：7职能平台职能平台：4直接报告：26深度分销部深度分销部刘德禄刘德禄全国量贩部全国量贩部（李亚民）（李亚民）网络销售部网络销售部SharonSharon华北大区华北大区柳晓华柳晓华华西大区华西大区谢谦谢谦人力资源部人力资源部韩瑛韩瑛财务部财务部范义范义审计法务部审计法务部芮海平芮海平质量管理中心质量管理中心谷世峰谷世峰信息系统中心信息系统中心胡建国胡建国售后服务中心售后服务中心魏书国魏书国市场部市场部叶丽燕叶丽燕零售市场部零售市场部OliverOliverGBGB中国组织负责人中国组织负责人No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success1 1按目标布局，尤其是终端拉动布局的组织架构：区域就是终端，通过大区强化分公按目标布局，尤其是终端拉动布局的组织架构：区域就是终端，通过大区强化分公司终端，用终端拉动渠道的专业化管理，拉动产品竞争力的提升；进而拉动支撑平司终端，用终端拉动渠道的专业化管理，拉动产品竞争力的提升；进而拉动支撑平台（台（7 7大平台）服务能力的提升，进而拉动后台职能部门管理水平的提升；大平台）服务能力的提升，进而拉动后台职能部门管理水平的提升；2 2核心业务核心业务3+23+2的准确理解有的准确理解有4 4点：点：1 1）深度分销组织与业务运营体系的建设和完善是）深度分销组织与业务运营体系的建设和完善是GBGB未来四年的重大战略，未来四年的重大战略，20122012年年第一年是夯实基础。总部深度分销能力的提升，总部与大区和分公司共同目标下的第一年是夯实基础。总部深度分销能力的提升，总部与大区和分公司共同目标下的协同与互锁体系，以及以这个协同互锁为前提的与经销商的协同与互锁，辅之以强协同与互锁体系，以及以这个协同互锁为前提的与经销商的协同与互锁，辅之以强大的数据可视化平台、解决方案服务和主动物流，将是大的数据可视化平台、解决方案服务和主动物流，将是GBGB未来实现未来实现100100亿，铸就核亿，铸就核心竞争力门槛的核心战略；心竞争力门槛的核心战略；2 2）零售运营业务以建立）零售运营业务以建立“好孩子专卖店品牌好孩子专卖店品牌”，即建设好孩子零售品牌，建设，即建设好孩子零售品牌，建设“中中国本土，世界第一母婴品牌国本土，世界第一母婴品牌”为追求，为追求，20122012年也是基础建设年。核心诉求就是现有年也是基础建设年。核心诉求就是现有分公司经营的店柜品牌力能有明显提升，落脚就是单点业绩的明显提升。两个举措：分公司经营的店柜品牌力能有明显提升，落脚就是单点业绩的明显提升。两个举措：一是成立一是成立“零售运营部零售运营部”实施分公司经营零售店柜的专业化管理；第二举措就是成实施分公司经营零售店柜的专业化管理；第二举措就是成立零售直营竞争力提升立零售直营竞争力提升CFTCFT，从专业角度指导，从专业角度指导“零售直营部零售直营部”，由梁为，由梁为“零售发展零售发展总监总监”，成立，成立CFTCFT（非正式组织），关键任务就是拿出（非正式组织），关键任务就是拿出GBGB零售直营竞争力提升指零售直营竞争力提升指南南；3 3）目前正在加紧制定）目前正在加紧制定GBGB网络销售发展战略大纲：一、虚网自身的发展与网络销售发展战略大纲：一、虚网自身的发展与GBGB虚网的虚网的统一集成，二、虚实结合，线下对线上的支撑与统一平台的建设（核心产品支持、统一集成，二、虚实结合，线下对线上的支撑与统一平台的建设（核心产品支持、物流配送与服务支持、信息系统支持）；三、线上对线下的支持：会员的统一集成物流配送与服务支持、信息系统支持）；三、线上对线下的支持：会员的统一集成维护和互相连通；价格维护体系、防止窜货；四、网上专供产品开发与投放；维护和互相连通；价格维护体系、防止窜货；四、网上专供产品开发与投放；4 4）结合上面三个战略，最终实现：靠一二级市场）结合上面三个战略，最终实现：靠一二级市场GBGB直营专卖店的强大品牌力，带直营专卖店的强大品牌力，带动三四级母婴线的发展，并实现线上与线下的集成，最终靠母婴店数量和质量的提动三四级母婴线的发展，并实现线上与线下的集成，最终靠母婴店数量和质量的提升，实现平台化经营。升，实现平台化经营。GBGB中国组织与运营模式的特点：中国组织与运营模式的特点：No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success3 3这种运营模式和组织架构，最大的挑战就是要建成强有力的协调体系，以确保目这种运营模式和组织架构，最大的挑战就是要建成强有力的协调体系，以确保目标的落地。这种十分艰巨的挑战，显然靠目前的运营中心难以胜任。必须是权威标的落地。这种十分艰巨的挑战，显然靠目前的运营中心难以胜任。必须是权威的，跨部门，跨职能的协调组织，而非职能制组织。这个就是的，跨部门，跨职能的协调组织，而非职能制组织。这个就是GB S&OPGB S&OP（GBGB中中国协同运营体系）；为确保运营协调的效率：周日落地运营在区域、渠道、产品国协同运营体系）；为确保运营协调的效率：周日落地运营在区域、渠道、产品及各部门自身，但需要落地报告、分析、评估和考核体系；月度计划与政策协同及各部门自身，但需要落地报告、分析、评估和考核体系；月度计划与政策协同决策会议（决策会议（S&OPS&OP）以及月度经营分析会体制十分重要（月度的政策和促销方案）以及月度经营分析会体制十分重要（月度的政策和促销方案是大区是大区+渠道渠道+产品协商，大区和渠道落地：月度评估和分析会议由战略和财务产品协商，大区和渠道落地：月度评估和分析会议由战略和财务主持）；所有会议的协同互锁的基础是基于共同目标和共同的事业。主持）；所有会议的协同互锁的基础是基于共同目标和共同的事业。4 4所有同类企业的历史实践表明，要想使公司走入高效运营的良性循环，背后的王所有同类企业的历史实践表明，要想使公司走入高效运营的良性循环，背后的王者是业务流程制度体系（开店标准、供应商入选标准、母婴店拓展业务流程；开者是业务流程制度体系（开店标准、供应商入选标准、母婴店拓展业务流程；开店流程中，店流程中，OliverOliver零售事业部、零售运营部、分公司、供应商，以及需求申请、零售事业部、零售运营部、分公司、供应商，以及需求申请、设计、道具制作、运输、安装、付款等流程的节点、流程主人、设计、道具制作、运输、安装、付款等流程的节点、流程主人、KPIKPI指标等）指标等）（核心竞争力（核心竞争力DNA10DNA10要素）。要素）。5 5这个业务模式和组织架构，是历史继承基础上的改进。历史铺垫了走向这个业务模式和组织架构，是历史继承基础上的改进。历史铺垫了走向100100亿的亿的业务运营的基本结构。业务运营的基本结构。GBGB中国组织与运营模式的特点：中国组织与运营模式的特点：No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success01 01 基本战略思考基本战略思考02 02 组织架构，基于业务运营模式组织架构，基于业务运营模式03 03 共同目标下的协同与互锁：共同目标下的协同与互锁：04 04 大区的创建大区的创建05 05 深度分销深度分销06 06 零售直营零售直营0707产品竞争力问题产品竞争力问题08 08 支撑平台竞争力问题支撑平台竞争力问题0909 业务运营：目标落地体系业务运营：目标落地体系No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success分公司经营：分公司经营：15.69第一责任主体是分公第一责任主体是分公司和大区（主要资源司和大区（主要资源在分公司，大区背管在分公司，大区背管辖下总指标，落地指辖下总指标，落地指导）导）第二责任主体在零售运营第二责任主体在零售运营渠道管理部（产品、价格、渠道管理部（产品、价格、促销、陈列、导购竞争力促销、陈列、导购竞争力等各种政策统和，归口，等各种政策统和，归口，协调（含协调（含CFTCFT）第三责任主体在产品事第三责任主体在产品事业部（产品竞争力、产业部（产品竞争力、产本成本、利润、产品促本成本、利润、产品促销、基本定价等）销、基本定价等）深度分销：深度分销：16.1516.15第一责任主第一责任主体是深度分体是深度分销部（政策销部（政策制定和主要制定和主要资源）资源）第二责任主第二责任主体是分公司体是分公司和大区（管和大区（管理考核在大理考核在大区，协同）区，协同）第三责任主体在产品第三责任主体在产品事业部（产品竞争力、事业部（产品竞争力、产本成本、利润、产产本成本、利润、产品促销、基本定价等）品促销、基本定价等）零售事业部：零售事业部：连带背指标：连带背指标：道具道具TQCTQC市场部：市场部：T1-T5T1-T5母婴店母婴店GBGB品牌认知度品牌认知度物流中心：物流中心：仓储、物流仓储、物流SLASLA（单价、（单价、成本、配送及时性）成本、配送及时性）信息部：信息部：深度分销管理平台应用深度分销管理平台应用效果：数据可视化效果：数据可视化财务部：财务部：经营分析经营分析促销、定价模型促销、定价模型损益盈亏分析、损益盈亏分析、费用管控费用管控（贡献利润）（贡献利润）能不能三层锁死，能能不能三层锁死，能不能三层协同，关键不能三层协同，关键在在KPIKPI的设计与落地的设计与落地协同互锁的前提：目标承担责任主体的明确协同互锁的前提：目标承担责任主体的明确法务审计部：法务审计部：窜货管理不当窜货管理不当的锁住的锁住No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success1 1为什么这么强调互锁：为什么这么强调互锁：道理很简单，我们还不存在，而且道理很简单，我们还不存在，而且1-21-2年内还不可能创建完整的年内还不可能创建完整的BUBU。目前，在。目前，在GBGB中国商贸框架下，相对完整意义上的中国商贸框架下，相对完整意义上的BUBU是是MCMC、MMGBMMGB，在这两个事业体，在这两个事业体，需要协同与互锁的挑战不大，因为目标与责任基本在体内闭环；其次是耐克事业需要协同与互锁的挑战不大，因为目标与责任基本在体内闭环；其次是耐克事业部，伴随部，伴随20122012年耐克的进一步改革，耐克日益走向比较完整的年耐克的进一步改革，耐克日益走向比较完整的BUBU（相对意义）。（相对意义）。其余，区域、渠道、产品，以及物流、服务、质量，甚至信息系统都互相交织着，其余，区域、渠道、产品，以及物流、服务、质量，甚至信息系统都互相交织着，通过这种交织来实现目标。如果没有共同目标下的协同与互锁体系，最终达不成通过这种交织来实现目标。如果没有共同目标下的协同与互锁体系，最终达不成指标，谁都有责任，也谁都没有责任（没有锁死，也不可能有协同）。指标，谁都有责任，也谁都没有责任（没有锁死，也不可能有协同）。2 2协同与互锁的前提是协同与互锁的前提是“承担目标的责任主体承担目标的责任主体”要明确，责任的具体内容要明确要明确，责任的具体内容要明确（资源匹配与权责分担），资源的基本归属要明确，目标的责任权重要明确。（资源匹配与权责分担），资源的基本归属要明确，目标的责任权重要明确。3 3互锁是用目标把责任主体锁起来，共同承担目标；互锁是用目标把责任主体锁起来，共同承担目标；4 4协同：建立业务运营的协同体系：资源协同（不要过分强调资源归谁所有，而要协同：建立业务运营的协同体系：资源协同（不要过分强调资源归谁所有，而要强调如何更合理和更高效使用这些资源）；业务协同；考核协同。政策协调的主强调如何更合理和更高效使用这些资源）；业务协同；考核协同。政策协调的主体在渠道管理部门（通过大区与产品，与体在渠道管理部门（通过大区与产品，与7 7大平台协同），实施落地的协同主体大平台协同），实施落地的协同主体在大区（大区承上启下，产品线在大区落地）在大区（大区承上启下，产品线在大区落地）5 5如何具体设计如何具体设计KPIKPI（目标同向），如何设计业务运营和业务流程（目标落地），（目标同向），如何设计业务运营和业务流程（目标落地），接下来的重头任务。在接下来的重头任务。在21-2321-23日预算会议上会有清晰的方案。日预算会议上会有清晰的方案。论共同目标下的协同与互锁论共同目标下的协同与互锁No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success市场企划市场企划财务部财务部财务部财务部运营管理运营管理协同的业务运营体系：终端拉动、赢在终端协同的业务运营体系：终端拉动、赢在终端终端销售预测终端销售预测(月周月周)T+1T+2T+3T+1渠道库存周转天数渠道库存周转天数销售业绩和人员管理销售业绩和人员管理销售政策销售政策促销活动促销活动退货退货返利返利渠道费用结算渠道费用结算终端竞争力终端竞争力Sell out 分析分析市场份额市场份额导购管理和培训导购管理和培训销售工具和培训销售工具和培训销售预测：产品销售预测：产品与渠道的协同预测与渠道的协同预测渠道与分公司项目经理协渠道与分公司项目经理协同预测，锁定一周；同预测，锁定一周；下到上的预测；下到上的预测；渠道渠道/产品产品/区域区域 业务人员业务人员同一个目标同一个目标；组织与考核的调整组织与考核的调整上到下、下到上的销售预测整合上到下、下到上的销售预测整合预测与目标的差距，关闭差距的行动预测与目标的差距，关闭差距的行动措施（包含政策调整）措施（包含政策调整）协同计划协同计划(One Plan),包括：采购计划、包括：采购计划、生产计划、配送计划、新产品上市计生产计划、配送计划、新产品上市计划、退市计划、促销计划划、退市计划、促销计划.预预实差对比与订单执行的日清考核预预实差对比与订单执行的日清考核童童车车童童装装护护理理合合计计KA55616分销分销4239零售零售97925产品维度产品维度考核考核渠道渠道维度维度考核考核渠道渠道产品产品同一个同一个目标目标收入目标收入目标销售预测销售预测渠道库存周转天数渠道库存周转天数订单满足率订单满足率生管生管供应链供应链渠道企划渠道企划配送计划配送计划生产计划生产计划采购计划采购计划上市上市/促销计划促销计划库存周转天数库存周转天数OTD交付质量交付质量收入收入利润利润成本成本渠道仓库渠道仓库终端零售终端零售(母婴母婴/KA/分公司分公司)产销协同产销协同,One goal,One Plan每月每月(T+1/T+2/T+3)销售预测销售预测每周销售预测每周销售预测渠道渠道/KA 订单订单渠道渠道/KA库存库存DOS渠道渠道/KA销售销售(sell through/out)渠道进销存系统渠道进销存系统每周每周/月预月预实差对比实差对比营销活动与管理营销活动与管理终端竞争力终端竞争力全国营销活动执行过程全国营销活动执行过程记录及监控数据月报并记录及监控数据月报并指导终端销售活动指导终端销售活动终端管理与培训终端管理与培训激励与考核激励与考核营销活动有效性评估营销活动有效性评估促销与费用使用分配促销与费用使用分配用户用户/产品产品/渠道渠道财务评估财务评估现有产品收入占比和各自收入增长率现有产品收入占比和各自收入增长率市场份额对比分析市场份额对比分析区域和渠道收入利润分析区域和渠道收入利润分析用户细分市场预测及渠道指标分解用户细分市场预测及渠道指标分解产品生命周期销量预测产品生命周期销量预测价盘管理和定价策略价盘管理和定价策略竞争对手竞争性反应预测及应急计划竞争对手竞争性反应预测及应急计划盈亏平衡点分析盈亏平衡点分析成本收益分析成本收益分析信息流信息流物流物流OTD 交付质量交付质量供应商供应商 分拨中心分拨中心销售系统销售系统Selling systemFIFO和批次管理和批次管理物流网络规划物流网络规划生产厂生产厂渠道管理渠道管理渠道冲突渠道冲突订单管理订单管理直销直发直销直发经销商分公经销商分公司发司发市场份额市场份额Sell out市场和销售费市场和销售费用分析管控用分析管控ABC分析分析物流成本物流成本渠道成本渠道成本采购成本采购成本No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success01 01 基本战略思考基本战略思考02 02 组织架构，基于业务运营模式组织架构，基于业务运营模式03 03 共同目标下的协同与互锁共同目标下的协同与互锁04 04 大区的创建大区的创建05 05 深度分销深度分销06 06 零售直营零售直营07 07 产品竞争力问题产品竞争力问题08 08 业务运营：目标落地体系业务运营：目标落地体系No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success华北大区：华北大区：01 01 北京北京02 02 天津天津03 03 辽宁辽宁04 04 大连大连05 05 吉林吉林06 06 黑龙江黑龙江07 07 河北河北08 08 山西山西09 09 包头包头10 10 济南济南11 11 青岛青岛12 12 河南河南华东大区：华东大区：01 01 上海上海02 02 苏州苏州03 03 常州常州04 04 南京南京05 05 扬州扬州06 06 徐州徐州07 07 杭州杭州08 08 金华金华09 09 安徽安徽10 10 广州广州11 11 深圳深圳12 12 福州福州13 13 湖北湖北14 14 湖南湖南15 15 江西江西16 16 南宁南宁华西大区：华西大区：01 01 重庆重庆02 02 陕西陕西03 03 兰州兰州04 04 昆明昆明05 05 贵州贵州06 06 新疆新疆07 07 成都唐惠成都唐惠08 08 成都工联成都工联11.6611.66亿亿35.1%35.1%16.9216.92亿亿50.9%50.9%4.634.63亿亿13.9%13.9%柳晓华柳晓华陈登武陈登武谢谦谢谦No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success1 1决胜终端，必须让终端（决胜终端，必须让终端（3535个分公司）有活力。目前分公司经营个分公司）有活力。目前分公司经营10001000多直营店柜，多直营店柜，20122012年还要新增数百个，年还要新增数百个，371 371现有直营经销商实际业务也在分公司区域内，分公现有直营经销商实际业务也在分公司区域内，分公司还有地方量贩，如何让分公司不是更多时间回头协调内部，而是更多时间在终司还有地方量贩，如何让分公司不是更多时间回头协调内部，而是更多时间在终端店柜，在导购员、在客户，在终端用户，我们需要一个强大的协调平台，代表端店柜，在导购员、在客户，在终端用户，我们需要一个强大的协调平台，代表分公司诉求的协调平台，这是大区存在的第一要义。现状是分公司诉求的协调平台，这是大区存在的第一要义。现状是3535个分头协调很多部个分头协调很多部门，就很多具体业务做多头协调，效率低下（福建分公司副总的离开）；门，就很多具体业务做多头协调，效率低下（福建分公司副总的离开）；2 2决胜终端，分公司必须有核心能力。目前分公司能力参差不齐。大体上三个能力决胜终端，分公司必须有核心能力。目前分公司能力参差不齐。大体上三个能力层级，各占三分之一。如何让层级，各占三分之一。如何让A A类分公司更大更强，如何让类分公司更大更强，如何让A A类分公司的能力经验类分公司的能力经验传导到传导到B B类和类和CC类分公司，如何提升类分公司，如何提升B B类能力，如何帮扶类能力，如何帮扶CC类，我们需要一个强大，类，我们需要一个强大，有能力的引导、指导、帮扶的平台，这是大区存在的意义。过去我们一直缺乏这有能力的引导、指导、帮扶的平台，这是大区存在的意义。过去我们一直缺乏这样一个平台。样一个平台。3 3总部如何使总部如何使3535个分公司的目标落地，如何强化对个分公司的目标落地，如何强化对3535个分公司的业务过程进行管理，个分公司的业务过程进行管理，而不是仅仅管理一个被动的结果，过去是缺少一个平台的。这是大区平台的根本而不是仅仅管理一个被动的结果，过去是缺少一个平台的。这是大区平台的根本价值所在。价值所在。4 4现在各个产品事业部（童车除外），都有销售人员，自身都设置了区域经理，但现在各个产品事业部（童车除外），都有销售人员，自身都设置了区域经理，但由于由于3535个分公司分散，而且个分公司分散，而且B B类和类和CC类分公司本身能力就不强，这些产品事业部的类分公司本身能力就不强，这些产品事业部的区域经理，很大程度上是基于自律和基于职业素养在工作，自律性差，职业素养区域经理，很大程度上是基于自律和基于职业素养在工作，自律性差，职业素养不高的，人员设置了，工资发了，出差费报销了，实际效果很差。哪个平台能把不高的，人员设置了，工资发了，出差费报销了，实际效果很差。哪个平台能把产品事业部的区域销售经理有效管理起来，大区的平台。因为管理半径落地，因产品事业部的区域销售经理有效管理起来，大区的平台。因为管理半径落地，因为绩效指标考核和跟踪落地。资源归属于事业部的产品培训经理，交给大区来考为绩效指标考核和跟踪落地。资源归属于事业部的产品培训经理，交给大区来考核，效率也会不一样（管理和监督的平台，这对产品事业部是一种服务）。同时核，效率也会不一样（管理和监督的平台，这对产品事业部是一种服务）。同时这进一步解放产品事业部，使他们更多精力放在产品规划、产品开发、产品品牌这进一步解放产品事业部，使他们更多精力放在产品规划、产品开发、产品品牌建设，产品促销等核心业务（产品事业部的核心业务）上；建设，产品促销等核心业务（产品事业部的核心业务）上；为什么要创建大区为什么要创建大区No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success5 5由于目标协同互锁不明确，目标责任主体权重不明确，由于目标协同互锁不明确，目标责任主体权重不明确，各各产品产品事业部在现有相对事业部在现有相对独立运作模式和考核体制下，既要依靠分公司原有强大的童车渠道来进行拓展独立运作模式和考核体制下，既要依靠分公司原有强大的童车渠道来进行拓展，同时又同时又想想绕开分公司去开发相对独立的代理商，这样就导致好孩子公司在当地出绕开分公司去开发相对独立的代理商，这样就导致好孩子公司在当地出现不同的产品代理商，如童车、服装、用品、新安怡、耐克等。而这些产品现不同的产品代理商，如童车、服装、用品、新安怡、耐克等。而这些产品的通的通路路相当一部分渠道是重合的，相当一部分渠道是重合的，重合的资源可以共享。重合的资源可以共享。在一些二、三级在一些二、三级市场市场，分公，分公司直营的商场与事业部加盟商间存在竞争，因为各自的利益和任务压力无法整合。司直营的商场与事业部加盟商间存在竞争，因为各自的利益和任务压力无法整合。谁能协调这些资源的共享，显然是大区的平台。谁能协调这些资源的共享，显然是大区的平台。6 6深度分销团队借助于大区的平台，会使这个团队的目标更易于落地，就任务规划，深度分销团队借助于大区的平台，会使这个团队的目标更易于落地，就任务规划，任务落地，协调与分公司的业务上，经过大区更容易协调与互锁；而且团队经理任务落地，协调与分公司的业务上，经过大区更容易协调与互锁；而且团队经理的能力提升等，通过大区平台也更快。的能力提升等，通过大区平台也更快。7 7市场推广，道具设计等，如果在大区有资源，会使道具制作提交的市场推广，道具设计等，如果在大区有资源，会使道具制作提交的TQCTQC更好，市更好，市场推广活动更精准。场推广活动更精准。8 8一些小的准事业部，比如童车代理品牌，比如，汽车座等，更需要利用大区的共一些小的准事业部，比如童车代理品牌，比如，汽车座等，更需要利用大区的共享资源。享资源。9 920122012年的目标落地，就产品事业部而言，护理用品事业部和服饰事业部能力不上年的目标落地，就产品事业部而言，护理用品事业部和服饰事业部能力不上去，利润的目标肯定放空。就我目前的调研，服饰事业部和护理用品事业部的运去，利润的目标肯定放空。就我目前的调研，服饰事业部和护理用品事业部的运营能力的提升，靠大区平台，靠四个渠道的专业化管理，是两个强大的倒逼推力，营能力的提升，靠大区平台，靠四个渠道的专业化管理，是两个强大的倒逼推力，未来大区的倒逼推力，会比现在未来大区的倒逼推力，会比现在3535个事业部的倒逼要更强劲有力，而且有章法，个事业部的倒逼要更强劲有力，而且有章法，有流程。有流程。1010 大区承担这些任务，如此有意义，大区总经理的领导力非常重要。大区承担这些任务，如此有意义，大区总经理的领导力非常重要。3 3个人的职业历个人的职业历练、能力和经验。练、能力和经验。为什么要创建大区为什么要创建大区No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success01 01 基本战略思考基本战略思考02 02 组织架构，基于业务运营模式组织架构，基于业务运营模式03 03 共同目标下的协同与互锁共同目标下的协同与互锁04 04 大区的创建大区的创建05 05 深度分销深度分销06 06 零售直营零售直营0707产品竞争力问题产品竞争力问题08 08 支撑平台竞争力问题支撑平台竞争力问题0909 业务运营：目标落地体系业务运营：目标落地体系No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success深度分销的意义深度分销的意义理解理解“深度分销深度分销”是理解是理解GBGB第二次创业，理解第二次创业，理解GB2015GB2015年年100100亿战略的一把钥匙。亿战略的一把钥匙。1 1深度分销的基本战略：得母婴店者得天下。得母婴店（加互联网）才能最终成为母深度分销的基本战略：得母婴店者得天下。得母婴店（加互联网）才能最终成为母婴第一平台提供商。婴第一平台提供商。2 2未来愿景：未来愿景：1 1）从）从1616亿到亿到60-7060-70亿，亿，2 2）从）从1000010000家店到家店到40000-5000040000-50000家店；家店；3 3）创建）创建具有核心竞争力的商业模式（平台、虚实结合具有核心竞争力的商业模式（平台、虚实结合O2OO2O、基于深度分销信息系统、基于深度分销信息系统+HIS+HIS强大数据可视化平台、会员制、加盟店与伞下店、平台统一采购、服务、配送最后强大数据可视化平台、会员制、加盟店与伞下店、平台统一采购、服务、配送最后1 1公里、后台的解决方案式营销）公里、后台的解决方案式营销）3 3深度分销的业务模式：灵魂不在分销，在深度：深入到母婴店；深度分销的业务模式：灵魂不在分销，在深度：深入到母婴店；1 1）基于市场洞察的网格模型）基于市场洞察的网格模型+按购买力分类的按购买力分类的MACMAC模型辅助，确定母婴店的区域模型辅助，确定母婴店的区域格局，形成母婴店的拓展战略（格局，形成母婴店的拓展战略（T1T1到到T7T7，由，由1-71-7战略；由大到小战略（战略；由大到小战略（400-100400-100米）；米）；从现有提升第一和新拓展第二战略）；从现有提升第一和新拓展第二战略）；2 2）用深入到母婴店的拉动，来推动经销商对母婴店单点的提升（我们不深入到母）用深入到母婴店的拉动，来推动经销商对母婴店单点的提升（我们不深入到母婴店，永远不可能真正管好和把握住经销商：本质是：婴店，永远不可能真正管好和把握住经销商：本质是：GBGB是通过经销商销售是通过经销商销售Sell Sell ThroughThrough，不是销售给经销商，不是销售给经销商Sell inSell in）；）；3 3）共同目标下的协同与互锁：深度分销与母婴店，与分公司、与经销商，与产品）共同目标下的协同与互锁：深度分销与母婴店，与分公司、与经销商，与产品事业部，如何形成明确的职责分工，形成一个拳头。事业部，如何形成明确的职责分工，形成一个拳头。分销管理总部制定政策和规则，分销管理总部制定政策和规则，区域深度分销团队更侧重母婴店的的执行和消费者形成终端拉力，而分公司更侧重区域深度分销团队更侧重母婴店的的执行和消费者形成终端拉力，而分公司更侧重当地化运作和经销商管理策略的落实。当地化运作和经销商管理策略的落实。以拉为主，推拉结合。以拉为主，推拉结合。4 4）第一责任主体：深度分销团队；第二责任主体分公司（大区背分公司总指标）；）第一责任主体：深度分销团队；第二责任主体分公司（大区背分公司总指标）；第三责任主体是进入母婴店的产品事业部。第三责任主体是进入母婴店的产品事业部。5 5）产品政策主导权在事业部，政策汇总在深度分销部；资源管理主导权在深度分）产品政策主导权在事业部，政策汇总在深度分销部；资源管理主导权在深度分销部；实施落地，考核跟踪、业务协调主导在大区，大区根据各个分公司的具体情销部；实施落地，考核跟踪、业务协调主导在大区，大区根据各个分公司的具体情况，与分公司协同配置资源并考核分销员，分销经理。汇报和考核关系：大区与分况，与分公司协同配置资源并考核分销员，分销经理。汇报和考核关系：大区与分销部双向矩阵。（销部双向矩阵。（所有权与使用权；维基经济；资源共享；细节制胜所有权与使用权；维基经济；资源共享；细节制胜）No Process No WorkNo Process No WorkChange For SuccessChange For Success4 4目标如何落地：目标如何落地：1 1）目标分解落地：人区客，中轴是网格化；）目标分解落地：人区客，中轴是网格化；2 2）目标实施落地：）目标实施落地：-分销团队能力提升（从战争学习战争）；分销团队能力提升（从战争学习战争）；-人区客在网格模型中实现销售突破（区域划定，终端价格维护体系）人区客在网格模型中实现销售突破（区域划定，终端价格维护体系）-经销商能力提升（政策利益驱动，取消分省会，帮助经销商提升管理水平，经销商能力提升（政策利益驱动，取消分省会，帮助经销商提升管理水平，培育现代经销商）培育现代经销商）-月周日跟进、分析、考核闭环管理月周日跟进、分析、考核闭环管理5 5深度分销作为一项伟大的事业深度分销作为一项伟大的事业1 1）研究者：了解、洞察、认识，三个实现：认识母婴店发展和壮大的内在规律，）研究者：了解、洞察、认识，三个实现：认识母婴店发展和壮大的内在规律，认识经销商和母婴店的内在关系（比如，认识经销商和母婴店的内在关系（比如，我们是通过经销商销售，而不是销售给经我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。销商。经销商的四大核心作用：网络覆盖、物流配送、资金、终端服务），认识分经销商的四大核心作用：网络覆盖、物流配送、资金、终端服务），认识分公司、经销商和母婴店的内在关系；公司、经销商和母婴店的内在关系；2 2）推进者：推进经销商开店，如何推进，哪些武器（硬的政策、软的宣讲），母）推进者：推进经销商开店，如何推进，哪些武器（硬的政策、软的宣讲），母婴店关系管理，经销商关系管理；婴店关系管理，经销商关系管理；3 3）管理者：目标体系、组织体系、业务流程体系、信息化、）管理者：目标体系、组织体系、业务流程体系、信息化、KPIKPI、最佳实践总结推、最佳实践总结推广。广。6 6不久将出台不久将出台GBGB中国商贸深度分销管理办法中国商贸深度分销管理办法 第一版第一版（起草中，力争春节前）。（起草中，力争春节前）。7 7深入到母婴店的分销员和分销经理，对分公司是外在的力量，还是内在的力量？深入到母婴店的分销员和分销经理，对分公司是外在的力量，还是内在的力量？深度分销的意义深度分销的意义No Process No WorkNo Process No WorkCha