人力资源管理能力职业经理人课程

人力资源管理能力1课程设置战略人力资源认识能力人力资源规划能力工作分析能力员工职业生涯管理能力人员招聘甄选能力人员素质提升和培训能力绩效管理能力激励激励与新酬管理能力人力资源文化建设能力海尔人力资源管理案例2第一部分：战略人力资源系统依据组织战略目标和现实情况制定人力资源政策在人力资源管理实践中以实现组织战略目标为己任与企业文化建设相结合战略战略HR组织组织文化文化3人力资源战略规划的地位环境机制公司战略人力资源战略人力资源规划执行力企业的一切活动可以都认为是对外界环境的一种响应。都是为了适应环境变化。环境是企业所有活动的源头在一个行业或者市场中如何应对环境变化进行竞争的方向性决策，用以指引寻求机遇过程中的管理活动。人力资源战略确定一个企业将如何进行管理，以实现企业目标，提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的发展思路。通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的过程。其中，人力资源需求分析使规划的核心和基础。构建执行体系，执行相应的实施计划，以实现企业的总体战略目标。4人力资源管理的地位人力资源管理是赢得企业持久竞争力的工具，人力资本增值是企业成功的保证。企业人力资源管理职能由专职人员和一线人员联手承担，责任是20/80原则。人力资源管理缘起于和服务于企业战略人力资源管理植根于企业文化建设。5高层管理者人力资源管理的角色与责任高层经理从战略出发，驾驭人力资源管理的发展方向，倡导以人为中心的管理，承担人力资源管理的领导责任。人力资源管理战略的主持人，人力资源政策、理念制定者、团队文化的建设者、团队的领导者。部门经理人力资源管理的角色与责任各个部门实际上是人力资源管理的具体执行者，同时也是人力资源管理的具体体现者，对各部门的人力资源管理成主要责任。人力资源理念的推行者、人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者人力资源部门的角色与责任人力资源部门是一线经理的服务者、咨询机构，是公司的人力资源管理决策的信息分析者和支持者。人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源管理的专业化服务者，人力资源政策和制度执行的监控者。员工自主开发的责任自我价值开发、职业生涯管理、团队精神修炼、职业精神修炼、合作能力与发展能力提升的自主管理。人力资源管理责任分解6人力资源管理的目标人力资源管理的目标战略的实现与组织绩效的不断提高吸引人才发展人才创造人才资本开发人财使人才成为人财使企业成为人才实现价值的平台7第二部分第二部分人力资源规划能力人力资源规划能力8人力资源体系人力资源体系企业发展战略人力资源战略核与心能力培育人力资源战略核与心能力培育招聘甄选培训开发薪资激励绩效管理政策制度用人理念员工关系根植于文化的人力资源管理体系人力资源管理与信息系统9现代企业人力资源管理模式现代企业人力资源管理模式职位评价企业战略组织结构人力资源战略职位描述人员招聘目标考核薪酬政策人才开发发展着人力资源推进工作职能设计职位设置10人力资源策略人力资源策略公司战略对人力资源策略的要求？公司核心能力对人力资源策略的要求？我们要建立什么样的企业文化？人力资源理念系统的建设策略？对管理员工的指导思想是什么？是控制、激励？还是兼而有之？对公司管理、技术和市场三大骨干，如何激励？我们的人力资源计划是什么？我们需要多少什么样的员工？如何提供？我们采取何种方式为企业提供管理继承人？外部招聘还是自己培养？我们采取的薪资福利市场是什么？最高、中间还是中偏上？鼓励长期 服务还是用短期高现金收入吸引员工？11业务发展计划企业战略企业中期发展战略目标下年度具体发展目标当前业务发展评估分析制定人力资源规划制定人力资源规划内外部人力资源状况内外部人力市场供给竞争对手状况人员流失率人力资源需求计划质量、数量时间内部、外部培训发展组织设计岗位设置运作成本人力资源分析核心能力与人力资源特点12人力资源规划工作程序人力资源规划工作程序供求预测确定目标和政策拟定招聘、培训、提升计划实施控制和评估人力资源战略规划与管理体系构建愿景使命核心能力绩效指标组织结构职员技能开发管理人力资源开发与管理的系统推进13人力资源规划项目与内容人力资源规划项目与内容规划项目规划项目具体内容具体内容总体规划建立人力资源信息系统预测人力资源供需状况采取措施平衡供求人员补充规划明确需补充人员数量、类型、层次拟定人员任职资格拟招募地区、形式、甄选方式 培训开发规划拟重点培训项目培训时的对象、教师、方式、效果以及与工资、奖励、晋升关系 人员分配规划规划部门编制拟定职位人员任职资格，做到人适其位职位轮换时间、范围及人选人员晋升规划建立后备人员梯队规划员工职业发展方向 确定晋升比例、标准工资奖励规划进行薪资调查进行内部工作评价拟定工资制度和奖励制度进行绩效考核 劳资关系规划提高员工满意度增进沟通实现全员参与管理建立合理化建议制度退休解聘规划退休政策解聘程度制定退休解聘规定拟定退休、解聘人选14工作分析能力第三部分15工作分析概述工作分析概述工作分析岗位描述及任职资格招聘和录用绩效考核职务评估,薪资决策,员工报酬培训需求16企业工作分析的原因企业为什么要进行工作分析？企业员工如何配合咨询公司进行工作分析？如何应用工作分析的结果？帮助组织察觉正在发生的变化诊断组织潜在的弊端为各项人力资源管理工作打基础17工作分析的相关概念工作组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。职位是一个人完成的任务和职责的集合。工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。18工作分析要回答的问题员工完成什么样的体力和脑力活动？工作将在何时完成？工作将在哪里完成？员工怎样完成这项工作？为什么要完成这项工作？完成这项工作需要哪些条件？19任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对工作分析对HR各方面的影响各方面的影响20工作分析程序工作分析程序编制工作说明书工作信息分析工作调查工作分析设计工作分析准备获得管理的 核准取得员工的 认同确认工作分 析目的建立工作小 组选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员选择有代表 性、典型性 的工作（职 位），以保 证分析结果 的质量确定工作分 析项目和工 作调查的方 法制定工作分 析规范选择工作分 析人员准备工作调查 工具准备工作调查 方法收集有关工作 的牲，以及所需 的各种信息数据收集任职人员 必需的特征信息 数据同时对各种工 作特征和任职人 员特征的发生频 率作出排列或等 级评估工作调查要点审核收到 的各种工 作信息分析、发 现有关工 作和任职 人的关键 成分归纳、总 结出工作 分析的必 要材料将工作分 析结果，以文件的 形式表达 出来，形 成工作说 明书公司中固 定的经常 性的职位 均应有工 作说明书按照统一 的规格和 要求进行 编制21工作说明书工作说明书工作说明书的重要性工作说明书的重要性工作说明书用途工作说明书用途工作说明书的基本构成工作说明书的基本构成工作说明书的格式工作说明书的格式阐明在公司内谁应该负责什么工作有助于在职者了解该职位的责任帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础人力规划人员招聘及甄选人员任用及配置薪资调查薪资结构员工培训及发展职业规划工作评价职位分类绩效评估目标管理计划工作流程分析组织研究职位基本资料主要目的工作描述工作环境任职资格完事型工作说明书标准型工作说明书22员工职业生涯管理能力第四部分23传统与现代职业发展重点的改变传统与现代职业发展重点的改变活动活动传统观点传统观点现代观点现代观点人力资源计划人力资源计划工作分析，技能责任项目需要利用统计数据强调个人兴趣、爱 好等等培训与发展培训与发展提供学习与工作相关的技巧、信息、态度的机会强调个人成长目标绩效评估绩效评估提升、报酬强调发展计划和个人目标制定招聘和任用招聘和任用将组织目标与高素质人才相结合在包括雇员职业计划等多种因素的基础上合理配置工作和人员报酬与福利报酬与福利按时间、产量、潜力等决定报酬对一些与工作无关的活动也给予奖励24职业生涯管理中的角色职业生涯管理中的角色个人个人经理经理组织组织u承担个人职业发展责任u评价自己的兴趣、技能 和价值观u搜索职业信息和资料u建立目标和职业计划u把握发展机遇u与你的上司讨论你的职 业u执行现实的职业计划u提供及时的绩效反馈u提供发展性任务和支 持u 参与职业发展探讨u支持雇员发展计划u交流组织、使命、政 策和发展进程u提供培训和发展机会u提供职业信息u提供一些可供选择的 岗位25管理者在雇员发展中的四种角色管理者在雇员发展中的四种角色教练员教练员评估师评估师导师导师职介所职介所u听u解释u观察u关注u反馈u明确标准u明确工作u责任u提供选项u帮助设定目标u推荐/建议u配置雇员与 资源u行动顾客26职职业业生生涯涯管管理理程程序序建立信息库战略变化调整修正提供服务设计个人生涯路线发展计划职业生涯分析27双 赢企业目标个人目标个人绩效企业业绩职业发展平台修炼职业能力企业凝聚力团队目标员工职业生涯设计与管理平台员工职业生涯设计与管理平台28职业标准资格标准行为标准培训推动标准牵引工作模板工作模快员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历程初级工程师初级工程师中级工程师中级工程师监督者监督者高级工程师高级工程师专家专家高级专家高级专家管理者管理者领导者领导者多技能发展 选择更高一级的职业标准，提升自己。29人员招聘甄选能力第五部分30人员招聘人员招聘“金字塔金字塔”501001502001200新雇员人数愿雇佣人数（2：1）面试人数（3：2）预选人数（4：3）求职人数（6：1）31成功的招聘坚持成功的招聘坚持“三个一三个一”一个招聘标准一个招聘流程一支优秀的招聘队伍求职看动机年轻看潜力年老看能力最终讲成本n需求分析n目标确定n招聘准备n实话招聘内部与外部专家结合企业与中介机构结合人力资源部门与用人单位结合企业领导与办事人员结合成功招聘32招聘流程图招聘流程图了解招聘需求内部条件分析外部环境分析确定招聘目标u职务岗位u任职资格u招聘范围招聘准备招聘标准招聘计划招聘工具招聘渠道招聘实施u信息发布u考核方式u体检u录用达成组织目标33招聘准备内容招聘准备内容拟定招聘标准制定招聘计划准备招聘工具职位说明书任职资格无形因素确定薪酬标准招聘人数、职位、要求准备工作计划招聘渠道、方式日程安排费用预算公司简介应聘注意事项招聘广告应聘登记表笔试、面试等确定招聘渠道工作性质招聘难度甄选所需的时间职位34面试要点面试要点考察项目考察项目考察内容考察内容智智 力力答问深度所提问题是否中肯、有见地警觉性高低成绩和名次有效解决问题的证据气气 质质对秘书和接待员的态度表现喜爱哪类休闲运动被要求多做明确答复时的反应面试期间是否一直愉快创意和应变力创意和应变力以前职位上的创意表现过去解决难题的事实证据使复杂问题简单化的能力自自 信信身体语言讲话时声音的稳定度谈及自己的才干和能力时，能不能少用“我”字工作动机工作动机/期望期望个人的升迁资历个人事业发展的定位对本公司的了解专业知识专业知识/特长特长工作经验工作经验/经历经历35面试方式面试方式面试方式面试方式方式概述方式概述适用范围适用范围结构式面试结构式面试非结构式面试非结构式面试混合式面试混合式面试问题式面试问题式面试非引导式面试非引导式面试压力式面试压力式面试经验面试经验面试学识面试学识面试潜力面试潜力面试公文处理模拟公文处理模拟无领导小组讨论法无领导小组讨论法36招聘手段有效度招聘手段有效度方法方法有效度有效度方法方法有效度有效度智力及智力测试智力及智力测试非结构化面试工作试用工作试用学术成果结构化面试结构化面试教育程度个人简历个人简历兴趣背景调查背景调查年龄判定37人员素质提升和培训能力第六部分38培训的原因和方法培训的原因和方法环境在以“十倍速”变化，市场唯一不变的就是“变”企业唯一持久的竞争优势，是比竞争对手更快的学习能力未来发球那些在方法和思想上能适应变化的人和企业人力资本占企业资本份额越来越大HOWWHYn建立一种学习型的组织结构和学习型的组织文化n建立一个系统完善的培训制度n让员工感受到培训是一种福利待遇n变个人学习为组织学习n长期的“三基”（基本技能、基本知识和基本素质）培训和适时的专题培训相结合n形式多样的培训n岗前培训n在岗培训n待岗培训n下岗培训39培培训训的的原原因因和和方方法法制定培训计划确定培训人员和培训师预测培训效果实施培训培训结果反馈40受训人员选择受训人员选择所需要的所需要的实际拥有的实际拥有的应被开发的应被开发的知识技能态度行为41分层培训分层培训分类标准分类标准受训人员分类受训人员分类方法方法特点特点按层次划分按层次划分高层员工适时培训法适时、研讨、决策咨询中层员工目标培训法解决问题、实现目标基层员工入模子培训基本知识与概念“三基培训法按质量划分按质量划分优秀员工激励性培训内训和外训结合，重视外训合格员工提高性培训重在提高工作效率不合格员工纠错性培训具体实用按岗位状况按岗位状况在岗员工适应性培训重在规章和知识培训转岗员工持续性培训重在技能和观念更新待岗员工集中性培训”两结合“规章与知识培训结合技能与观念更新结合42深度培训深度培训普通培训普通培训深度培训深度培训u部分员工受训u临时性培训u重视纠错，忽视提高和发展u规范培训，放任管理u全员（受训）、全过程（贯穿员工职业生涯）、全方位（涉及员工的方方面面）u与员工的职业生涯设计相结合u系统性、持续性、学习性u规范培训，柔性管理43在战争中学习战争 毛泽东工作现场变为培训现场将管理考核变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例到现场即时培训变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花练练训训培培“战为练”的培训模式工作学习化，学习工作化44培训方法一览表培训方法一览表培训方法操作阐释培训对象培训师适用范围单项工作检查表即用说明书让受训人按部就班地去做所有员工直接上司强化目标管理，广泛适用于各岗位脑力震荡自由讨论，强调创造，而非理性分析中、高层领导中、高层领导经营决策、技术创新分组讨论自由讨论，强调创造出，而非理性分析所有员工部门领导征求意见,对某一问题达成一致意见个案研究以人为一级围绕主题讨论管理人员管理专家提高管理人员分析问题、解决问题的能力临床实验以会议的形式分析特殊问题的解决途径管理人员或技术人员高层管理者或技术专家提高技术、管理人员分析问题、解决问题的能力专家讨论受训人向“专家”咨询的一种方式中、高层人员外聘专家决策咨询、拓宽决策者的知识面示范由演讲人实际操作以演示过程基层人员企业培训师基本技能和基本知识的培训现场参观组织访问团到成功企业或科研机构现场观摩学习高层领导、中青年骨干成功企业学习新经验、新技术角色扮演受训人员扮演假想角色，通过实际操作来培训的方法高层领导、中青年骨干企业培训师、专家顾问公文处理、业务技能、安全教育等多种培训均适合此法讲演（讲座）有针对性的请人对受训人员作出的有组织性的口头陈述根据讲演主题确定受训人员由培训主题确定培训师设立副职设立副职对有前途的员工进行实践培训拟予晋升的员工直接上司职务轮换对受训员工进行彼此的职务轮换，以期获得丰富的工作经验长期培养的员工人力资源部着眼于企业的长期发慌，培养全能型人才45培训培训“四级四级”评估体评估体系系评估级别评估级别评估评估标准标准评估内容评估内容评估方法评估方法评估人员评估人员评估时机评估时机一级评估反应标准受训人员在培训上的反应问卷调查面谈观察培训单位培训中二级评估学习标准受训人员学习到了什么内容测验或考试调查问卷培训心得报告培训单位培训结束时三级评估工作行为标准受训人员行为变化局部调查访问受训人员主管培训结束个月后，或实话与培训内容相关的工作时四级评估组织成果标准受训人员工作绩效的提高绩效考核法受训人员主管培训结束后半年或一年后，或实话与培训内容相关的绩效考核时46绩效管理能力第七部分47考核观念比较考核观念比较传统评估传统评估科学评估科学评估关注过去，不是将来针对人，评价性格气氛严肃感动突然缺乏资料、数据凭主观印象单向（上下）沟通我是上级下达明年工作目标看过去，重视将来针对事，评估行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累，数据充分凭事实双向沟通员工有权了解结果我是顾问具体建议提出问题，并征求解释聆听、了解员工想法共同制定明年目标48考核变革考核变革工业经济时代工业经济时代知识经济时代知识经济时代考核者上级自己、上级、同事、下级考核内容是否完成上级指定知识应用、创造力发挥考核方式秘密考核，结果存入档案公开考核，结果反馈给员工考核结果的使用奖励或惩罚分析企业和员工能力，支持价值分配49考核体系考核体系一套好的考核标准一套好的考核制度合理利用考核结果u合理确定考核要素和各要素的权重u标准对岗不对人u不同岗位不同标准，同一岗位同一标准考核制度化考核组织合理化常规性考核与临时考核结合对结果进行考核与对过程进行考核相结合u考核结果与培训、奖励、提升结合u考核结果及时反馈给员工u根据考核结果制定绩效改进计划u考核结果作为员工事业发展依据50考核考核“三要素三要素”工作态度工作业绩工作能力51考核要素与考核标准设计（考核要素与考核标准设计（1）遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令。遵从日常社会生活道德标准，注意礼貌。对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务。不论多困难也必须确保完成任务的精神。勇于承担自己和部下工作中的责任努力提高自己的能力，对较高目标的挑战态度。达到自我开发目标的进度。工作态度分解自我开发热情协调性责任感积极性考核标准纪律性52考核要素与考核标准设计（考核要素与考核标准设计（2）工作业绩分解考核标准工作数量工作质量工作效率工作效益完成任务的工作量、期间（速度）及费用节约情况任务完成结果正确、及时，与目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否以岗位职责规定的标准为依据以岗位职责规定的标准为依据53考核要素与考核标准设计（考核要素与考核标准设计（3）工作能力分解考核标准业务知识水平综合分析能力自学能力口头表达能力文字表达能力组织协调能力创新能力决策能力调剂人际关系能力工作经验能系统全面掌握本职工作的业务知识，对现代科学管理知识和自然、社会科学知识有较多的了解思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，关于全面分析问题，逻辑性强，准确性高自学能力强，能广泛而迅速地获取新知识口头表达能力强，重点突出，条理清晰，谙理透彻，语言生动简练，有较强的演讲和鼓吹号召能力文章结构严谨，文字简洁，生动流畅，质量高，速度快，能起草本职业务工作文件工作计划性强，能知人善任，将各方面力量拧成一股绳，调动各方面的积极性，有节奏地协调工作创新能力强，锐意进取，开拓前进，有首创独特的思路，能提出质量较高的改革建议，效果显著有战略眼光，能正确地确定目标，选项出最佳方案，对重大而复杂的问题，能做出正确的决策能听取各方面的正确意见，严于律已，宽以待人，善于与同事一道合作共事，特别是能团结与自己意见不一致的人工作经验丰富，能运用经验指导工作54考核方法考核方法方法方法说明说明报告法报告法适用高级管理人员自我评价相互考核相互考核同事、部门间平行关系考核量表法量表法以考核量为评价依据对照法对照法对照考核标准进行比较排序法排序法按照每一个考核要素，将所有员工进行排序对比法对比法将员工两两分成一组进行比较强制分类法强制分类法给定各等级员工的比例，如杰出，优秀占，满意占，有待提高占重要事件法重要事件法记录下与一个员工工作相关的很好的事件和很坏的事件，作为考核的一个依据。该法一般作为其他方法的辅助方法行为标准等级法行为标准等级法通过描绘一些好坏绩效例子，确定一些重要的事件和量化等级目标管理方法目标管理方法将组织目标层层分解，最后确定每个人的工作目标，以此目标为考核依据进行考核55绩效管理绩效管理流程流程开始确认目标和要求考核者和被考核者管理工作过程考核者和被考核者收信，整理考核依据考核者对照标准评定要素考核者综合评价，确定结果考核者面谈，确认结果考核者和被考核者结束考核指导书考核量表考核结果汇总情04050203040506汇总结果，上报同级人力资源管理机构0756绩效管理实施原则评价基于原则评价基于原则(某公司实施的九个原则某公司实施的九个原则)稳定原则：在五个季度内KPI和CPI的指标不会发生大的变化。自立原则：公司自备部门一级的KPI和CPI进行考核，各部门制定相应的考核规程 和评价标准，形成部门的考核实施细则。公开原则：各级KPI(含项目：达到状态、权重和评价标准)的制定与过程调整，均 由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成。员工要知道自己详细的 考核结果。客观原则：要“用事实说话”。避免由于趋中倾向、印象偏差、近亲性、一偏概全、对比排序带来的误差。参与原则：被考核者有参与、制订本岗位考核标准的权力，同时在考核过程中有进行自评或者上级评价意 见、评价结果的权利反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力 改进的方向过程原则：考核者对被考核者进行过程监控，并对过程监控的信息进行记录，过程记录的信息是最终考核 评价的重要依据。申诉原则：被考核者有失公正的地方，可以进行必要的解释或申诉。结果原则：部门KPI的完成情况，取决于部门内部的工作投入和相关部门的协作程度。为避免出现部门间 互相推诿的情况，在考核中必须对KPI执行结果进行评价，评价时不考虑外界因素的影响。由于不协作，而使该部门由于不协作，而使该部门KPI无法完成，或质量不能达标的，该部门应及时无法完成，或质量不能达标的，该部门应及时向向考核考核主管部门反映情况，对不配合的部门进行处罚。主管部门反映情况，对不配合的部门进行处罚。57激励与新酬管理能力第八部分58激激励励理理论论与与激激励励形形式式激励形式激励形式需求层次需求层次激励因素激励因素保健因素保健因素必要性必要性激励强度激励强度激励效果激励效果工资生存需要假期奖金和津贴住房补贴现场工作条件劳动保护劳动保险人际关系集体活动参与企业管理得到上级重视职工持股计划长期培养计划企业名望挑战性的目标独立地工作工作丰富化股票期权获得晋升企业发展前途59一般激励因素需求层次组织措施1成长2成就3升迁一自我实现1.挑战性的工作任务2.创造性3.在组织中的提升4.工作中的成就1承认2地位3胜任4自重 二自我地位尊重1.工作之称的荣誉感2.奖励的增加3.团队的承认4.工作本身的责任1志同道合2爱3友谊三归属友爱1.团队建设质量2.和谐的工作小组3.同事的友谊和关系1安全2保障3胜任4稳定四安全保障1.安全的工作条件2.各类社会福利保险与福利3.职业安全4.普遍增加的薪金1空气2食物3住所4性生活五生理需求1.环境的优越2.基本工资3.基本工作条件上 升 顺 序复 杂 需 求 基 本 需 求 60激励原则激励原则u组织目标与个人目标相结合u物质激励与精神激励相结合u外激励与内激励相结合u正激励与负激励相结合u坚持效用最大化原则u具有规范性u具有及时性u按需激励u民主公正u不断创新61可供选择的管控与激励杠杆可供选择的管控与激励杠杆协调与管控杠杆u人力资源计划或流程u财务管控与计划或流程u营运管控与计划或流程激励杠杆u奖励u机会u价值观与信念62员工类型与激励手段员工类型与激励手段员工类型员工类型主要激励手段主要激励手段低工资员工奖金技术人员授予职称、职务晋升，人格尊重，鼓励创新管理人员职务晋升，独立工作权力，挑战性的目标危险工种员工提供劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴63激励的时效性激励的时效性激励效果激励时间64薪资管理工作原则及内容薪资管理工作原则及内容薪薪资资管理工作原管理工作原则则薪薪资资管理工作内容管理工作内容差别性原则公平性原则合法性原则简单性原则公开性原则薪资政策薪资体系薪资架构津贴管理奖金管理薪资计算薪资支付薪资调整薪资总额管理薪资管理制度65一般薪资架构一般薪资架构工资基准内工资基准外工资基准工资固定津贴超勤工资、津贴奖金其他加给底薪工龄工资职务工资职能工资66薪资政策制定依据薪资政策制定依据依据员工贡献度给薪符合国家和地方法令企业经营管理成本企业特点人才市场薪资水平企业发展时期67薪资调查工作目标、对象及途径薪资调查工作目标、对象及途径薪资调查目标薪资调查对象薪资调查途径了解劳动市场（同业或同地区）的薪资水准及薪资政策，以建立合理的薪资架构，使本身的薪资水准及薪资政策保持竞争性，以便于求才及留才为公司制定合理的人工费用提供必要的参考提高本公司员工的满意度同业或业务性质相近的企业同一地区（员工可能求职之地区）规模相当（员工人数相当）具有合理且健全的薪资结构及政策具有相同或相近似的工作，且岗位充分经营状况良好有合作的意愿本公司员工开会讨论亲自造访问卷调查电话言谈68薪资调查内容薪资调查内容其他福利保险职位薪资资料薪资政策基本资料待业类别过去一年的 销售额员工人数工作时间上班情形弹性上下班选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员绩效调薪生活费调整下一年度调 薪预算三节奖金分红入股初次就业才 获薪标准加班核计办 法生产/销售奖 金职务名称职务简介现有人数最低薪资最高薪资平均薪资职务加给所在薪等之最 低薪资所在薪等之最 高薪资在职者之专业 年资年休假病假其他储蓄计划团体保险计划退休交通补助 或津贴教育补助招聘的较 难的职务流动年较 高的职务市场薪资 水平高于 内部水平 的职务内部水平 高于市场 薪资水平 的职务69第九部分人力资源文化建设能力70心理结构与行为机制的关系 人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律。71心理结构假设最高法官超我外在力量的内化文化，惩罚，激励，道德感，社会理想等不跟社会冲撞。奴隶自我现实原则；采取行动；满足需求。最高司令本我本能需要；制造需要；快乐原则，愿望式满足。本我的变化，决定自我。自我的变化，本我所决定。超我的变化，决定本我。72行为机制73 人的行为机制有两个发动机人的行为机制有两个发动机1、一个是发动自我实现的发动机、一个是发动自我实现的发动机自我实现动力是个体为获得一定的利益或机会满足纯自我需要而产生的动力。2、一个是发动超我实现的发动机、一个是发动超我实现的发动机超我动力是个体为满足社会(有时表现为组织、企业等)而产生的动力。每个人的行为都是”自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”和“超我”的有机结合构成了人的动力体系。74中国人的心理结构与行为机制的特点1.“超我”过人，为上意识，群体依赖心态，爱面子等等；2.“自我”缩小，缺乏自主意识、独立意识，个性不足等等；3.“本我”的需要受到“超我”过多的限制，“自我”从现实出发，不得不表现为虚伪，不豪爽中国人的劣根性层面中国人的劣根性层面超超我我自自自自 我我我我本本 我我畸形的人格特征畸形的人格特征鲁迅鲁迅鲁迅鲁迅-吃人文化吃人文化吃人文化吃人文化 柏杨柏杨柏杨柏杨-酱缸文化酱缸文化酱缸文化酱缸文化75两种关系和角色：两种关系和角色：家庭关系家庭关系家庭角色家庭角色社会关系社会关系社会角色社会角色 每个都生活在人际关系网中。每个都生活在人际关系网中。每个人都是一个结点；每个人都是一个结点；都有横向关系和纵向关系。都有横向关系和纵向关系。文化对行为习惯的作用方式人们生活在人际关系网中人们生活在人际关系网中人，是环境造就出来的；人，是环境造就出来的；环境，是文化造就的；环境，是文化造就的；人，是文化造就出来的。人，是文化造就出来的。人人人人文化文化人人人人人人人人人人人人人人人人76重组心智模式改良习惯观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯决定品德品德决定命运77第十部分海尔人力资源管理案例78日清日高快速造就高素质人才的模式 经历本身没有价值，只有认真经历才有价值。员工职业能力发展的成功，是修炼认真经历的实践。一样的经历，不一样的历程价值，就是其经历中的认真程度有别。经历不等于财富绩效管理实质上是对运作过程的管理。对过程的管理实质，是要求员工在历程上认真的去经历自己。人性的弱点提示：绝大多数人都需要组织来管理需要环境所改变 实现高绩效与其说是一个目标，倒不如说是一个历程。海尔中高层人员的平均年龄只有海尔中高层人员的平均年龄只有海尔中高层人员的平均年龄只有海尔中高层人员的平均年龄只有276276岁岁岁岁79变个管理哲学变革运作模式总帐不漏项事事有人管管人人都管事管事管事凭效果效果管人凭考核考核问题要纠偏结果要利用利用事事都创新都创新人人都经营都经营通过抓事来抓人通过管人来管事沟通要广泛责任责任责任责任分解要到位横到边，竖到底横到边，竖到底激励要及时80“做”与“管”的哲学“做”受制于人“管”操之在我我已无能为力试试看有没有其他可能性我就是这样一个人我可以选择不同的作风他是我愤怒我可以控制自己的情绪他们不会接受的我可想出更有效的表达方式我被迫、不得已我能选择恰当的回应我不能我选择我必须我情愿如果我打算我很难做到我一定努力去完成81责任修炼无限心力责任情力动力压力创新能力无限心力精神毅力人格能力压力动力情力逆境商智商情商可以使弱者变强，也可以使强者更强。没有动力，智商的价值难以正常实现。决定人潜力，决定能动性力量的发挥。挑战精神超越自我追求卓越责任产生压力创造动力提升情力是决定认真经历自己的根本动力。没有责任感的人，注定没有前途。82人力资源开发创新的体系人力资源开发创新的体系以以集集团团创创新新的的三三原原则则建建立立起起创创新新的的人人力力资资源源开开发发体体系系，该该体体系系又又表表现现为为六六个个方方面面的的创创新新。名牌名牌战略阶段战略阶段企业战略是方向企业战略是方向观念创新是先导观念创新是先导创新氛围是前提创新氛围是前提机制创新是重点机制创新是重点生涯设计是核心生涯设计是核心市场效果是目标市场效果是目标多元化多元化战略阶段战略阶段国际化国际化战略阶段战略阶段公平公平公正公正公开公开变是常态变是常态人人是人才人人是人才赛马不相马赛马不相马全员全员SBUSBU用人用人开发人开发人自我价值实现自我价值实现在位要受控在位要受控升迁靠竞争升迁靠竞争届满要轮流届满要轮流末尾要淘汰末尾要淘汰提高积极性提高积极性提高效率提高效率市场终极目标市场终极目标热心热心诚心诚心知心知心84一一、企企业业战战略略是是方方向向 三三个个阶阶段段 计点到位计点到位 计效联酬计效联酬“三工三工”并存并存 动态转换动态转换 在位要受控在位要受控 升迁靠竞争升迁靠竞争 届满要轮流届满要轮流 末尾要淘汰末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制多种形式考核激励分配机制 全全员员S B U 负负 债债 经经 营营 SST市市 场场 链链从海尔的国际化到国际化的海尔东方亮了再亮西东方亮了再亮西方方从冰箱延伸到其从冰箱延伸到其它家电它家电只做冰箱有了坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(71991.12-1998.12(7年年)名牌战略阶段名牌战略阶段1984.12-1991.12(71984.12-1991.12(7年年)把名牌扩展到国际把名牌扩展到国际市场市场把名牌扩展到国内的相把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑关产品领域（白电、黑电、米电电、米电）先把一个产品在先把一个产品在国内做成名牌国内做成名牌多干多赚 数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要随时适人力资源开发要随时适应企业战略创新需要应企业战略创新需要国际化发展战略阶段国际化发展战略阶段1998.121998.12提高积极性提高积极性提高效率提高效率自我价值实现自我价值实现85源头源头(员工员工)小河(用户)大河(企业)人人是人才，赛马不相马人人是人才，赛马不相马源头论：小河源头论：小河源头源头伯乐相马伯乐相马海尔赛马海尔赛马拥有人才拥有人才拥有多少人才在为海尔拥有多少人才在为海尔工作工作即借力，能整合多少外部资即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源源就等于你拥有多少资源多劳多得、按劳分配多劳多得、按劳分配按效分配按效分配源头论源头论二、观念创新是导向二、观念创新是导向领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。“兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。赢了一次，只能代表过赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再赢一去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军！次，获得永远的冠军！86海海 尔尔 人人 才才 开开 发发 创创 新新 观观 念念先造人才，再造名牌部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数去研究机制而不是研究具体的人你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台搭舞台发挥每个人的潜能人是经营开发出来的，而不是管出来的激励是提高员工素质最有效的手段87三、创新氛围是前提“三公”“三心”三公 公平、公正、公开 创造透明的人际关系公平 在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公正搭建一个机制平台，按制度严格实施公开将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下“三心”“热心、诚心、知心”换员工的铁心 解决疾苦要热心解决疾苦要热心 批评错误要诚心批评错误要诚心 做思想工作要知心做思想工作要知心用三心换来员工对企业的铁心用三心换来员工对企业的铁心 建立创新的氛围建立创新的氛围:海尔奖海尔奖/海尔希望奖海尔希望奖合理化建议奖及明星合理化建议奖及明星以员工的名字命名的小发以员工的名字命名的小发明、小创造明、小创造建立连接员工的心桥信箱建立连接员工的心桥信箱海尔人才聚集定律（海尔爱恩斯坦定律）=M2：海尔人才聚集吸引人数：人才系数，属于【0，1】M2:为M位海尔人等距离吸引M位海尔人88四、机制创新是重点四、机制创新是重点 人人是人才人人是人才 赛马不相马赛马不相马升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制人才库机制升迁竞争机制 海豚式升迁机制 在位要受控 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制 动态考核计分机制，扣满分降职或撤职 届满要轮流 轮岗要轮出业绩来 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、劣者下“三工”并存动态转换优秀员工合格员工试用员工 89建 立 有 效 的 激 励 驱 动 机 制目标的驱动目标体系与目标的差距变为动力路线的驱动日清体系缩减差距的路线日清的驱动激励的驱动激励体系目标考核 自我价值实现的驱动13种工资激励模式，结合目标体系进行考核 报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励SST即时激励机制 过程导向的激励90三种职业生涯设计三种职业生涯设计一、针对管理人员一、针对管理人员二、针对专业人员二、针对专业人员三、针三、针 对对 工工 人人五、生涯设计是核心五、生涯设计是核心 变变“管人管人”为为“经营人经营人”管理职务管理职务技术职称技术职称技能等级技能等级三种类型三种类型91M管理职务升迁海尔职称升迁专业技术升迁合格员工管理人员工人见习一星员级班组长试用员工二星三星四星明星高级中级助级三级二级一级主任科员车间主任(科长)处长(厂长)职能部长本部长来自外部环境的客观阻力：阻来自个人自身努力的自动力：动来自个人自身的主观阻力：阻来自企业竞争环境和机遇的促动力：动争做先进的激励力：动优秀员工：个人成才的加速度动：个人成才的动力之和（动1动2动3）阻：影响个人成才的阻力之和（阻1阻2）：个人的惰性动 阻优秀员工出人才的机制：赛 马 不 相 马副总裁 集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。2001年有6名中高级管理人员被升迁、3名被淘汰、6人被降职试用、4人被整改试用92建立起有效的人员素质提高的培训系统及学习型组织管理人员评价四象限图管理人员评价四象限图管理人员评价四象限图管理人员评价四象限图依依 据据 平平 日日 业业 绩绩 考考 核核 结结 果果依依 据据 平平 日日 业业 绩绩 考考 核核 结结 果果确确定定其其培培训训需需求求确确定定其其培培训训需需求求建建 立立 动动 态态 培培 训训 激激 励励 机机 制制建建 立立 动动 态态 培培 训训 激激 励励 机机 制制a1:对其进行技能培训a2:进行相关的企业文化及德的培训 b1:重点进行技能培训,提高其“才”b2:进行技能培训,同时辅以德的培训c1:进行“德”的培训,同时给予激励c2:以合同方式,进行单一项目激励d1:首先进行“德”的培训,辅以技能培训d2:连续或累计多次处于此象限,淘汰德德德德_ _ 企业文化及制度企业文化及制度企业文化及制度企业文化及制度 才才才才_ _业绩及技能业绩及技能业绩及技能业绩及技能A AB BC CDD才德 a1 a2 b1 b2c1 c2 d1d293海尔人力开海尔人力开发是使每个发是使每个员工都能成员工都能成为创新的为创新的SBU 普通员工普通员工SBU：自：自97年以来，共收到合理化建议年以来，共收到合理化建议13.6万条，采用万条，采用7.8万条，创造效益万条，创造效益4.1亿元。亿元。96年以来用员工名字命名的小改小革共年以来用员工名字命名的小改小革共 746个。个。驻外人员驻外人员SBU：海尔华东销售部长解居志在上海市推出分时电价政策的一周内，就提出分时：海尔华东销售部长解居志在上海市推出分时电价政策的一周内，就提出分时 家电的概念并推出产品，体现了驻外人员根据市场的变化主动创新的意识。家电的概念并推出产品，体现了驻外人员根据市场的变化主动创新的意识。海外员工海外员工SBU：中国总部派驻员工：中国总部派驻员工-意大利海尔总经理蒋延勋上任第一天就带领意大利海尔人意大利海尔总经理蒋延勋上任第一天就带领意大利海尔人 创造产量的历史最高记录。创造产量的历史最高记录。本土化海外海尔员工本土化海外海尔员工-美国海尔总裁迈克手提电脑的故事美国海尔总裁迈克手提电脑的故事 欧洲海尔总裁亚默瑞不滑雪的故事欧洲海尔总裁亚默瑞不滑雪的故事94学习型组织工作学习化岗位必修求进岗位自修求进每一名员工都感受到学习的压力和动力，从而不断学习，不断求进，不断创新团队学习学习型组织95