员工面谈技巧

员工面谈技巧员工面谈技巧旭阳.中国 旭阳集团培训中心大纲大纲1员工容易出现的十大问题2问题背后的八大原因3面谈的准备4面谈的过程控制（技巧）5面谈的GRROW模式员工容易出现的十大问题员工容易出现的十大问题迟到增多，请假增多情绪不高，谁都不理情绪不稳，易燃易爆不思进取，得过且过盲目比较，要求加薪员工容易出现的十大问题员工容易出现的十大问题频频抱怨组团骂娘拉帮结派公然挑衅一事不满立刻辞职自扫家门冷眼旁观十大问题头疼虚与委蛇两面三刀问题背后的的八大原因问题背后的的八大原因客观工作环境：作业环境、上班路程、人际关系 公司的激励：薪酬、晋升、考核、休假个人突发事件或家庭变故 个人兴趣与工作内容不匹配问题背后的的八大原因问题背后的的八大原因主观受离职同事影响能力不够，技能不足，不能胜任安于现状，没有动力遭遇猎头或挖角面对这些问题，我们该面对这些问题，我们该在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己。是你在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等，但是，在你成为领导之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。“领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。”杰克 韦尔奇 面谈前的准备面谈前的准备分析员工出现的问题诊断问题产生的根源面谈前的准备面谈前的准备面谈的问话提纲怎么开场问什么问这些问题想要得到什么面谈前的准备面谈前的准备面谈前的邀约 参与者 邀约方式：正式、非正式听听听听积极倾听是听到员工用语言表达之外的意图、情感、状况等，是开启员工心扉的技术。说说说说提问促使员工思考自己持有的问题，是开启员工思考的技术。反馈是对员工的行动给予积极的、未来导向型的反应，是开启员工“行动”的技术。态度态度态度态度态度是主管向员工用语言和非语言方式传递的支持、期待、信任等，是有效使用全部辅导技术的基础。面谈的过程控制面谈的过程控制积极的倾听技术积极的倾听技术积极的倾听是开启员工心扉的技术。正确的倾听指的是？理解所听到的内容，与对方产生共鸣。让对方感觉到我在倾听。当员工感觉到主管确实是在倾听时，就会认为自己被对方理解，于是愿意开启自己的心灵之门。积极的倾听可以鼓励员工自由表述自己的想法和情感，以自己的方式探索问题，并唤起员工对面谈的责任感。积极倾听的阶段积极倾听的阶段积极倾听不仅仅停留在听的阶段，还包括反应阶段。InvitingListeningResponding让对方看到我为了积极倾听已经做好了准备。听、观察、鼓励并记住使用语言性的和非语言性的要素向对方表示我已经理解对方所说的意思让对方感觉到我正在倾听的反应让对方感觉到我正在倾听的反应语言性的反应非语言性的反应明确：用“你说的是XXX意思吗？”来确认复述：用另一种方式表述员工说过的话反应：员工带有情绪的内容用另外一种方式表达概况：概括员工的话，用三两句指出核心开放的、集中的姿势适时的点头接触目光提问的技术提问的技术提问是开启员工思考的技术。无论什么时候最佳的答案就在当事人身上。提问的技术是通过给员工提出适当的问题，促使员工思考自己的问题，帮助员工找到解决方法，从而提高问题解决能力。含“如何”词汇的提问帮助积极面对现状的提问不造成对方抵触情绪的提问 含未来导向型词汇的提问帮助获得希望的提问更注重未来付出的行动和可行性的提问 扩散型的提问经过深思熟虑才能回答的提问“如何如何”型提问型提问How QuestionsHow Questions发散型提问发散型提问Open QuestionsOpen Questions未来导向型提问未来导向型提问Future Future oriented oriented QuestionsQuestions开启思考的提问的特点不能照搬对方表述的原话来提问一次只问一件事情不要带着自己的某种意图提问分清该提问和不该提问的时候 提问的细节行动评价技术行动评价技术行动评价技术是开启员工“行动”的技术。积极性评价积极性评价发展性评价发展性评价定义加强员工信心的表扬和认可，是对达标或正确的行为和结果的表态。具体指出员工需要改善的地方，帮助员工制定行动计划，是对未达标或不正确的行为和结果的表态。目的强化：增加期待达标的行为和结果改善：终止偏离目标的不正确的行为和结果积极性评价的要领（AAA）积极性评价可以激励他人，使他们拥有自信感，是改善人际关系的最佳方法。为了表扬和认可他人，应关注对方的优点和长处！Act行动描述好的行动Actor行动者认可行动者的动机、努力和能力Appreciation赞赏与感激表示对人的感谢法则1：真诚地认可和支持。法则2：要具体和简洁，哪怕是细小的事情也要时常提及。法则3：不仅对结果表示认可，也要对过程和付出的努力表示认可。法则4：要求/激励持续做同样的行动。法则5：提示从目前的行动可以获得的未来的成果，以此赋予动机。有效进行积极性评价技术的法则有效进行积极性评价技术的法则发展性评价的要领发展性评价的要领（AIDAID）评价的目标是对方的成长。发展性评价有别于责难。发展性评价是指出具体的行动，提示改善的方向。Act行动指出的对象是具体的行动而不是人Impact影响表明某种行动造成的影响Desired Outcome期待的结果具体描述对今后期待的行动态度态度SETSET态度是主管用语言、非语言方式向员工传递的支持、期待、信任等态度，是有效使用全部辅导技术的基础。Support支持“我能理解你的想法和你的感受”Expect期待“我期待和等待你超额完成制定的目标”Trust信任“我相信你完全有能力完成这项任务”当你出在困境时，只因为有人默默地在你的身边，你就可以得到很大的帮助。反之，只因为某人没有对你的处境表示关心，你就有可能认为被忽略了或者有种失落感，严重时就有可能认为自己被抛弃了。在您关心他人，对他人表示支持、期待、信任时，真正的辅导才开始。SETSET的意义和效果的意义和效果三名为一组，各自扮演主管、员工和观察员。“员工”角色按锦囊秘籍扮演。主管在注重说、听、态度等的基础上进行面谈，并在空白A4纸上做面谈提纲。观察员利用观察记录表对主管表现出的技术进行记录。过10分钟之后，主管和员工发表各自的感受，由观察员给出发展性评价。调换角色进行。技巧实战练习技巧实战练习观察记录观察记录积极倾听技术观察表主管：员工：面谈时间：次数语言性反应非语言性反应明确化复述反应概况姿势点头接触目光12345678910观察记录观察记录提问技术观察表主管：员工：面谈时间：次数开放型提问“how”提问未来导向型提问直接提问12345678910观察记录观察记录评价技术观察表主管：员工：面谈时间：次数积极性评价（AAA）发展性评价（AID）12345678910面谈的面谈的GRROWGRROW模式模式Goal主管在面谈之前确定面谈的目标S SReality了解现状Recognition认识核心要素Options探索解决方案Will确认实现目标的意志支持信任期待给面谈提供结构性的框架面谈进行到每个阶段，能使沟通的流向不偏离预定的目标可以明确面谈的期待事项，能够检验成果GRROWGRROW模式的作用模式的作用需要完成的事情：确定需要讨论的主题确认自己的目标或底限明确期待的成果第一阶段：主管在面谈之前第一阶段：主管在面谈之前确定面谈目标（确定面谈目标（GoalGoal）需要完成的事情：掌握与谈话的主题有关联的各种要素收集案例和事实、数据掌握员工对案例和事实的感受第二阶段：了解现状（第二阶段：了解现状（RealityReality）可参考的提问对那件事情，你的感受如何？那种事情经常发生吗？为了解决问题，你都尝试过什么方法？有哪些具体的困难呢？能否就刚才那部分再详细地说明一下？第二阶段：了解现状（第二阶段：了解现状（RealityReality）需要完成的事情员工对自己所处的周边环境有客观的认识直接面对员工内心的需求再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标第三阶段：认识核心要素第三阶段：认识核心要素（RecognitionRecognition）可参考的提问你认为对你更重要的是什么呢？你更倾向于哪种选择呢？你这么想，有什么特别的理由吗？你觉得不哪样做将来你一定会心有不甘？第三阶段：认识核心要素第三阶段：认识核心要素（RecognitionRecognition）需要完成的事情确认员工拥有的各种资源（支撑选择的）探讨达成目标所需要的资源是什么确认可预见的或以往出现过的障碍物是什么提示切实可行的对策并选择制定能够付诸行动的具体计划第四阶段：探索解决方案（Options）可参考的提问在这种情况下，你首先应该采取什么样的行动？用什么方法将此付诸行动？用你自身的能力可以带来变化的是什么呢？应该舍弃的和继续坚持的是什么？有提供帮助的人吗？还需要什么呢？第四阶段：探索解决方案（Options）需要完成的事情让员工坚决按行动计划实施确定员工付诸行动之后的反馈方法认识到主管在行动实施过程中起到的作用结束面谈过程第五阶段：确认实现目标的意志（Will）可参考的提问怎样才能知道你成功实施了此次计划？如果达成了目标，给自己什么样的奖励？为了此次计划的成功，需要我的哪些帮助吗？当什么场景出现时，你觉得你的目标达成了？第五阶段：确认实现目标的意志（Will）还是刚才的小组，轮流扮演主管、员工和观察员。员工按锦囊要求进行角色扮演，主管以解决问题为谈话目标。主管以遵守面谈流程为目的，进行15分钟的面谈，并在所发流程表上做面谈提纲。观察员根据自己的判断将主管进入各阶段的标志性语言记录，并记住时间点。15分钟之后，主管和员工发表各自的感受，由观察员给出发展性评价。调换角色再进行。GRROWGRROW模式模式实战模拟实战模拟作业作业 在你的部门中，找到两名员工进行面谈，描述问题，推测背后原因，列出你的问话提纲，并写出面谈之后你的得失感受，并对自己做发展性评价。