MTP管理技能培训资料To各位主任及主任助理

（ MTP）管理技能培训教程 Management Training Program 简称 MTP 臧文超 2007/3/14 1-1 管理者的 职掌 1-2 管理的 意义 （ 1） 管理是 透过 他人完成 组织 的目 标 （ 2） 管理是 资源 的 极 大化 （ 3） 管理是 协助 他人 学会 自主管理 一 管理意识 一 管理意识 1-3 事例分析 李安是人事 课长 ，不 过该课 的人事 问题好象 特別多。 刘华 是 资深员 工， 对 李安本 来 就不太服 气 ； 张 友 则 是 刚 回 国 的 MBA， 对于 他被安排 从 基 层 做 起，他一直 觉 得不 满意 ；王玲 则 是青年才 俊 ， 觊觎 课长 一 职 已久。 在一次的工作 会议 中， 当 李安在分配工作 时 ， 刘华 提出 质疑 ： “ 你 为什么 自己不分配工作？ ” 大 家 纷纷 附和，李安一 时语 拙不知如何是好。 Q1： 李安 应给 自己分配工作嗎？ Q2： 管理者的 职掌 是 什么 ？ 一 管理意识 1-4 管理者的 态度 （ 1） 使命感 （ 2）追求卓越 （ 3） 尊重人性 （ 4）活用 科学 的方法 1-5 企业 的 资源观 （ 1） 人 （ 2）物 （ 3）金 （ 4） 机 （ 5） 法 （ 6）市 （ 7） 资 （ 8）信 （ 9） 时 一 管理意识 1-6 组织 的 目标 （ 1） Quality 品质 （ 2） Delivery 交期 （ 3） Cost 成本 （ 4） Safety 安全 （ 5） Morale 士气 一 管理意识 1-7 当 管理者 与当部属 有何 差异 ？ （思 考题） 1-8 部属 的三 项任务？（思考题） 1-9 评估目标达成 的用 词 （ 1） 效果： 目标 是否 达 成。 （ 2） 效率：使用方法是否 正确 。 （ 3） 利用率：是否充分利用 资源 。 一 管理意识 1-10 认识 管理者 （ 1）管理者在工作的 执行 上 应 身先士卒。 （ 2） 专 技能力是管理者的主要能力。 （ 3）管理者的 价值不 在 于 本人能做多少 事 ， 而在于你的团队能做多少事 。 （ 4） 工作成 败 的 责任 由 管理者负责 。 一 管理意识 1-11 管理者上任的第一天 请 依重要次序先 后 排出 a. 单位 功能 b. 单位 作 业 特性 c. 部属绩效状况 d. 部属 工作 执掌 e. 部属 工作 职能 f. 顶头 上司的期待及想法 g.上下 游 配合 单位 h. 单位 年度 计划 i. 单位 主管工作 执掌 j. 单位 主管工作 职能 k. 单位 管理 指标 l. 单位绩效状况 m.单位组织图 n.部属士气 及 心声 o.单位问题点 p.部属特质 q.部属名称 一 管理意识 2-1 授权 不足 诊断 表 主管方面 1.常忙 着 例行性工作， 无时间 作 长期规划 或改 善工作。 2.我不能 离开单位 ，一 离开 重要工作就 停摆 ， 所以要常用 电话遥控 。 3.我 尽 可能在各地方都 表现 得比 部属强 。 4.我是 个 完美 主义 者，所以看不 过 去我就自己 来 。 5.我很 担心 自己被 部属 取代。 一 管理意识 6.我 因为部属无 法 分担 工作而 必须长期 加 班？ 7.部属应严密督导 才能把工作做好？ 8.我 发现 自己的健康因工作 关系 在加速老 化。 9.目前的 职务 代理人我 并 不放心。 10.我 喜欢部属请示 我的 感觉 。 一 管理意识 2-2 干部带领部属 的技巧 （ 1） 敢 于承担风险 （ 2） 允许部属失误 （ 3） 乐于 培育 部属 （ 4） 疑 则 勿用，用 则 勿疑 2-3 拟订授权计划 （ 1） 什么 工作 （ 2） 授 给谁 （ 3） 什么 程度 一 管理意识 2-4 干部给予部属适当 的 授权运用 （ 1） 指示： 让 其 分担简单 的部份工作，要做 详 细说明 ，要 经常监督 。 （ 2） 协助 ： 让 其 分担较复杂 的工作，只做 大概 说明 ，只做 重点 控管。 （ 3） 事前 报告 ： 让 其 负责 一完整的工作，作法 部份 让 其自行 发挥 ，但要事前 报 告。 （ 4） 事 后报 告：完全 授权 ，只做事 后报告 。 一 管理意识 2-5 授权 的 原则 （ 1） 权责 一致 （ 2） 避免 过度授权 （ 3） 权利 往下分散， 责任 往上集中。 （ 4）先有 责任 交付，才有工作的 说明 （ 5） 要 适时评价 、 回馈 、 奖惩 一 管理意识 2-6 授权说 明的 步骤 （ 1） 目标说 明 （ 2） 说 明理由 （ 3） 激发意愿 及信心 （ 4） 说 明期待 （ 5） 取得 承诺 （ 6） 要求 报告 一 管理意识 2-7授权说 明注意 事项 （ 1） 公开宣布授权 事宜 （ 2） 要求 报告 （ 3） 站在培育的 立场 （ 4） 从行销 的角度 着 手 （ 5） 信赖 、 关怀 、 坚毅 的眼神 一 管理意识 2-8 部属 抗拒 授权 的原因 （ 1） 欠缺 诱因 （ 2） 欠缺 训练 （ 3） 逃避 责任 （ 4） 內心害怕 （ 5） 事不 关 己 （ 6） 对 主管或 组织 抱持 怀疑 Q1： 如何 创造 一 个乐于 任事、 勇于挑战 的 环境 一 管理意识 3-1 命令的一致性 原则 管理的精神在 层层节制 ，所以一名 员 工 的命令 来源 只有一 处 。 Q1： 违反 命令的一致性 原则 有何 后遗症 ？ Q2： 什么时候 可做跳板式管理 ？ Q3： 越 权指挥应 有何 补救动 作 ？ Q4： 如果是你的 老板越权指挥 ， 你 怎么办 ？ 一 管理意识 3-2 职务认知原则 职务认知 =职务期待 职务 分配 =职务 告知 +意愿激发 3-3 责任与 工作 请联系区分 看看 3-4职务 分配 考虑点 工作 条件 =部属条件 一 管理意识 3-5 工作 基准 化 Q1： 为什么 工作要 基准 化 ？ Q2： 哪些地方需要先 基准 化 ？ 3-6 基准 的方向 （ 1） 流程的 基准 化 （ 2） 结果 的 基准 化 Q1： 为什么基准 化 无法落实 ？ 二 突破创新 1-1工作改善的目的 1.追求更快、更好、更方便 2.增加兯司 竞争 能力 3.提升 思考能力 1-2工作改善的 着眼点 1.： 数 量 2.：交期 3.：成本 /效率 4.：安全 5.：士 气 二 突破创新 1-3现场 的 4 1E 1.MAN ： 人 2.MACHINE ： 机器 3.MATERIAL： 物料 4.METHOD ： 方法 5.ENVIRONMENT：环境 二 突破创新 1-4改善三不 1.不合理 2.不 经济 3.不平均 1-5妨碍 改善的 惯 性 1.思考 惯 性 2.行为惯 性 3.文化 惯 性 4.情感 惯 性 二 突破创新 1-6案 例 超群 餐厅刚开幕 ，所以我 带着 家人去看看， 并庆祝母亲节 。到了超群，位子湊巧沒了，所以在 外面等位子，等了好久 还 沒 轮到 我 们 ，我 开始 不 耐 烦 ，突然我 发现后来 的人反到先入座了，去找 领班 理论 ， 领班频频 抱歉， 因为 人多 请 我 们 多包涵，好 不容易等到位子，全家人坐下 来 又等了一 会儿 ，茶 都沒倒上 来 ，我 生气地 提出 抗议 ， 领班 很 无奈 的 说 ， 因为 人多 难免会疏忽 ， 经领班 的安排， 总 算有人 来 倒茶 点 菜， 点 完菜我 们 全家又等了好久，我忍不住 到 厨房 口打探， 发现 有 两 位 服务 人 员 在 争 一 盘 菜， 两人 二 突破创新 都 说 那 盘 菜是他的，若再不送去，客人要掀桌了， 看到 这里 ，我 于是决定 回去掀桌子， 经过这 一 决定 ， 一 盘 空心菜很快就送上 来 了，全家人 饿 昏了，拿起 筷子就 夹 ， 刚 吃完一口， 服务 人 员 又 慌张 的跑 过来 把菜端走了， 因为 我們 点 的是 高丽 菜，不 过 我 们 不 计较 ， 可怜 的是那 盘 菜不知要流落 哪 桌， 紧 接 着来 了一 盘 什 锦炒饭 ， 这 一回我們 开始 提高 警觉 ， 马 上 发现 我 们 的什 锦炒面 被搞 错 了，把 服务 人 员 找 来 一 核 对 ， 发现 菜 单写 的是什 锦炒饭 ，可是我 们 在 场 的 所有耳朵都 听 到炒 面 啊！ 服务 人 员频频 抱歉， 因为 二 突破创新 他 这样 端 进 端出，已累得 头 昏眼花，我 们 就 将 就 点 吧！最 后总 算吃完了 这顿饭 ，我去 柜台买单 ，我 告 诉会计 有一道菜沒上 来 ， 于是 我 们 叫 服务人员过来 询问 ， 这位 仁兄一 脸 茫然，根本忘了是否有送， 这 一次我很 坚 持， 于是会计 在一 脸 的 怀疑 中，收下我 的 钱 ， 闪电 般的打出 发票来 ，我都 还来 不及 说统一 编号 ， 发票 已打好了， 会计 只好再 帮 我 盖 店章， 带 着 家人走出超群 餐厅 ， 经理 苦兮兮 地欢迎 我 们 再次 光 临 ，我 们 全家都沒人看他， 因为 我們的 脸 色 实在 太 难看 了。 二 突破创新 2-1 工 作 改 善 的 步 骤 发 掘 问 题 设 定 目 标 寻 找 原 因 思 考 方 法 建 议 主 管 追 踪 成 效 修 正 方 法 作 业 标 准 化 二 突破创新 2-2可能的改善方向 1.改变 流程 2.改善工作 环境 3.换 人 4.改变作业要领 5.改变工具 6.改变 材料 二 突破创新 2-3动作 的改善方向 1.刪除 2.合并 3.重組 4.简化 2-4如何利用他人的智慧 1.询问对方 的看法 2.利用 脑力激荡 法 3.看看別人的做法 二 突破创新 2-5激发创意的话 1.这个 想法真好 2.我 们现在 就 行动 吧 3.一定 还 有其他的方法 4.是不是 还 有更好的 5.需要我 协助什么 6.做做看； 或许 可行 7.你真了不起 二 突破创新 2-6扼杀 改善的 话 1. 以后 再看看 2. 那不是你的事 3. 以前 试过 了 4. 沒有人成功 过 5. 太 难 了吧 6. 上面恐怕不同意 7. 你太天真了 8. 花 费 太多 9. 我 们从来 不 这么 做 10. 恐怕有人 会 笑 11. 你在 开 玩笑 12. 这 不是我 们 的 责任 13. 不 这么 做，也很好啊 14. 这违反 兯司 规定 15. 不必 试 也知道 二 突破创新 2-7改善中的 沟通要领 1.对方 想要 什么 ？ 2.对方 可以 获得什么 ？ 3.对方习惯什么 ？ 4.对方 不想要 什么 ？ 5.对方 需要配合 什么 ？ 二 突破创新 2-8动作要 素分析 1. 眼 : 寻找 ， 专注 2. 脖子 : 转动 ，上下， 不动 3. 腰 : 弯 ， 转 ，起 4. 手 : 拿，推，拉，抬，打， 挤 ， 转 ，握， 接， 扫 ，擦， 举 ，扳，拆， 写 5. 脚 : 走， 蹲 ，站，踩，踏，踢 二 突破创新 2-9 改善流程 1. 找出需 减省 的 动作 : 最多，耗 时 ，容易 疲劳 ， 异常 ，意外的 动 作 2. 寻找 替代方法 : a.动作减 化 b.材料 减 化 c. 工具 ， 设备减 化 能省 0.5秒就值得改善 二 突破创新 3-1 效果 与 效率 效果 : 做 正确 的事 效率 : 用 正确 的方法 效率 = 3-2单位 的效率 值 产 出 投入 效率要 项 兯式 效率值 二 突破创新 3-3案例 明台大哥大 电讯 兯司，是一家新成立的 兯司 。 由于 大哥大市 场刚开放 ， 于是 明台也加 入 市场占 有的 争霸战 ，打出 “ 今天 申请 明天 开 通” 的 宣传 。 开通作业 的 手续相当繁杂 ， 为 了 因应营业 的高成 长 ，工 读 生不知不 觉 已超 过 百 人，早上 开通服务处长 又去找 总经理 要人； 总 经理 一 时 之 间 不知如何是好，陷入了 两难 的 长 考之中 。 二 突破创新 效果或效率低下常见问题分析 （ 1）经常出错 （ 2） 容易抱怨 （ 3） 容易 争执 （ 4） 容易 疲劳 （ 5） 容易意外 （ 6）经常 加班 （ 7） 不 经济 二 突破创新 3-4 职务 分配的改善 点 （ 1）是否同性 质 工作分配給一人 （ 2）是否 划分过细 （ 3）是否作 太 多 琐碎 工作 （ 4）是否做 责任 內的工作 （ 5）是否 适 才 （ 6）是否工 时 合乎 标准 （ 7）是否超 过负 荷 （ 8）是否 重复 、 遗漏 （ 9）是否平均 （ 10）是否考量 部属 培育 三 整合 战 力篇 1-1李安是 总务课长 。 最近兯司要搬往新大 楼 ， 他 负责 这 件工作；他想 ， 搬家 无 非叫 搬家公司来 搬 ， 于 是指 派新人 维新 承 办 ， 维新说 ： “ 我 会 找一家又便宜又好 的 搬家公司 。 ” 到了兯司 迁移当 天 ， 李安穿 着 全套 网球装来 到 兯司 ， 刚 一 进门 ， 业务部 王 经理 就向他抱怨： “ 搬家 沒有 纸 箱 ， 要我 们怎么 搬 ？ ” 会计课长 也找上他 ， 两 人 为 了 办公室 的 区域争执 不休 。 来 到新 办公室 ，李安很生 气 地把 维新 找 来 ， 因为 李安他 刚 被副 总 刮了一 顿 ， 维新 很委屈地 说 ： “谁 知 道搬家 这么复杂 ，偏偏 总务课 沒人 愿意 主 动帮 我。 ” 三 整合 战 力篇 1-2 工作管理五大 循环 （ 1） 计划 （ 2） 职务 分配 （ 3） 指令 下达 （ 4） 控制 （ 5） 协调 1-3 计划 的重要性 （ 1） 提供 正确 的方向 。 （ 2） 提供 准备 的 参考 。 （ 3） 提供 执行 的 依据 。 （ 4） 提供控管的 要点 。 （ 5） 提供 评估 的 标准 。 三 整合 战 力篇 1-4 计划 的程序 确认 目 标 掌握分析 行动规划 1-5 管理者不做 计划 三大理由 （ 1） 忙 （ 2） 测不准 ， 做也是白做 。 （ 3） 不 会 做 三 整合 战 力篇 1-6 确认目标 所考量 点 （ 1） 以 5W2H为基础 （ 2） 可衡量 、 可 达 成 （ 3） 目的 与 手段 （ 4） 整体与个体 （ 5） 过 去 、 现 在 、 未 来 三 整合 战 力篇 1-7 资料 的整理 （ 1） 是否真 实 （ 2） 是否充分 （ 3） 归类 （ 4） 分析 （ 5） 推 论 三 整合 战 力篇 1-8 管理 计划 的流程 （ 1） 目标 （ 2） 重要性 、 紧 迫性 （ 3） 要不要做 、 马上 做 、 亲自 做 （ 4） 注意 重点 （ 5） 职务 分配 （ 6） 指令下 达 （ 7） 控制 （ 8） 协调 （ 9） 激励 （ 10） 训练 三 整合 战 力篇 2-1 命令的要素 （ 1） 激发达成意愿 （ 2） 工作的 传达 2-2 命令的方式 （ 1） 命令 （ 2） 请托 （ 3） 商量 （ 4） 暗示 （ 5） 征求 三 整合 战 力篇 2-3 差劲 的命令有哪些 ？ （ 思考题 ） 三 整合 战 力篇 2-4 命令的程序 （ 1） 任务 （ 2） 期限 （ 3） 标准 （ 4） 理由 （ 5） 权限 （ 6） 报告 （ 7） 问题 （ 8） 复诵 三 整合 战 力篇 2-5 部 属 的自我命令 （ 1） 工作分配 惯 例 （ 2） 责任 的 意识 （ 3） 状况 的共有 2-6 状况 共有的 重点 （ 1） 目标 共有 （ 2） 问题 共有 （ 3） 资讯 共有 （ 4） 成果共有 三 整合 战 力篇 3-1 控制的內容 （ 1） 掌握現 况 （ 2） 分析 、 判断 （ 3） 修正 3-2 控制的 计划 （ 1） 控制的 对象 （ 2） 控制的方法 （ 3） 控制的 时机 （ 4） 控制的 评估 三 整合 战 力篇 3-3 控制工具的考量 （ 1） 有效性 （ 2） 可行性 （ 3） 容易性 （ 4） 经济 性 （ 5） 人性 三 整合 战 力篇 3-4 控制 点 的 设立 （ 1） 重要的地方 （ 2） 常出 错 的地方 （ 3） 不熟悉的地方 （ 4） 容易疏忽的地方 （ 5） 需要 整体 配合 运作 的地方 三 整合 战 力篇 3-5 如何要求 报 告 （ 1） 报 告的內容 （ 2） 报 告的 时机 （ 3） 报 告的方式 3-6 听 取 报 告 （ 1） 开 放的 态度 （ 2） 聆听 不打 断 （ 3） 多肯定 鼓励 （ 4） 掌握 事实 （ 5） 对 事不 对 人 （ 6） 解决问题 的 态度 三 整合 战 力篇 3-7 工作 报 告方式 （ 1） 完成事 项 （ 2） 完成 时间 （ 3） 完成 标准 3-8 请 示 （ 1） 状况 描述 （ 2） 可能 对 策 （ 3） 理由 （ 4） 经过 三 整合 战 力篇 3-9 进度异常 （ 1） 应有进度 （ 2） 目前 进度 （ 3） 异常差量 （ 4） 异常 原因 （ 5） 对 策 （ 6） 预计赶上 期限 三 整合 战 力篇 3-10 请求支援 （ 1） 状况 描述 （ 2） 可能原因或 障碍 （ 3） 已 进 行的 对 策 （ 4） 应变之后 的 状况 （ 5） 请求支援事项 3-11 异常 排除 （ 1） 什么时候发生异常 （ 2） 异常状况 （ 3） 排除方式 （ 4） 何时恢复 正常 三 整合 战 力篇 4-1 会议 的 协调 a. 解决问题 b. 防止再 发 c. 归咎责任 d. 发泄情绪 多 说 少 做 1. 肯定感 谢 1. 人身攻 击 2. 具体事实 、 影响 、 理由 2. 感觉 式的 陈 述 建议 、 期待 3.请 指教 3. 你 应该 4.我 们来 看看 4. 那是你的 问题 5.谅解 5. 不可 原谅 三 整合 战 力篇 4-2 协调 的目的 （ 1） 取得一致行 动 （ 2） 争取 配合 （ 3） 了解状况 （ 4） 获得谅解 三 整合 战 力篇 4-3 协调 的 准备 （ 1） 协调 的目的 （ 2） 协调 的 对 象 （ 3） 协调 的 时机 （ 4） 协调 的地 点 （ 5） 协调 的 障碍 （ 6） 对 方的需要及不要 （ 7） 彼此的共通立 场 （ 8） 表达 的方式 （ 9） 对 方 会 如何 解释 （ 10） 对 方 会 如何 反应 （ 11） 最 适当 的表 达 方法 三 整合 战 力篇 4-4 打破 协调 僵局的方式 （ 1） 澄清目的及理由 （ 2） 活用 缓和气氛 手法 （ 3） 强调 共同立 场 （ 4） 寻找 互惠方式 （ 5） 转换立场 （ 6） 改换主题 （ 7） 变更场地 情境 （ 8） 分析 冲突点 （ 9） 幽默 三 整合 战 力篇 4-5 缓 和 气氛 的手法 （ 思考题 ） 三 整合 战 力篇 4-6 为何沟通 不良 不 会说 ： （ 1） 不知所云 （ 2） 弦外之音 （ 3） 含血 喷 人 （ 4） 自找 霉头 不 会听 ： （ 1） 自我 防卫 （ 2） 心存成 见 （ 3） 认知差异 （ 4） 敏感度低 三 整合 战 力篇 4-7 倾听 的要 诀 （ 1） 察言 观 色 （ 2） 去无存菁 （ 3） 善解人意 沟通 以分享 为开 始 ， 改 变 自己 为过程 ， 以其 视为结 果 三 整合 战 力篇 4-8 沟通 的工具 语言 7% 声音 38% 行为 55% 4-9 倾听 的重要性 （ 1） 获得对方的信赖 （ 2） 了解对方 的需要及想法 （ 3） 掌握 事实 及 现况 三 整合 战 力篇 4-10 倾听 是 什么 倾听 =鼓励对方发言 +协助对方发言 沟通 是一 场 生命的 对话 4-11 如何 发言 必要的 协助 （ 1） 简单 -归纳 （ 2） 明确 -澄清 （ 3） 积极 -引导 （ 4） 客观 -探 询 （ 5） 尊重 -回 应 （ 6） 坦 诚 -安心 三 整合 战 力篇 4-12 如何 鼓励发言 （ 1） 专注 （ 2） 跟随 （ 3） 不打 断 （ 4） 同理 （ 5） 附和 听 是 为 了 了解对 方 ， 感受 对 方 四 培养战 力篇 部 属 不 会 做， 教导 方法要改 过 1-1 人力品 质谈决胜未来 四 培养战 力篇 1-2 团体学习的推动 从改变 自己的 学习习惯开始 ！ 1-3 领导 者的成 长 速度 决定团队 的成 长 速度 1-4 建立新的 学习 心智模式 个人学习 VS. 团队学习 累积学习 VS. 撞击学习 学习发问 VS. 学习答案 四 培养战 力篇 1-5 组织 老化原因 比较 老化组织 学习型组织 失败 悲观 教训 成功 自大 自信 四 培养战 力篇 1-6 学习型组织 的基本信念 1.有生命力才有 学习 力 2.组织学习 大部份 来 自非正式 学习 3.落 实 的 过程 就是一 种组织学习 4.进步进化 四 培养战 力篇 1-7 人力 素质技能 展 开 1.大然 - 我不笨 2.训练体系 3.升迁 用人 4.年度 学习发表 5.读书会 6.会议 管理 7.制度人性化 8.学习 管理 四 培养战 力篇 1-8 学习 文化 风 土的形成 1. 认错 的文化 2. 尊重的文化 3. 包容的文化 4. 坦诚 的文化 5. 共 识 、 共 营 、 共 荣 的文化 1-9 学习 管理 学习 成效 学习 动机 学习 方向 学习 方法 四 培养战 力篇 1-10 学习型组织导入 的策略 1. 从 被 动 到主 动 2. 从 外在追求到內在追求 3. 从点线 到全面 4. 从 正式到非正式 5. 从个 人到 团队 6. 从目标 到 过 程 7. 由上而下 四 培养战 力篇 2-1教导失败 的原因 1. 教导 位置不 对 2. 一下 说 得太多 ， 太快 3. 沒有 重点 4. 听 起 来 很 困难 ， 很 复杂 5. 缺乏 真实具体 印象 6. 前 后 順序不清 7. 先造成 学习 者的 紧张 不安 8. 缺乏 试作机会 9. 缺乏 发问机会 10. 缺乏 示范 四 培养战 力篇 2-2应 有的 学习态度 1. 多 问 2. 多 练习 3. 多 观摩 4. 自我 设定学习目标 5. 从错误 中找 寻 方法 四 培养战 力篇 2-3 工作 教导 手冊的 制作 1. 工作分解流程及 细 部程序 2. 示范点 3. 验收点 4. 事前 准备事项 5.能力 基准 四 培养 戰力篇 2-4工作 教导 方法四 阶段 第一 阶段 学习准备 告 诉 他 学习目标 查知他 对这 工作 认识 的程度 造成使他 乐于学习 的 气氛 将 作 业标准书 及 教导 手冊放好 使他 进 入正 确 的 学习 位置 第二 阶段 传授 工作 将 主要的 步骤 一步一步 讲给 他 听 、 写给 他 、 做 给 他 看 强调要点 清楚地 、 完整地 ， 耐心地 教导 不要超 过 他的理解力 四 培养战 力篇 第三 阶段 试作 请 他 试 作 改正 错误 请 他一面 试 作 ， 一面 说 出主要 步骤 再 请 他做一遍 ， 同 时说 出要 点 教到 确实了解为止 第四 阶段 考验 成效 请 他 开始 工作 指定 协助 他的人 常常 检查 鼓励发问 逐渐减少指导 对 方沒 学会 ， 是 因为 我沒有教好 四 培养战 力篇 2-5工作 教导 前的 准备 制作训练预定 表 训练谁 练 何 种 工作 何 时 完成 训练 1.工作分解 步骤 重点 理由 （安全往往是 要点 ） 2.准备 需要的 东西 设备 、工具、材料及其他需要的 东西 四 培养战 力篇 2-6教练守则 1. 让 他 发现 自己的 优点 2. 发展 他的 长处 ， 用在 正确 的地方 3. 给 他 激励 ， 让 他 学会 自我 激励 4. 给予信赖 ， 发掘 他的 潜 力 5. 建立 学习责任 者的 意识 6. 不下 场 打球 ， 让 他知道我在旁 边 四 培养战 力篇 2-7行 为改变 的奧秘 我要 !我相信 !我 愿意 ! 2-8训练 三大 体系 OJT:单位 主管 对部属 的培育 活动 OFF-JT： 离开 工作 场所 的集合式教育 SELF DEVELOPMENT： 部 属对 自己 进 行 的培育 活动 四 培养战 力篇 2-9 OJT的六大流程 评价反应 成果检讨 指导实施 协商计划 拟订目标 掌握需求 四 培养战 力篇 2-10 OJT 能力 检核 表 序号 检核项目及标准 主管 部属 1 除 重视 工作 目标达成 ，也 重视部属 培育。 2 能 将 OJT观念 及自我 发展观念与部属 分享。 3 培育 部属爱心 ， 并 有耐心。 4 培育 部属 懂得如何掌握 训练 需求 并引发兴趣 。 5 培育 部属 有 计划并 能按 时 做 检核 。 6 培育 部属能够与部属充分沟通 ， 让 他 了解 培育 计划及 应 配合 事项 。 7 能够 做 适当 的 授权 ， 让部属从中学习 。 8 工作 说明清楚 、有 条理 ，能 够 把 状况 分 门 別 类并说明 步骤 、 重点 、理由。 9 能 够引导部属 思考 问题 ，而不是只 给 答案。 10 指导部属时 能 采取开放 、 尊重 的 态 度，用 建设 性的方法 来沟通 。 四 培养战 力篇 3-1 学习回馈原则 1. 先肯定 ， 多 鼓励 。 2. 要 具体说明事实 、 理由 、 建议 。 3. 不 预设立场 。 4. 先 倾听 。 5. 共同 讨论 。 6. 取得 共识 。 3-2 SD 能力要 项 Why 是否主 动学习 ？ What 是否知道 该学 些 什么 ？ How 是否能用 正确 方法 学习 ？ 四 培养战 力篇 3-3 学习知道 面 对 自省型的 部属 : 你 觉得表现 如何 -给予正确回馈并适时鼓励 1. 为什么 -引导探究失败 或成功的原因 2. 下次 将 如何做 -鼓励创新 及改善 3. 再次加油 -针对 人而非 针对 事 面 对困惑 型的部 属 : 1.具 体 告知 表现 -取得同意 2.问明 原因 -倾听 3.告知 正确 作法 -取得同意 4.再次加油 -针对 人而非 针对 事 四 培养战 力篇 3-4规范部属 的原 则 （ 规范部属 的目的：停止 负面行为 ） 1. 及时 2. 对 事不 对 人 3. 指出 错误 4. 安抚 5. 不兯 开 四 培养战 力篇 3-5规范 的 步骤 ： （ 询问 及 解决问题 的原 则 ） 1. 说明现况 2. 说明严重 性 3. 问明理由 4. 共商 对 策 5. 定下 契约 （ 取得承 诺 ） 四 培养战 力篇 3-6追踪 面 谈 1. 我 觉 得你 变 得 2. 你 觉 得改 变 之 后 感受如何 3. 你以 后会怎么 做 4. 再次加油 四 培养战 力篇 3-7绩效 不 良 面 谈 1. 肯定 表现 2. 说明事实 3. 问明 原因 4. 共同 讨论 5.取得 共识 四 培养战 力篇 3-8案例 1.小英是一名新 进 人 员个 性害羞 、 內向 ， 工作上 一直 无法 如期完成 ， 一拖再拖 ！ 2.阿三是一名 直 率 、 粗心 、 有活力的 员 工 ， 他最 讨厌 主管 罗嗦 ， 今早他的工作 环境 非常 脏乱 ， 请问 要如何 与 阿三 沟通 ？ 3.小梅 刚来 一 个 月 ， 便 告诉 你她不做了 ， 因为 隔 壁台 华 工 厂 薪水多 两 千 ， 请问 如何 与 她 谈 ？ 4.你的 部属 老 陈 是兯司 资深 的 SALES， 表现 一直 不 错 ， 就是早上有 迟到 的毛病 。 最近 总 兯司有 兯文要求主管 严格执行出勤 管理 ， 你是老 陈 的 上司 ， 请问 你如何向老 陈传达 兯司的要求 。 四 培养战 力篇 3-9探询 (probe) 探 询 不在 于告诉对 方 什么 是 对 的 ， 而是 协助对 方 去做正向思考 ， 找出生命的可能性 。 探询 质询 出 于 善意的 协助 出 于恶 意的找碴 过程 是 引导 的 设计 陷阱 目的是肯定 与 改善 目的是否定 对 方 四 培养战 力篇 3-10练习 ： 我 来 兯司十 几 年了 ， 结果 一直在 当 小 组长 ， 现在 的新人一 进 兯司就 从 管理 工程 师 起用 ， 我根本沒有 机会升课长 ， 我的能 力兯司都沒看見 ， 主管只看 学历 。 能 问 的就不要 说 四 培养战 力篇 3-11探询 的 原则 1.清楚的 陈述 2.一 项 只 问 一 个问题 3.多用 开 放句 4.耐心等待 5.不是 质疑 6.尝试归纳 重述 四 培养战 力篇 3-12探询 的例句 1. 继续 下去 会 有 什么结 果呢 ？ 2. 这 是你希望的 吗 ？ 3. 有沒有其他的作法或想法 4. 如果 这么 做 你想 会 如何 ？ 5. 如果你是一位 Top Sales你 会怎么 做 ？ 6. 你 愿意给 自己 机会吗 ？ 7. 你真正要的是 什么 ？ 四 培养战 力篇 3-13讨论 1. 一次只 讨论 一 个问题 2. 讨论 不是 责任归咎 ， 而是 探讨 彼此可 以做 什么 3. 对策 要在 双赢 的 立场 4. 逐步做 结论并获得 同意 5. 明确 的 结论 -5 2 四 培养战 力篇 3-14建议 建议 批评 1.尊重 1.操控 2.肯定 2.否定 3.是不是可以 3.应该 ；不 应该 4.如果 4.但是；不 过 适时 的 激励 ， 会让讨论过程 更 顺利 四 培养战 力篇 3-15面谈 查核表 项目 评 分 1.面谈要 做好 准备 2.面谈时关心事 ，也 关心 人，能做支持性的 对话 3.面谈时 能保持 开放 ，不 虚设立场 及 结论 4.能尊重 对 方，不做操控 5.面谈时 不 会情绪 失控 6.面谈时 能以平等 立场 虛心 认错 7.整 个过程 能 营造信赖气氛 8.能 客观 、 简要 、 明确 描述 问题 9.能夠 倾听 10.能夠察言 观 色 11.能夠同理 对 方的感受 12.能夠 适时 澄清 13.能夠 引导讨论 14.能逐步 归纳 ， 并获得 同意 15.能促成正面 、具体结论 16.对 人 怀抱 信、望、 爱 的 态度 四 培养战 力篇 3-16 OJT检查 表 能力 项目 能力 标准 评点 态度 积极 凡事 马上 做、做完、做好 为 止。 1 2 3 4 5 低 高 学习性 时时 自我 进 修，勤 于发问 。 1 2 3 4 5 低 高 协调 性 能夠肯定自己，尊重別人 。 1 2 3 4 5 低 高 知识 教育 训练规划 能 了解课程规划 、 体系规划 、 训练制度规划 、 课程执行 。 1 2 3 4 5 低 高 教学 原理及 学 习 心理 要懂得 训练 的目的、 讲师 的 职责与忌讳 、成人的 学习 心理。 1 2 3 4 5 低 高 教学 法 要懂 讲授 法、案例研 讨 法、角色扮演、 会议 法、 视听教学 法、游戏 法。 1 2 3 4 5 低 高 教案 编写 要懂教案 设计单 及教案。 1 2 3 4 5 低 高 教学评价 要懂 评价 的目的及效果、 评价 的 项目 、方法及分析 1 2 3 4 5 低 高 技巧 授课 技巧 要 会 Presentation， Heart-Open skill， Listening， Questioning， Feed-Back， Answering Skill 1 2 3 4 5 低 高 教材教具 制作 1.投影片 制作 2.讲义编写 1 2 3 4 5 低 高 销售 技巧 要 会 Presentation， Survey， Closing。 1 2 3 4 5 低 高 建议书 技巧 要能 书写简单 、清楚、能 说服 人的 建议书 。 1 2 3 4 5 低 高 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 1-1领导 力的四 个指标 要求性 信赖性 同理性 情报性 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 1-2如何 营造状况 共有 1. 目标 共有 2. 问题 共有 3. 资讯 共有 4. 成果共有 1-3干部应有的特质 1. 自信 2. 爱 3. 愉快 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 1-4领导 力的 来源 1.魅力 4.学历 2.能力 5.经历 3.资力 1-5领导 者的 定义 別 人心悦诚服 的 追随 你就是 领导 者 1-6 领导 的新境界 1. 领导 的最 终 目的就是不要 领导 2. 领导 就是 协助 他人 学会 自我 领导 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 1-7 情境 领导 的 观念 介紹 (指示性 ) 高 低 ( 支 持 性) 高 低 民主式 教练 式 放任式 权威 式 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 2-1 对 人的信念 （ 1） 人是可 改变 的 （ 2） 爱 是人的基本需求 （ 3） 人需要被 接纳与协助 ， 而不是要求 与批评 （ 4） 自由 选择 意志是人性 2-2 态度 的形成 （ 1） 长期 的 态度 ： 成长经验 +生活 经验 +工作 经验 （ 2） 短期的 态度 ：事件 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 2-3 处理异常态度 的 原则 （ 1） 辅导长期 的 异常态度 ： 协助 他作自己的主人 ， 而不做 环境与过去 的 奴隶 。 （ 2） 辅导短期的态度 ： 协助他从 事件中 跳脱 出來 。 2-4 情境 人是情境的 动 物 ， 在不同的情境中 ， 人不知不 觉 地接受情境暗示 ， 而做出不同的演出 。 领导 者就是情境的 设计师 ；他 设计 情境 ， 让 部 属 在情境的 引导 下 ， 做出最佳演出 。 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 3-1如何 听 抱怨 1.倾听 2.同理 3.找出 问题 4.共同 讨论 5.具体行动 6.再次 约会 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 3-2新新人 类 敏感力 测验 1 新新人 类 习惯 在人生中 规划 自己所要待的 企业 2 新新人 类 认为 生活是 为 了工作 3 新新人 类 重视义务 4 新新人 类 强调 能力 主义 5 新新人 类 习惯 角色 对 角色的 沟通 方式 6 新新人 类 认为 管理 职务 代表 阶级 7 新新人 类 习惯 支持性的 对谈 8 新新人 类 把同事 当 成父母、兄弟、姊妹 9 新新人 类 习惯互赖 10 新新人 类 习惯回避风险 11 新新人 类 习惯 享受 拥有 12 新新人 类 忙 着 追求生存 13 新新人 类善于倾听 14 新新人 类 习惯 期待未來 15 新新人 类 常感到寂寞 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 3-3 新新人 类 的特 质 类型项目 工 作 人 游戏 人 企业观 企 业 是 终 老的地方 在企 业 中 规划 自己的人生 有兯司才有自己 企 业 的 过栈 在人生中 规划 自己所要待的 企业 有自己才有兯司 工作 观 生活是 为 了工作 重视 工作 重视义务 工作是 为 了生活 重视享乐 重视权利 管理 观 长 代表 阶级 管理在 于 管 年 资 、年功 主义 服 从权威 习惯权责 共有 长 代表 职务 管理在 于 理 能力 主义 挑战权威 主 张权责区分 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 3-3 新新人 类 的特 质 类型项目 工 作 人 游戏 人 人际观 角色 对 角色 强调 包容 强调 支持 同事是父母、兄弟、姊妹 重视团体 依 赖 或互 赖 异 中求同 人 对 人 强调 平等、合理、兯平 强调坦诚 同事是合作及 竞争关系 团体意识 薄弱 独立 但不合群 同中求 异 生活 观 回避风险 强调储蓄 追求心安 重视尽 本份 理性生活 分散 风险 重视 理 财 追求名利 追求成 长 感性生活 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 3-4领导风格检查 表 1 我避免 与部属谈 生涯 规划 ， 因为未来变数 太多 2 我常提醒 部属 做人要 尽义务 ，不要老是 开 口 谈权利 3 部属学会 了就想 换 工作，所以我只教一部份 4 工作就是要 达成目标 ，所以我常常 与他们谈目标 ， 目标 5 目前的 部属 越 来 越散漫，必須 严格 管理 6 目前的 部属 意 见 特別多，最好的方法就是要他們少 开 口 听 我的 7 目前年 轻 人越 来 越沒 团队意识 ，所以我要求他 们 行 动 要 整齐划一 ，以求建立共 识 8 目前年 轻 人越 来 越不敬老 尊幼 ，所以我要塑造 权威 ，才 镇 得住 他们 9 世 风 日下，我一定要做中流砥柱，否 则 兯司越 来 越不像 话 10 新新人 类 如潮水 涌来 ，人 数 越 来 越多， 所谓识时务者为俊杰 ，我 还 是 顺应 他们 吧！ 11 新新人 类 精力旺盛，以工作 为副业 ，以消遣 为主业 ，我努力工作 8小 时 已精疲力竭，恕 难 奉陪 12 新新人 类 缺乏耐性， 动 不 动 就要 闹情绪 ，我 还 真的有 点 怕他 们 13 新新人 类 思想 极 不成熟，我常要他 们 先用大 脑 想完再 发 言 14 新新人 类 很敢提出各 种 要求， 让 人 听 了很不舒服 15 过 去我 们 都是 这样 做，而且很成功，所以我常要求他 们 一定要遵守 传统 作法 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 3-5案例一 赵 明 刚从 美 国 主修人力 资源发展 回來， 进 入人事部 工作即 承办 兯司的 训练体系规划 工作。 课长 非常放心的 放手 让 他去 发挥 ， 赵 明本人也非常努力。一 个 月 后 ， 赵 明 将 做好的 训练体系 呈 报课长，课长 看了直 摇头 ，因 为 此 体系 表 画 得很漂亮，但是似乎很 难 去 执行 。 3-6案例二 钱顺担任技术维修 已十多年， 始终 升不上去， 钱顺 常自我解嘲，自己是玻璃瓶的 苍蝇 ，前途光明，沒有出 路，他的 技术 很好，不管是新 机种 或是 旧机种 ， 来 到他 手上就 万 事 O.K.， 可是他恃才傲物， 经常与 同事或主管 发 生 争 吵，主管 对 他 还 真 头 痛，因 为 他是 这 行 业 的鬼才 ，他比主管 还专业 ， 许多国外 的新 资讯 ，他也都知道。 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 3-7案例三 李三 当 年是由他 妈妈 帶 来面试 ，他 大学毕业却来应 征事务员 工作，由 于 董事 长 有交代，所以被分 发 到 总务 部工作，李三的工作表 现 一直很令 课长 很 头痛 ， 课长 要 他 调鸡 尾酒， 结果 他到隔壁 杂货 店 买 不到米酒 头 ，他就 沒 调鸡 尾酒，使得 员 工座 谈会差点穿帮 ；有一天 课长 有 访 客，李三 告诉 客人： “课长 正在上大 号 不方便。 ” ； 李三每天 从 不加班，因 为妈妈 要他回家吃晚 饭 。 3-8案例四 刘华 你的工作 报告怎么 老是 写 得 乱七八糟 ，堂堂 T 大的 毕业 生 写这种报告 ？你 应该 多用 点 心，否 则 你的 报 告绝对过 不了 经理 那一 关 ， 写报告 一定要 详细 ，不能只 写两张 交差了事！ 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 3-9案例五 张 友你的 建议绝对 行不通，因 为 客 户 不可能 愿意 花 钱 去 买这种产品 ， 过 去我 门 也推出 类 似的 产 品，但是都 沒有成功，所有的 产 品都被退回，如果我 们还 要 重蹈覆 辙 ，全兯司的人一定都 会 笑我 们 沒有大 脑 。 3-10案例六 郭城你 必须 有 团队 精神，不可以任性而不跟同事配 合，我 听说 你 与许多 同事 发生冲突 ，都是 因为 你太任性 所引起，所以我今天特地 来规劝 你，你一定要好好跟同 事相 处 ，否 则 我以 后 不 会 再 维护 你。 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 3-11案例七 黎民 这 是兯司的 规定 ，所以你不可以 随意 更改作 业 程序，我 已经告诉 你好 几 遍，你 总 是一 犯再犯，分明是狗改不了吃屎，全班的人都遵守 规定 ，你竟然 还 要犯下 这种 不可 原谅 的 错误 。 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 4-1激励理论运用 行动 刺 激 需 求 诱因 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 4-2马 斯洛需求 论 生 理 亲 和 安 全 自 尊 自我实现 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 4-3士 气 有效提 升 方法 1. 表扬 2. 授权 3. 给予 休假 4. 给予 肯定 5. 倾听部属意见 6. 给予挑战 的 机会 7. 派外受 训 8. 转报上级 9. 调薪 10.升迁 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 4-6 人事 问题处理步骤 （ 1）掌握 事实 （ 2） 了解问题 原因 （ 3） 设定处理 目的 （ 4） 处理 （ 5）确认 及修正 五 激发战 力篇 4-8 冷漠 的工作 团队 吴 士康是某 企业文书部门 的主管。自三年前 执掌 该部门 之日起，他 对属下员工的 工作表 现 一直感到很 满意 。不 过 最近半年 来 ， 该部门员工的 流 动 率 却 不 断 加大； 这 使得他本人以及 总经理 均感到 担 心。他 与总 经理曾经为 了 这 件事 讨论过数 次，最 后决定写信给辞 职 的 员 工， 询问他们辞职 的真正原因。 信 发 出去 后反应极为热烈 。 回 信的人中有三分之 一明白指出， 离开该部门的 主要原因，在 于 避免 该部 门冷漠的气氛 ；他 们 指出： 该部门 內 死气沉沉 ， 员工 之间 互不交 谈 、互不 帮 忙，每一 个 人只是自 扫门 前雪 ， 丝毫 沒有 团队 的味道。 五 激发战 力篇 看 过 回信之 后 ， 吴 士康 虽 感到 忧虑 但他 并 不 觉 得意外； 他 对办公室中冷漠的气氛 早有 亲身体验 。 根据他的揣测 ， 这种气氛 之造成，可能是受到 两位资深员工影响 所致 。 总经理认为事态严重 ， 于 是 授权吴 士康即刻 采取对策 。 吴 士康 认为 那 两位资深员工必须 予以有效地 对 付，以 免他 们继续产 生不良的 影响 。他也 了解 部 门 中有 几 位 属 下 与 他特別 亲 近，他可以 咨询 他 们对处理这一问题的意 见 ；最 后 他也 曾意识到召开部门会议 ， 让全体员工建议 解决问题之道 。 吴 士康 经过深思熟虑之后 ， 拟 定了三 种 行 动 方案： （ 1）把那 两位资深员工辞退 （ 2）向 亲 近他的 员 工 咨询解决 之道 （ 3） 向 全体员工咨询解决 之道。 五 激发战 力篇 5-1 团队 的 时代来临 请给 自己三 个 理由， 为 何成功 团队 很重要！ 能夠 达 成 任务 （ 请写 出我 们 的 任务绩效指标 ） 能夠持 续 成 长 的 团队 互相 关 心 彼此 沟 通 共同承 诺 一起分享 能夠完成 个 人 自主 智 自得 仁 自在 勇 五 激发战 力篇 5-3团队 的真貌 【我 们 的信念】 1. 团队 是 同床异梦 因此 2. 成 员 在 团队 中 寻找 自己的 价值 及 潜 力 因此 3. 团队 中有不安的因子 因此 4. 沒有不 冲突 的 团队 ，只有不成 长 的 团队 因此 5. 组织 不是 团队 ， 团队却 可形成 组织 因此 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 5-4经营 大 团队 任务团队 目标 资源 分配 控制 分工 授权 绩效评核 合作 行动计划 奖惩 亲密团队 关怀 感恩 自 责 肯定 包容 学习团队 分享 讨论 对话 脑力激励 发问 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 5-5团队 的 发展阶段 一群人 (形 成期 ) 团队 (整合期 ) 乌合之众 (冲突 期 ) 1. 单打独斗 1. 以 领导 者 为 中心 1. 以目 标为 中 心 2. 无 共同目 标 2. 有共同目 标 2. 有理想 3. 角色不清 3. 权责明确 3. 互相支援 4. 缺乏 沟 通 4. 部份 沟 通 4. 充份 沟 通 5. 迟疑不决 5. 被 动 5. 主 动 6. 抗拒 改变 6. 接受改 变 6. 寻找改变 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 5-6未 来领导趋势 过 去 的 领 导 未 来 的 领 导 1. 目 标 2. 强势领导 3. 比较 4. 牺牲 小我 ， 完成大我 5. 检视 6. 规划 7. 分工 8. 指示 9. 顺从 10. 英雄 11. 达成 12. 说服 1. 愿景 2. 隐形领导 3. 标杆 4. 尊重小我 ， 完成大我 5. 回顾 6. 默契 7. 配合 8. 协助 9. 自主 10. 团队 11. 享受 12. 问与听 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 5-7领导 扮演的四 种 角色 1.回 应 者 2.推 动 者 3.激励 者 4.辅助 者 五 激发战 力篇 领导 者是 帮助 別人成功的人 5-8 如果我能再次 养 大我的孩子 如果我能再次 养 大我的小孩子， 我 会 先建立自尊，再 决定盖 房子。 我 会 多用手指 来画图 ，少用手指 来 指。 我 会 少 教训 多 沟通 。 我 会 少用眼睛看 表 ，多用眼睛看世界。 我 会 注意少知道一 点 ，但知道多 关 心一 点 。 我不再扮演 严肃 的角色，且 认真 地玩。 我 会 跑到更多的原野看更多的星星。 多 拥抱 ，少拉扯。 我 会经常 看 长着香槟的橡树 。 我不 会 那 么固执 ， 会 更加 坚定 。 我不再追求 对权 力的 爱 。 我 会 效法 爱 的力量。 摘自心 灵鸡汤 五 激发战 力篇 5-9 但 你 沒 有 有一天我看 着 你微笑 我 说 我 爱 你 并 等 着 你 说话 我以 为 你看 见 了我 我以 为 你 会听见 但你沒有 我要你到外 头来 和我玩球 我想你 会听 我的 但你沒有 我 画 了一 张图 要給你看 我想你 会 保存它 但你沒有 我在 树 林 后头 做了一個 堡垒 我想你 会 跟我在那 儿露营 但你沒有 我 发现 了一些毛 虫 可以一起去 钓鱼 我想你 会 去 但你沒有 我需要和你聊聊 分享我的想法 我想你 愿意 但你沒有 我 告诉 你一些我希望你一起 参加 的 游戏 我想你一定 会来 但你沒有 我要求你和我共享我的青春 时 光 我以 为 你 会 但你不能 我的 国家 要我 参战 你要我平安返家 但我沒有 摘自 心灵鸡汤 五 激发战 力篇 5-10老板 请 用心 清水是一名助理 顾问师 ，跟 着老经验的资深顾问师 ， 从事训练 工作 。 近 日狄 顾问因为 接的案子 过 多，所以狄 顾问课 前的 规划会议 常因故取消，清水 屡次硬着头皮 配合狄 顾问上场授课 ， 虽 然每次 有惊无险 ，但是他的 压 力和不 满与 日俱增 . 就在 聊欣 兯司的高 阶 主管 训练 前夕 。 清水逼問狄 顾问 :顾问 明天的策略 规划架构 是否出來 狄 顾问 怒道 :跟我 这么 久， 难道策略规划架构还 要我 拟吗 ? 清水 :抱歉，小人才疏 学浅 ，恐怕砸了您的招牌，明天您自己去好了 。 ” 狄 顾问 一 脸 挫愕 :如果 这样 ，你 这 一 阵 子 根本 不 适合 去上 课 ， 从现在开 始，你就只 负责 行政工作 。 ” 清水 发现事态严重，赶忙 道歉 :顾问 ，抱歉，我 刚 才太任性了 。 ” 狄 顾问 :什么 抱歉， 年轻 人工作要 敬业 ，不能使性子，要不是我 EQ高， 否 则还 真的陪你瞎 胡闹 ，要知道，我在 顾问 界到 处 吃的 开 ，如果兯司不用你 ，看你 还 能去 哪里！” 清水 点头 如 捣蒜 ， 频频认错 ，狄 顾问 的 骂声象潺潺 流水，清水想起那日 在高速兯路休息站，狄 顾问 只 买 了自己的 饮料 ， 或许 吧，他跟本不在乎我 。 五 激发战 力篇 管理能力 检 核表 请 自我 评估 管理能力的 现况 ， 从 1 5分，分 数 越高表示 达成 程 度越高。 序号 评估项目及标准 课前 课后 1 能清楚掌握 单位任务 、管理者 执掌 ，及作 业品质 。 2 能透 过 他人完成 组织目标 。 3 能充