现场改善及案例分析

持续改善 低成本、高品质、短交期地进行生产，最大限度的满足客户需求。目 标:准时化自働化 生生产准准时化化在需要的在需要的时间按需要的数量按需要的数量提供需要的提供需要的产品品 精益生产的理论框架 品质自品质自働化化 工序内控制品质工序内控制品质异常时自动停止异常时自动停止设备有防错功能设备有防错功能改 善:以消除七大浪费为着眼点，在生产、管理以及工作方式上要不断地进行改善与创新。一个流一个流快速切快速切换后拉生后拉生产快速切快速切换异常停止异常停止自自动防防错就地解决就地解决员工和团队减少浪费问5个为什么第1页/共50页1改善的目的3改善的原则.步骤提提 纲纲4管理者的行动2改善的着眼点第2页/共50页一、什么是现场？广义：企业赚取利润活动的主要场所。广义：企业赚取利润活动的主要场所。狭义：制造产品或提供服务的地方。狭义：制造产品或提供服务的地方。（研发、生产、销售）（研发、生产、销售）相关的概念相关的概念第3页/共50页二、现场改善是谁的事情？以降低库存的改善为例进行说明：以降低库存的改善为例进行说明：总库存原材料在制品成品技术部、质管部技术部、质管部生产部、生产部、采购部采购部生产部生产部销售部销售部主责主责次责次责质管部质管部现场改善与各个部门息息相关。技 术生产、品质采购、仓库第4页/共50页三、现场改善为什么从生产开始？生产是主线，通过生产过程中发生的问题，拉出生产是主线，通过生产过程中发生的问题，拉出其他版块其他版块（采购、技术、人力等）（采购、技术、人力等）存在的问题。存在的问题。生产现场是一面镜子生产现场是一面镜子，直接反映管理水平的高低直接反映管理水平的高低。第5页/共50页解决问题唯有解决问题唯有依靠生产现场依靠生产现场。大野耐一大野耐一因为：现场展现问题，有事实、有数据。第6页/共50页解决现场问题的两种方法：解决现场问题的两种方法：一、创新一、创新改善运用常识性工具，不需要花多少钱。（TQM、TPM、JIT、QC活动、员工提案建议制度）运用高科技，投入大成本。二、改善二、改善第7页/共50页改善：改善：就是发现问题、动手解决问题，就是发现问题、动手解决问题，推动进步的一种工作方法。推动进步的一种工作方法。四、什么是改善？改善就是发挥人的智慧，让现场改得更好、更改善就是发挥人的智慧，让现场改得更好、更简单、更轻松、更方便。简单、更轻松、更方便。第8页/共50页均衡生产全员5S活动、全员改善提案活动TQM质量改善方法IE持续改善拉动看板快速切换单元生产精益工厂TPM全员生产维护五、主要的改善工具第9页/共50页1改善的目的第10页/共50页售价成本利润售价成本利润成成本本销售价格销售价格利利润润成成本本利利润润售价售价一、为什么要改善？利润售价成本利利润润销售价格销售价格成成本本利利润润成成本本改善的目的改善的目的:降低成本，获取利润降低成本，获取利润第11页/共50页二、企业间业绩的差距：人机料投入投入质量成本交期产出产出生产方式加工方法思维模式制造过程（程序）制造过程（程序）（没有区别）（没有区别）（出现差距）（出现差距）改善改善：生产方式：能否快速应对市场变化？加工方法：是否品质稳定、成本最低？思维方式：现在执行的方法是最好的吗？一是与其他企业比较，找到作业方式与加工方法上存在差距；一是与其他企业比较，找到作业方式与加工方法上存在差距；二是转变思维，现在的方法可以改得更好。二是转变思维，现在的方法可以改得更好。第12页/共50页三、通过改善培养人才通过改善，培养人的判断力、分析力、改善力、表现力。发现问题分析问题解决问题分享成果第13页/共50页四、通过改善活动提高团队凝聚力小小的蚂蚁都懂得抱团的力量改善活动是为了把大家拧成一股绳第14页/共50页2改善的着眼点第15页/共50页一、从现场的浪费中发现问题法法加工的浪费加工的浪费现场的七大浪费现场的七大浪费（即：现场中不产生附加值的活动）物物库存的浪费库存的浪费搬运的浪费搬运的浪费过量生产的浪费过量生产的浪费不良品的浪费不良品的浪费人人等待的浪费等待的浪费动作的浪费动作的浪费第16页/共50页不良浪费动作浪费搬运浪费图例：图例：第17页/共50页做事情的最佳方法。二、从现场的管理标准中发现问题第18页/共50页没有标准就没有管理。现状与已确立的标准之间必须解决的差距。现状标准问题第19页/共50页图例：图例：没有标准就无法管理没有标准就无法管理第20页/共50页标准的重要性：是教训、经验的总和，最优化的制造、管理方法；是教训、经验的总和，最优化的制造、管理方法；是员工培训、教育的依据；是员工培训、教育的依据；是管理者监督、检查的依据；是管理者监督、检查的依据；使管理可视化，一眼能发现问题。使管理可视化，一眼能发现问题。第21页/共50页我们要创建哪些标准？料：料：人：人：机：机：出勤管理规定出勤管理规定、新员工培训管理规定新员工培训管理规定、作业要领书作业要领书、异常处理流程异常处理流程检验标准检验标准、库存管理标准库存管理标准、出入库管理标准出入库管理标准、物料消耗管理标准物料消耗管理标准安全操作规程安全操作规程、设备点检标准设备点检标准、换型作业指导书换型作业指导书环：环：3S3S管理标准管理标准其他：其他：从接单到生产的业务流程从接单到生产的业务流程、模具的开发流程模具的开发流程第22页/共50页三、从现场的管理目标中发现问题为什么要求制定品质、工时管理目标？第23页/共50页四、从客户的反馈/需求中发现问题内部客户服务链：内部客户服务链：业务部采购部生产部财务部客户质管部技术部第24页/共50页小故事：合格率的检查标准 二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这就意味着从概率上来说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂家必须让合格率达到100%才行。厂家负责人说他们竭尽全力了，99.9%已是极限，除非出现奇迹。从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了百分之百。于是军方改变检查标准，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。第25页/共50页3改善的原则.步骤第26页/共50页一、改善的原则 改善要有明确的目标或具体需求改善要有明确的目标或具体需求如：不良下降多少？如：不良下降多少？周期缩短多少？周期缩短多少？效率提高多少？效率提高多少？成本降低多少？成本降低多少？量化指标量化指标或：改善现场环境或：改善现场环境 改善现场安全改善现场安全 降低劳动强度降低劳动强度具体需求具体需求第27页/共50页 改善要马上行动改善要马上行动我们一直都是这样的，没有办法改！我们一直都是这样的，没有办法改！这个是不可能的！这个是不可能的！做这个价值不大！做这个价值不大！（如果每人一天省1毛钱）不要找借口（设限）：如不要找借口（设限）：如大批量大批量一个流一个流第28页/共50页 改善要遵循改善要遵循“三现主义三现主义”的原则的原则现地：、到问题发生的现场现物：、看异常事物现认：、对问题的产生原因进行分析，制定对策。第29页/共50页 改善没有终点改善没有终点正确的观点：正确的观点：还有改善的空还有改善的空间间,现在的方法现在的方法一定不是最好一定不是最好的！的！第30页/共50页 全员参与全员参与改善例会制度改善例会制度 主体为各部门主管改善提案奖励制度改善提案奖励制度 主体为全体员工自主研究改善活动自主研究改善活动 主管、员工改善活动的方式有：第31页/共50页1.问题的发生、发现6.跟踪处理改善方案5.实施、评价改善方案4.改善方案的制定3.发现问题的重点2.现状分析要改善什么要改善什么现状是怎样的现状是怎样的（数据）（数据）为什么会发生为什么会发生（真因）（真因）怎样对策怎样对策对策是否有效（对策是否有效（与目标对比）与目标对比）标准化标准化二、改善的基本步骤：第32页/共50页1.问题的发生、发现 (要改善什么)调查项目调查重点P：生产率、生产量产量下降了吗/产量还能提高吗/人员过多或过少/设备正常吗Q：质量质量指标超标吗/有批量不良发生吗/客户有投诉吗/哪些不良项目上升了/工艺合理吗C：成本原材料、辅料、燃料消耗上升了吗/库存超标了吗/采购成本上升了吗D：交期产品交期延误了吗/生产周期可以缩短了吗/采购周期可能缩短吗S：安全、环境有安全事故吗/新员工按标准操作吗/环境要改善吗M：士气人员配置合理吗/员工之间合作吗第33页/共50页2.现状分析现状来自于现场的数据、标准。如：品质推移表、工时推移表、生产计划管理表第34页/共50页3.发现问题的重点 (问5个为什么找到真因)：为什么机器停了？：为什么机器停了？因为超负荷保险丝断了。因为超负荷保险丝断了。：为什么超负荷呢？：为什么超负荷呢？因为轴承部分的润滑不够。因为轴承部分的润滑不够。：为什么润滑不够？：为什么润滑不够？因为润滑泵吸不上油来。因为润滑泵吸不上油来。：为什么吸不上油来？：为什么吸不上油来？因为油泵轴磨损松动了。因为油泵轴磨损松动了。：为什么磨损了？：为什么磨损了？因为没有安装过滤器混进了铁屑。因为没有安装过滤器混进了铁屑。找到问题根源进行对策第35页/共50页烧门测人法机料环3.用特性要因图找到真因第36页/共50页原则自问例子取消是否可以不做如果不做会怎样通过变换布局省略搬运省略加工合并2个以上的工序是否可以组合起来2个以上的加工同时作业加工与检查同时作业重排是否可以调换工序是否可以改变方法更换加工顺序提高作业效率简化是否可以更简单（数量、动作）手动改自动4.改善方案的制定所用道具：改善的四原则表(ECRS)第37页/共50页5.实施、评价改善方案（与目标对比）6.跟踪处理改善方案（标准化）第38页/共50页问题描述：涂装喷漆流水线FD110磁电的挂具现存在以下问题：1.生产效率低（8个/挂）。2.喷漆时油漆浪费大。改善对策：重新设计制作一挂12只的挂具。效果确认：FD110磁电4.1-4.15不良率为22.9%，4.16-4.30不良率为20.4%，在不影响品质的前提下，效率提升了50%！改善前改善后第39页/共50页效果：改善前改善后日期露底数不良率日期露底数不良率1月份37211.4%2月16-28日960.06%2月1-15日14543.0%3月份2320.068%最低节省成本2072元/月问题描述：产品自动喷塑后，两侧的窗口因静电吸附不够，导致窗口位置经常露底，造成不良。改善对策：将窗口补喷调整到自动喷之前进行。第40页/共50页4管理者的行动第41页/共50页一、现场管理的两大项工作：维持维持：现行技术、管理方法和操作标准现行技术、管理方法和操作标准。改进改进：提升现行标准，包括创新和改善提升现行标准，包括创新和改善。维持：维持：80%80%改进：改进：20%20%第42页/共50页改善活动中，各级别人员的职能改善活动中，各级别人员的职能高层管理者中层管理者现场主管工人改进维持第43页/共50页对改进功能进行分解对改进功能进行分解高层管理者中层管理者现场主管工人改善维护创新第44页/共50页P：策划D：执行C：检查A：处置二、现场管理的PDCA法：第45页/共50页三、管理者的行动（1：建立标准）1 1、建立标准建立标准3 3、对标准是否得到遵守进行监督对标准是否得到遵守进行监督2 2、对员工展开标准的培训教育对员工展开标准的培训教育4 4、修订标准修订标准因为：有标准才能发现问题。因为：有标准才能发现问题。第46页/共50页三、管理者的行动（2:制定管理目标）1 1、制定管理目标制定管理目标（品质、工时、成本、交期）2 2、为实现管理目标开展改善活动为实现管理目标开展改善活动第47页/共50页三、管理者的行动（3：找到客户）1 1、找到各自的找到各自的客户客户（内部/外部）;3 3、满足客户的需求满足客户的需求。2 2、了解客户的需求了解客户的需求;第48页/共50页此次培训到此结束！此次培训到此结束！谢谢！谢谢！第49页/共50页感谢您的观看！第50页/共50页