2023年营销管理规程篇

2023年营销管理规程篇 书目 营销中心代理公司考核管理规程 营销中心代理公司的考核管理 1、针对案场管理 a、如开发商发觉销售人员对现售房源进行炒房现象,并对开发商造成肯定的影响,开发商有权对该销售人员进行开除并追究其相应的责任。 b、如开发商发觉在售房源出现一房二卖的状况,开发商可以对代理公司进行1000-2000元惩罚,并且该事情由代理公司自行解决,如发生相关费用均由代理公司自行担当。 c、如发觉代理公司与客户签定的商品房买卖合同有合同金额错误、随意增加条款等事宜,开发商有权要求代理公司对该销售人员进行惩罚,每发觉一例扣罚代理公司1000元,情节严峻开发商有权要求开除该销售人员,并追究代理公司责任。(详见合同管理细则) d、销售现场的客户资料(即客户联系电话)如发觉外泻,经核实是属于代理公司责任,开发商依据资料泄露的多与少,对其进行500-5000元的惩罚,情节严峻者追究法律责任。 e、案场销售资料(即销售说辞、销售前台管理规范等)的出台运用未经开发商审核,每发觉一次,进行100-200元/次的罚款。 2、针对销售人员管理 a、如发觉销售人员未达到上岗的条件而进行现场工作,开发商有权要求代理公司让其停止,并对代理公司进行50-100元的惩罚。 b、如代理公司对销售人员的培训未根据双方已确认的培训安排进行,一经核实,每次进行50元的罚款。 c、代理公司应严格根据管理规范对销售人员进行管理,未根据规范对销售人员进行扣罚,开发商发觉一次根据扣除金额的50%罚款。 房地产营销部管理目标规程 一、营销部工作职责: (1)经理: a、在总经理的统一领导下,负责所属公司营销部的经营和管理工作; b、不断提升自身的业务实力,主动拓展公司的生存空间; c、持续提高公司经营和管理水平,降低销售和管理成本,实际良好的经济社会效益; d、重视并搞好员工的教化培训; e、严格执行公司的财务制度,仔细做好营销部各项收支工作,并对此经济活动负责任; f、保持与总经理的沟通与联系,利用公司集团化的优势,做到资源共享。 (2)客户服务部:主要负责日常买卖合同的签署、备案,产权证的办理、领取、发放等日常事务; (3)售楼部:主要负责楼盘的销售; (4)中介服务部:主要负责楼宇的中介服务、租赁服务等; 二、职能发挥的水平: 1、高水平: a、超额完成公司下达的任务,为公司在社会上赢得声誉和信誉。 b、通过营销部的优质服务为公司树立品牌。 c、为公司创建高效率、高效益。 2、中水平: a、基本能完成公司下达的任务。 b、能够与公司各部门做好沟通工作。 3、低水平: a、不能完成公司下达的任务。 b、不能为公司创建效益。 c、能够维护公司的社会形象。 三、目前营销部处于中水平。 四、通过以下方法希望达到高一层水平: 1、希望通过借助管理公司科学的管理方法。 2、主动完善内部管理。 3、主动推销,做好公司楼盘的宣扬广告工作。 4、完善员工的仪容仪表制度及日常管理制度。 5、主动培训及提高员工的竞争意识。 6、坚持为顾客供应优质的超值服务。 7、超额完成公司下达的任务,为公司树立良好的口碑,争取年销售一千套楼宇的目标。 营销部 2023年8月19日 营销中心代理公司对销售人员管理规程 营销中心代理公司对销售人员的管理 代理公司对销售人员主要负责以下工作: a、聘请:销售人员的聘请主要是由代理公司进行,聘请信息的发放开发商可以协作进行,销售人员正式入职前,开发商销售经理以及营销总监应对其聘请员工进行最终的面试和筛选。 b、培训:代理公司应制定具体的培训安排。对新进的销售人员,代理公司应做好岗前培训,培训内容包括:在售项目的基本状况、房地产专业学问、法律学问、接待流程等,培训完毕后,由代理公司进行统一考核,在确认可上岗人员名单后,报经开发商审核,审核通过后再进入试用期。后续应统一支配新、老销售人员的专业化培训。 新进销售人员审核流程:代理公司聘请销售人员-代理公司销售经理初次审核-销售总监再次审核-代理公司报开发商审核-双方审核通过后,进入运用期。 c、考核: 1、代理公司依据销售安排应组织销售人员进行实战演练及考试,考核资料进行存档,开发商定期进行检查。 2、如考核不过者进行淘汰并与辞退。销售人员的辞退首先应由代理公司以书面的形式提请开发商,双方确认后方可办理辞退手续。 辞退流程:代理公司提请辞退人员名单 代理公司销售总监初次审核 开发商销售总监再次审核 双方确认通过 辞退人员办理手续 d、佣金:销售人员每月的薪酬不得低于之前开发商已制定的标准,详细状况如下: 1)、底薪每月不的低于开发商已制定的标准; 2)、提成比例:a、完成任务指标的提成比例是:0.13 %;b、未完成指标的提成比例是:0.09%;c、超额完成指标的提成比例是:0.2%。 e、代理公司对销售人员的薪酬待遇如要进行,必需书面给与开发商审核,最终确认后方可执行。 营销中心代理公司合同管理规程 营销中心代理公司合同管理 1.商品房买卖合同以及销售附件由开发商统一制作。 2.置业顾问领取商品房买卖合同须在销售后台处办理领取手续,不得出现奢侈现象,合同损耗率应限制在总额的10%以下,如发觉奢侈超出已定范围,依据数量的多少对代理公司进行100-200元的罚款。 3.商品房买卖合同一式五份,销售人员与客户签定商品房买卖合同不得单方面对客户承诺任何条款以及删改任何合同条款,如发觉,代理公司自行担当责任,并进行200-300元的惩罚。 4.合同管理流程:代理公司当日完成签约后(如遇集中签约,合同于签约完毕后2日内上交开发商合同组。),并派专人与其次日下午15:00之前提交开发商合同组进行初审(开发商销售部审核内容包括:业主姓名、房号、面积、总价、付款方式、合同条款的增减。),审核完毕后,合同专员把合同送至财务处再次审核并加盖公章,随后送至房管局备案盖章(正常状况下7个工作日内完善整个流程),备案完毕后返回销售现场与代理公司所派专人办理合同交接手续,待销售人员返还完毕后,上交与代理公司,代理公司于其次日上合同组。如不能刚好上交合同,应提前告知,如恶意不交,依据情节的轻重进行100-500元的惩罚,并担当由此造成的任何问题。 5、合同管理要求 代理公司应制定销售合同管理制度,经开发商审核后执行。合同管理应确保做到:1)合同损耗的限制 2)合同领取、归还的备案登记 6、考核:开发商合同组在审核已签约的商品房买卖合同时,如发觉合同出现合同金额错误、书写不规范、房号错误、姓名错误、乱涂乱改、合同填写不完整等现象,开发商有权对代理公司每次进行200-500元的惩罚。 房地产集团营销费用管理指引规程 某房地产集团营销费用管理指引 一、营销费用管理推行预算管理制,即:年初拟定全年预算安排、每月依据实施状况编制月度预算实施状况及下月调整安排,原则上一经确案,不得超支运用。 二、每年12月上旬,依据集团营销管理中心下达各地区公司的年度销售总指标,各地区公司拟定次年全年营销费用预算方案,经地区营销中心及地区公司主管领导审批后,报集团营销管理中心汇总集团全年营销费用预算方案呈集团公司领导审批。 三、各地区公司营销中心依据集团公司审批后的预算方案调整原方案,并上报集团营销管理中心备案,同时发至各执行部门(单位)。 四、次年各预算执行部门(单位)按审定后的预算方案执行。每月各预算部门(单位)的营销费用立项必需按规定的审批权限报批,营销费用支出必需严格按年度、月度预算方案执行。 五、每月底预算执行部门(单位)必需将当月预算执行状况汇总表报送地区公司营销中心、财务部,地区公司营销老总、财务老总、总经理及集团营销管理中心(备案)。 六、在预算执行过程中,预算执行单位如需增加预算必需按规定审批权限报各级(项目/地区/集团)领导审批,并报集团营销管理中心备案。 七、经审定的营销费用预算作为各执行单位目标管理的指标之一,是对各执行单位进行考核的重要依据,超支预算按有关规定对预算执行部门(单位)作出惩罚。 营销中心代理公司安排管理规程 营销中心代理公司安排管理 1、代理公司应在每月24日上午12点之前制定出下月的销售安排(包括销售金额以及销售套数、针对未销售房源做出相应的调整策略、销售人员培训安排、协作回款的工作等),并提交开发商审核,从而开发商依据安排进行考核和监督。 2、代理公司依据每月已制定的月度销售安排在每周四上午12:00之前制定周安排,保证每周工作的顺畅,周安排主要包括周销售金额和销售套数以及预定转签约的状况等,并作好本周的分析和总结。(详见附表) 3、安排管理流程: 代理公司销售经理制定具体安排(周、月) 销售总监签字确认 开发商销售经理确认 销售总监签字确认安排执行 19.并每日准时以短信和邮件的方式告知开发商相关人员的相关状况。 每周周报于每周四上午12点之前提交开发商审核,月报于每月24日上午12点之前提交开发商审核,如不能准时提交,应提前告知并说明缘由,最终由开发商确定。 营销中心代理公司物料管理规程（销售、策划共用） 营销中心代理公司物料管理(销售、策划共用) 1、文档、音像资料 代理公司在开发商所托付进行的全部*山水绿城项目的营销活动中所产生及开发商所交与的包括但不限于工作呈报原件及附件、营销方案、工作总结、工作安排、推广预算、活动方案、人员档案、公文、会议纪要、固定资产管理资料、考勤管理、奖惩通知等相关纸制、音像资料,代理公司应制定完善的相关资料管理制度,并由专人管理,确保相关资料的完整与平安,每月最终一天代理公司应将当月全部文档、音像资料的复印件或副本交开发商归档。 开发商有权进行抽查,若发觉由代理公司管理不当所导致的包括但不限于资料损坏、遗失、错误等状况,据情节轻重程度处以每份资料100-2000元罚款,需登报挂失等补偿性行为所产生的一切费用均由代理公司担当,若由此导致开发商名誉或经济损失的,代理公司应一并为开发商清除不良影响及全额赔偿。 2、销售物料及宣扬制品 代理公司在开发商所托付进行的全部*山水绿城项目的营销活动中所产生及开发商所交与的包括但不限于开发商营销中心现场全部销售物料、户外广告、样版间等相关由代理公司设计、制作、发布或托付发布的全部物料及宣扬制品,代理公司应制定完善的相关物料管理制度,并由专人管理,确保相关物料的完整与平安。 各种销售物料及宣扬制品的制作单位、制作工艺、价格以及验收均由开发商确定;各种销售物料及宣扬制品的日常管理及维护由代理公司负责。 开发商有权进行抽查,若发觉由代理公司管理不当所导致的包括但不限于物料或宣扬制品损坏、遗失、错误等状况,据情节轻重程度处以每份资料100-5000元罚款,需登报挂失等补偿性行为所产生的一切费用均由代理公司担当,若由此导致开发商名誉或经济损失的,代理公司应一并为开发商清除不良影响及全额赔偿。 3、资料管理及交接 代理公司在开发商所托付进行的全部*山水绿城项目的营 销活动中所产生及开发商所交与的包括但不限于开发商营销中心现场全部销售物料、户外广告、样版间等相关由代理公司设计、制作、发布或托付发布的全部物料及宣扬制品由代理公司管理的,代理公司应建立完善的管理制度,并进行台帐登记管理,并报开发商归档。 双方相互交接的一切资料(包括但不限于工作呈报、销售 物料及宣扬制品、音像资料、固定资产等)均须填写相应登记表。 文档、音像等资料应填写文档资料交接登记表,填写应清晰、完整。 营销中心代理公司推广费用管理规程 营销中心代理公司推广费用管理 (1)预算制定及审批 代理公司在*罗浮山水项目的相关营销活动中所产生的全部合理的推广费用在发生前必需以工作呈报形式履行制定及审批等相关手续,并最终由开发商签字批准后执行。 a 预算编制及审批 流程图: 审核未通过 代理公司应依据营销方案及推广安排制定并向开发商提交相应推广费用预算,以工作呈报的形式由审核人员签字审核后执行,并将相关工作呈报及附件(如方案、费用清单等)的复印件各一份交开发商策划代表处存档。 执行过程中代理公司若须要调整预算,必需以工作呈报的形式由审核人员签字批准后方可执行。预算外费用由代理公司自行担当。开发商有权依据实际状况调整预算。 年度推广预算,应于每年12月15日前提交; 季度推广预算,应于每季度最终一月其次周周五前提交; 月度推广预算,应于每月20日前提交; b 价格审核 代理公司在惠州*罗浮山水项目营销活动中全部涉及费用须由开发商限制并审核价格。费用限制及价格审核的范围包括但不限于媒体费用、制作费用、活动费用。 以开发商名义对所外进行的全部涉及费用限制与价格审核的事宜均由开发商营销总监及策划代表负责,代理公司不得单独与相关媒体、广告公司及其他供应商、合作单位进行价格谈判。 全部媒体发布、物料制作及活动执行等工作所需的合作单位均由开发商营销总监及策划代表确定。 c 费用支付及审批 流程图 审核未通过 代理公司在惠州罗浮山水项目的相关营销活动中所产生的全部合理的推广费用须由开发商营销总监及策划代表进行费用核算,费用支付的相关手续由开发商办理,代理公司应将相关票据及涉及该费用的工作呈报及其附件等资料的原件归类整理后交于开发商策划代表。 a 代理公司在推广预算的执行过程中应无条件接受开发商监督,各项费用的发生、支付必需依据由开发商营销总监和策划代表签字确认的相关推广预算安排执行,预算外费用由代理公司担当; b各项费用的发生必需由代理公司经办人在费用发生前三个工作日前起草相关工作呈报及附件,并完成签批流程后方可执行。经办人员应将相关完成签批流程的工作呈报及附件的原各一份交于开发商策划代表处,代理公司留存复印件。代理公司无相关预算及呈报的,费用一律自行担当。 c各项费用的支付必需依据由审核人员签字确认的相关推广预算安排以及之前完成工作呈报签批流程的相关呈报及附件原件确认; d支付费用审批时,代理公司相关经办人应将相关费用单据整理完毕之后由开发商营销总监及策划代表审核,审核通过后由开发商进行费用报销。 e 各项费用的审批、支付必需依据开发商现行相关制度执行,代理公司擅自更改费用项目的,一切费用由代理公司自行担当。 f 开发商有权监督、检查代理公司执行预算的状况,若发觉代理公司以开发商名义私自对外发生费用、各项流程不符规定、伪造单据或职务侵占等违规行为,处以每次10000元的罚款,若已对开发商造成不良影响或经济损失,代理公司应一并担当为开发商消退不良影响和全部经济损失的责任,开发商同时保留追究代理公司及相关责任人法律责任的权利。 g 各项费用的发生、支付及审批必需经开发商询价、审核、验收后方可执行,否则相关费用由代理公司自行担当。 营销中心代理公司价格管理规程 营销中心代理公司价格管理 1、针对不同时期所推出的房源,双方经过探讨后制定出销售均价,代理公司再依据销售均价制定出销售价格体系,销售价格的制定主要涉及以下方面: 1)、每幢以及每户系数的制定,为销售价格的制定做前期的铺垫;(代理公司应供应价格制定的模版) 2)、依据已制定的系数确定销售价格; 3)、双方探讨,最终依据销售价格制定出最终的销售门市价。 2、项目销售价格的最终出台,须经过以下流程办理: 代理公司销售经理制定销售价格-销售总监审核- *销售经理审核-*销售总监审核-*总经理签字确认-销售价格出台 3、如在售房源要进行调价(涨价或降价),须经开发商签字同意后方可执行,如发觉自行进行调价处理,包括:对在售房源进行降价,代理公司不但要补足缺少金额, 而且也要双倍赔偿开发商经济损失,如造成肯定的社会影响,代理公司应担当对此造成的影响。 房地产集团营销统计管理指引规程 某房地产集团营销统计管理指引 一、各项目销售部必需严格根据地区公司营销中心规定的表格填写日销售及变更状况。 二、各销售部必需于每天向地区公司营销中心传真前一天销售及变更状况。 三、地区公司营销中心必需规定格式汇编地区公司日销售状况汇总表,并于当天将日销售状况汇总表送达地区公司领导、集团营销管理中心。 四、集团营销管理中心依据地区公司日销售状况汇总表汇编集团/地区公司(周/月度/年度)销售状况汇总表呈集团领导批阅。 五、每半个月地区公司营销中心与地区公司财务部进行对数,如日销售汇总表与财务当期报表之间有数据出入,查明缘由后报部门负责人审批,经办人依据审批看法作出调整;并将修正的销售状况汇总报集团营销管理中心备案。 六、地区公司营销中心除汇编日销售统计表外,还必需设立其他统计台帐,分别统计各项目、每幢楼宇、每一积型、朝向的已售量、未售量、在建量、安排推售量及撰写定月度销售分析报告和促销分析报告,刚好报地区公司领导、集团营销管理中心及集团领导。 营销中心代理公司人员管理规程 营销中心代理公司人员管理 (1)聘请及定岗 代理公司应依据工作须要进行人员聘请,依据定岗定编的原则 确定相关组织架构。开发商参加代理公司的人员聘请工作,对于有争议的待上岗人员由双方协商确定。 (2)日常管理 代理公司应制定完善的内部管理制度,确保工作的正常、高效 开展,代理公司工作人员应主动维护开发商的形象,不得出现损害开发商形象及利益的行为,对出现此类行为的人员,应对相关责任人处以500元/次罚款,并责令其马上更正。 开发商有权对代理公司日常管理进行监督,代理公司应依据开发商要求刚好改正,若由于代理公司工作人员行为导致开发商形象及利益受损的,代理公司应担当相应责任。 代理公司人员请假外出(离开宜宾)、异地调动等必需经开发商书面同意,以确保团队稳定及工作顺当开展,否则罚款1000元/人次。 代理公司应向开发商提交长驻宜宾中量山水绿城项目组成员名单,若代理公司方要求需调整的,必需向开发商提交书面申请并由开发商签字确认,否则罚款1000元/人次。 (3)培训、考核、薪酬 代理公司应制定完善的培训安排,并由专业培训师对其工作人 员进行相关专业培训,以提升整体工作实力。代理公司的培训安排及考核制度应交开发商备案; 代理公司应制定完善的考核体制,确保各项工作的顺当完成,并报开发商备案; 原服务于开发商项目的工作人员其劳动关系仍在开发商名下,其薪酬以抵扣代理公司代理费的方式由开发商发放。发放标准不低于其原有薪资标准(详细标准由甲乙双方以补充协议的形式确认)。 (4)离职、辞退及开除 代理公司对原服务于开发商项目的工作人员具有完全管理权, 但此类人员的离职、辞退及开除等相关审批手续应由开发商签字核准,相关人事制度由代理公司制定并报开发商备案,对于有争议的人员由双方协商确定。 营销中心代理公司销售统计管理规程 营销中心代理公司销售统计管理 1.代理公司在进行销售统计和分析时要做到真实、精确、刚好。 2.代理公司应支配专人统计客源信息,于每日将新到访客户资料以具体信息制作成客户登记表(电子版本和纸质版本),并交开发商整理存档。 3.代理公司应主动对来访客户进行分析和探讨。 4.销售现场的销售报告制度: 1)代理公司销售后台于每日晚20:00前,报当天销售状况,并以短信和邮件的方式发放日报表,发放对象是开发商销售总监、销售经理、策划经理、文案以及公司领导。(详见第四章第一节17条日报表表样) 2)代理公司销售后台每五下午5:30前,报本周销售周报表至开发商销售总监和销售经理。 3)代理公司销售后台于每月24日下午5:30前,报当月销售月报表和销售分析报告至开发商以及集团公司。 4)代理公司销售后台每季度24日下午5:30前,报当季度销售季报表至开发商。 5)全部统计表需按开发商审核后的表格填写。 6)代理公司应将项目各销售案场建立销售台账,逐户登记购房人姓名、面积、单价、预收房款、合同编号等内容。 5、考核:a、未准时提交日报、周报以及月报,依据实际状况进行100-200元的惩罚,如不能准时提交,应提前告知。 营销中心代理公司会议管理规程（销售、策划共用） 营销中心代理公司会议管理(销售、策划共用) a 年度工作例会 不迟于每年12月31日,例会内容包括但不限于本年工作总结及次年工作安排等; b 季度工作例会 不迟于每季度最终一月第三周周六之前。例会内容包括但不限于本季度工作总结及下季度工作安排等; c 月度工作例会 不迟到于每月最终一周周五(详细时间由甲乙双方确定),例会内容包括但不限于本月工作总结以及下月工作安排等。 d 周工作例会 每周五18:30am,例会内容包括但不限于本周工作总结及下周工作安排 e专题会议 依据工作须要,代理公司与开发商可详细支配专题会议, 探讨临时性或专题性问题,详细时间地点由双方协商确定。 f案场每日例会 代理公司每日应实行销售案场工作例会,主要内容为针对当日销售工作进行总结分析,代理公司应制作每日工作例会的会议纪要,代理公司可选择性参加。 备注: a 例会与会人员应包括但不限于甲乙双方各职能口负责人 b 例会内容须由代理公司指定人员记录,形成会议纪要,会议 纪要由须甲乙双方签字核准并遵照执行,需制成公文发布的应制成公文(公文格式由代理公司自行制定,报开发商备案),会议纪要原件又代理公司专人保管,另交复印件一份至开发商代表代表处。 c 工作例会的详细时间及地点依据工作须要由甲乙双方共同确定; d会议纪要与本制度具有同等效力,与本制度有抵触之处,根据会议纪要执行。 e 例会原则上不允许请假,特别状况应先向甲乙双方负责人报备,否则罚款500元/次。 *罗浮山水项目会议纪要no. 会议时间:年月日会议地点: 会议主持人:会议记录人: 与会人员: 会议议题: 会议内容: 与会人员签名: 房地产集团营销监控管理指引规程 某房地产集团营销监控管理指引 一、为完成集团年度销售目标,加强各地区及各项目的营销监控,推行一表式管理-年度营销安排总表模式,通过销售总控表宏观把握各地区公司及项目的(月度/年度)总体运作状况及销售、设计、开发、工程等环节整合起来,以销售的须要为其他系统工作的要求,把项目每月的运行状况与安排修正整合起来,把集团营销工作纳入一个更为整体、有序、健康的系统中,做到事前有目标、事中有监控、事后有评估,以适应激烈的市场竞争的须要。 二、依据集团下达的集团(年度)销售总指标及管理目标,集团营销管理中心负责分解各地区公司的年度销售总指标,组织各地区公司及相关部门的评估探讨后修订转发各地区司编制地区公司的年度营销安排总表。 三、集团营销管理中心负责下达各地区公司的年度销售总指标及营销安排表填写指引及说明,指导各地区公司营销中心完成编制地区公司的年度营销安排总表并汇总成集团/各地区年度营销安排总表初案。 各地区公司营销中心负责组织、指导属下各项目公司完成编制各项目的年度营销安排总表,并汇总成各地区年度营销安排总表初案。 四、集团总裁会议对集团/各地区年度营销安排总表初案进行审定并出修改看法。 五、集团营销管理中心依据总裁会议修改看法进行对初案的修改并定案,并将修改指标额下达给各地区公司营销中心。各地区公司营销中心依据集团下达指标额制定明年销售总安排及明细安排,并上报集团营销管理中心进行审批定稿并呈集团领导签发。 六、集团人事行政管理中心依据签发集团/各地区年度营销安排总表拟定年度责任书,向各地区公司下达经营指标及管理任务,地区公司签定责任书后按其部署全年工作安排。 七、集团营销管理中心依据集团/各地区年度营销安排总表制定各地区考核制度,各地区公司营销中心依据其地区的年度营销安排总表制定各项目考核制度,并每月考核各项目的有关经营指标及管理任务,将考核状况进行月度/季度/年度的总结、分析并编制地区营销安排实施状况报告刚好上报集团营销管理中心汇总集团/地区营销安排实施状况报告,呈集团领导批阅检查。 前期营销阶段沟通管理作业规程 前期营销阶段沟通管理标准作业规程 1.0目的 保障项目营销阶段物业管理各项工作得以正常顺当开展,确保物业管理服务品质持续提高。 2.0范围 适用于售楼中心前期营销阶段物业公司与各相关单位的联络沟通。 3.0职责 3.1前期卖场经理负责内外部的沟通工作。 4.0程序 4.1外部沟通方面: 4.1.1与置业公司作好日常的沟通工作,在沟通过程中听取相关看法,并进行改进。 4.1.2前期营销阶段,如遇项目推介宣扬活动,应依据置业公司所供应的活动内容要求,结合现场实际状况进行打算支配,如在布置过程中遇对接或需调整的状况,要刚好与置业公司进行协调、解决。 4.1.3服务中心经理每周不少于一次与各外包单位项目负责人进行洽谈与联系,对各项外包工作进行总结,要求各外包单位依据总结内容作必要的工作改进。 4.1.4服务中心经理须要与其他外部单位(如:施工公司、分供方、设施设备售后修理公司、物资选购公司)进行必要的联系与沟通。 4.1.5服务中心经理要保持与当地物业行政主管部门、街道办(居委会)、派出所、城管、环卫部门的良好关系,主动协作有关单位的各项工作。 4.2内部沟通方面: 4.2.1每天进行一次各部门碰头会,支配当天的工作。 4.2.2各部门每周五对本周的工作状况进行总结,并制定下周的工作安排,上报主管负责人。 4.2.3每周五下午进行分公司周例会,就工作中遇到的问题进行总结沟通,同时加强部门间的沟通; 4.2.4按公司各专业职能部门的工作要求,做好周报、月报、季报等工作,充分利用公司的资源,加强与公司各职能部门的沟通。 5.0记录 周工作总结与安排表 会议记录