采购催货七法

采购催货七法本周，我们聊一聊在企业采购中催料/催货的七种方法。首先澄清一下“料”与“货”的区别。因为二者对于采购企业的影响是不一样的。前 者是用在企业自己生产的产品中的，属于原材料、直接物料。后者是成品，企业 能直接使用或再次销售的物品（含服务）。说白了，是描述范畴大小的差异。实 际工作中，催料、催货，那都是随便说，表达的都是一个意思。说话嘛，哪还那 么讲究，传递一个意思就行了呗。但是在小文中，笔者要对二者进行下区别，因 为范畴大的方法不一定适合范畴小的业务，有句话不是说嘛，“杀鸡焉用牛刀”！ 而适合范畴小的业务的方法未必能对范畴大的业务起作用。接下来，笔者跟大家分享一下采购催料、催货都有哪七种方法。注：为了简单陈述，下文将以“催货”这一大词来进行综述；若用“催料”一词，请 您理解语境转换到生产型工厂。方法一、“强势单兵”战法此法适合于各种大小企业的采购朋友。虽然每位采购朋友都是独立工作的，但是不是都能强势催货的。具体表现有：简 单一句话的邮件，询问对方是否发货了；知道对方没发货，顶多加问一句什么时 候发货。这种催货得到的回应，多半是对方的不睬不理（稍加留意，这世界的丛 林法则可谓无处不在）。强势的催货战法呢，不是“粗鲁”，不是“谩骂”，而是连续抛出问题炸弹，将对方 置于理亏境地。例如：XX订单是XX时间下达的，现在是XX时间，贵司曾于XX 时间回复XX日交货，现在不能交付，是什么原因？为什么没有提前通知？贵司 现在采取了什么行动来补救？请问新的交货时间是什么时候？。通常呢，面对这样的催货，正常情况对方都会回复，只是千人千面，回法可能不 同。有种可能大概是对方是个软弱无力的，面对你的问题手足无措。此时强势采 购人就要找其经理了；若对方已经是经理了，则要找其企业老总了。对方老总会 不会管，要看你们的业务量；但是找不找的到供应商企业的大领导，能不能让其 大领导帮你赶货，那就是采购人平日里功力的修炼了。总之，强势单兵法强调“以理服人”和“敢于担当”，能独立摸清“战况”，获得弹药， 冲到供应商那要结果。方法二、“一三五”催货法催货与健身有点类似，有始无终或雷声大雨点小，都会消弱自己的催货效力， 在企业采购中尤其容易“现世报”，就是“狼来了”的后果。所以，推荐这个“一三五” 催货法。很重要（影响面大）很急（时间近）的需求，采购人要做到每天一次催货！对于供应商是连续生产型的，他们是一定有情况可以更新的。很重要但不是很急的，或者急也没用的，采购人要做到每周一、周四一催，隔三 天，一周催上至少两次。自己知道已经不急了的，就有始有终，每五天一追踪，即一周跟踪一次。催货也是跟供应商团队保持联系与沟通的契机，合作多了，以后就顺了。方法三、“组队红白脸”法有时候不是采购人不想成为“强势”的那个采购人，而是“位置”决定了能否强势； 弱势位置即使个人强势，对方也会不睬我们，这种情况在超级大公司比较常见。这时，遇上缺料了，自家工厂等着这颗料开线生产呢，怎么办呢？其中一个办法就是组队分饰红白脸。白脸（坏人）由位弱者扮演，红脸（好人） 由位强者扮演。位置的强弱由企业组织结构与职能决定。催货的时候，怎么演呢？那就是白脸采购人抓起电话，噼里啪啦把供应商狠狠的 骂一通两通甚至三通，然后告诉红脸的采购人，自己如何如何骂了供应商；红脸 的采购就要接戏了，组织台词，然后再去找供应商谈。这时的谈话多以理解、体 谅出场，让对方把前因后果的底都抛出来。这个方法的目的是让供应商能配合己方的需求与要求。都配合到位了，最后结果就听天命了。大概率情况下是供应商配合了做了，都能降低损失影响的。方法四、“上下游联合”法如果缺料的根源不在一级供应商，在二级供应商，甚至三级供应商，该怎么办呢？ 这时候，供应链“上下游联合”就是个不错的方法。这个方法的应用前提是，直接供应商必须配合采购。遇上拽拽的供应商，会反怼 你“我都已经催过了呀，干嘛你还要我这样？ ”或者腹诽“你是我客户就很了不起 吗？我告诉你我催过了，给你结果了，你等着就是！”遇到这样的供应商，对方 企业文化都是有问题的，好早早换掉了！此法的有效应用是什么情形呢？一种是用过“红白脸”法后，摸出对方不能准时交 付的“脉象”了，然后给出你的建议方案，比如建议对方上报其高层，让其采购到 其供应商处去催货；并教给这个售后或销售一套应对白脸采购人的说辞。另一种 呢，是供应商主动找采购人报告情况，跟你说sorry （对不起）；你呢乘机联合 他们的采购去催货。应用此法离不开“一三五”催货法，甚至将其裂变成一天当中的“一三五”。催货是能体现并锻炼采购人的领导力。当然，领导力是否有效，与环境、对象是 密不可分的。千万不要将领导力无效等同于方法无效，也不要脱离对象、环境 来单独谈领导力。方法五、“前沿指挥官”法自家工厂要停线了，这是火烧眉毛的事；火情有大有小，如果预期火势持续，甚 至可能蔓延，就必须派指挥官、派将军去供应商工厂的前线了。这种火，多半是由供应商质量引起的，一时半会儿供应商难解决。另一半是由供 应商产能引起的，生产先后的组织与开工效率有待解决。若是前种原因，采购单 枪匹马是解决不了的，要请上质量工程师甚至是研发工程师，组团作战。在供应 商现场，采购要统筹，就是指挥官；质量工程师和研发工程师要各自领导对口的 供应商部门。此时的指挥官现场指挥完，还要不断地向后方进行情况更新，好让 “君”安心。这种催战法对财力、人力的要求比较大，除了火情严重， “君”得要有解决问题的 魄力和胆识；并且要有“将在外，君命有所不受”的胸襟肚量。方法六、“现场盯梢”兵法不是每一家企业都能拥有上述“将”才，此时日理万机的“君”该如何应对可能愈演 愈烈的火势战情呢？无“将”有“兵”！派兵卒到供应商现场！这就是“现场盯梢”兵法。派兵到供应商现场，首先是表明了解决问题的立场与态度！或施压，或支援打气！ 兵不是指挥官，此时发挥的作用是， “传声筒”、“照相机”、“录音机”、“播放机”。不要低估“兵”的作用！一个好兵，能解君“捉襟见肘”之囧，能助君决战千里之外！ 方法七、“全员联合”战法 催货不是采购员一个人的事，也不是采购部一个部门的事。造成 “缺料”“到货不 能如期”总是有天灾或是人祸。人祸是在哪个环节发生的，在缺料问题没有解决 之前，可以暂缓，先集中精力在问题解决上。当需要用到“全员联合”战法时，那就是场大战役了 - 影响极大，甚至事关企业 的生死存亡！相信同行采购人都看到过相关案例，某企业的一家供应商发生了意外事故，工厂 爆炸，而该供应商几乎是其唯一供应商。若不及时恢复供应商的生产，自家就要 遭受市场的丢失。企业上至CEO、CPO,下至各种技术工程师，全部投入到最快 速供应商生产复产的方案、落地上，内外部资源齐上阵，最后赶在备用库存耗尽 前，帮助供应商恢复了生产。一颗料的缺少，影响的是一个货的供应。缺料，还是缺货，是前端还是后端的问题，也是价值大小的问题。君见机行事便 是！原创： 间采 来源： Indirect 采购