长客股份：长客的“质量门”管理体系

导语：中国北车长春轨道客车股份有限公司（简称长客股份）始建于 1954年，是国家 “一五”期间的156 个重点项目建设之一，是国家振兴东北老工业基地重点扶持项目，也是 铁道部技术引进消化吸收和再创新主要依托企业之一。经过55 年的建设，长客股份已成为 我国最大的铁路客车和城市轨道车辆的研发、制造和出口基地。经过55 年的发展，长客股份搭建了较为完整的质量管理体系，并于 1994年在行业内 率先通过了 IS09001质量管理体系认证。但IS09001质量管理标准针对性不强，在实际 运用中需要结合铁路行业特点进行进一步的细化和完善，特别是对于高速动车组这种高速度 高等级、高标准、高要求的产品，仅依靠ISO9001质量管理标准是远远不够的，长客股份 付出了惨痛的代价。2004年末，自主研发的CW-2转向架在运营到一个厂修期时，曾发 生过构架侧梁断裂质量事故，长客股份对近2000个存在质量缺陷的转向架全部进行了召回 处理，造成经济损失达2亿元。通过这一质量事件，长客股份横下一条心来解决转向架的质量问题，先后成立了转向架 开发部和转向架制造中心。经过分析与研究，提出了“质量门”这一具有创造性的质量管理方 法，并在高速动车组转向架等核心部件生产中成功运用，取得了举世瞩目的优异效果。“质量门”是借用电子电路“与门”的含义，只有当决定一件事的所有条件都具备时，这个 事件才会发生。它将质量计划、质量标准、质量要素、质量 控制方法、流程管理融为一 体，通过“质量门”的设计、 “质量门”的关闭、单个“质量门”的打开和所有“质量门”的贯通， 实现高速动车组转向架等核心部件零缺陷质量控制的目标。只有通过“质量门”，项目才能进 入到下一个执行阶段。“质量门”的具体控制内容包括：质量组织管理、质量标准、业务流程、各类人员资质、 作业指导文件、设备工装管理、环境管理、零部件的准备情况、生产计划情况、产品交付等。按照“质量门”的连接方式可分为并联“质量门”和串联“质量门”。并联“质量门”是可以同 时作业的控制环节，但必须将并联的“质量门”全部通过后，才能进行下一个串联的“质量门”； 串联“质量门”是不允许跨越的控制环节，必须是一个串联“质量门”通过后，才能进入下一个 “质量门”。所有的“质量门”全部通过后，整个质量环控制的环节全部贯通。按照“质量门”的用途可分为项目“质量门”和工序“质量门”。项目“质量门”是项目过程的 控制手段，通过在项目过程中设置管控点，对前一阶段工作的完成情况进行总结，对后一阶 段工作的准备情况进行检查评估，确定项目能否进入下一过程。工序开工“质量门”是生产制 造过程的控制手段，通过在转向架生产过程中设置管控点，对前一工序的完成情况进行确认， 对后一工序开工的准备情况进行检查评估，确定工序能否开工。一般来说“质量门”好比是设置在质量大道上的一道道关卡，在这个关卡里设置了若干条 检查通过的条件，只有当前期各项管理工作满足了关卡内设置的条件要求时，“质量门”才能 打开并通过这道关卡。而监控点是上一道“质量门”通往下一道“质量门”过程控制的检查项点。通过这套办法，长客股份解决了过去出现的由于部分要素不受控而影响全局的质量控制 难题。“质量门”管理体系的设计组织保证、文件策划、体系运行、激励机制构成了“质量门”管理的核心，其中组织保证 是前提，文件策划是基础，体系运行是目的，激励机制是保证。1. 进行过程审核，为“质量门”的设置提供依据过程审核是指在项目正式执行前，由项目 质量团队对项目涉及的相关部门依照质量管理体系基本要求和既有工作流程要求进行的内 部审核，审核内容主要包括责任分工、资源配置、文件要求、内外部交流、人员资质、专用 工具可行性等。进行过程审核的目的在于布置项目开展的各项工作，发现项目前期准备中存 在的问题，寻找项目可能存在的薄弱环节，为“质量门”的设置和“质量门”检查表的编制提供 依据，同时针对发现的问题进行整改。为保证过程审核的独立性，过程审核一般由项目质量团队邀请非本项目的第三方人员进 行，必要时也可邀请用户及用户代表参加，如果是技术引进项目，需要时还可以邀请技术转 让方代表参加。过程审核一般采用打分的方式进行，审核结果采取对所有审核员判定分数取 算数平均值的形式进行，得分高于总分值的90%为合格，否则应整改后重新进行评审。2. 利用 RAMS 数据，为控制点设置提供依据RAMS是欧洲EN50126-1999铁路应用一一可靠性、可用性、可维护性和安全性技 术条件和验证标准。通过建立RAMS数据库，收集有关产品故障数据，采取故障树、事 件树分析，辨别危害类别、来源、频次及后果，评估风险等级，制订风险减轻预防措施，进 行风险控制和管理，把风险降低到合理而可容忍的程度。利用RAMS管理系统提供的数据，通过运用隐患识别分析、FEMCA（故障模式、影响 及失效性分析）等工具，对可能出现产品质量问题和对项目进度造成影响的问题进行细致分 析，设置“质量门”和监控点，做到提前发现、提前预防、提前应对，以确保车辆技术质量要 求。通过运用如上方法，结合对高速动车组项目的详细分析，长客股份最终确认将在项目执 行中设置了计方案评审、资源需求评价、采购供应商管理、构架缝破坏性试验、构架焊接开 始、首个架检验、装配产开始、首个转向架检验八道质量门。3. 转向架“质量门”作业流程高速动车组转向架的“质量门”作业流程从“设计方案评审”开始，设有两个并联门，六个 串联门。4.“质量门”检查表项目质量团队负责根据项目“质量门”和监控点设置情况，编制“质量门”评审计划、 “质 量门”检查表文件，在经过项目经理批准后以正式文件的形式在项目团队内发布执行。“质量门”检查表是进行“质量门”评审的关键，推行项目“质量门”管理能否起到预期目的， 关键在于“质量门”检查表是否预设足够的检查项点，审核内容是否具备一定广度和深度，涵 盖项目执行中是否具备足够信息。 “质量门”检查表可从项目完成情况，项目下一阶段工作任 务和进行下一阶段任务时所应具备的准备条件三方面着手。此外，上一“质量门”中遗留的开 口项问题将是“质量门”评审的重要内容之一。控制“质量门”管理体系“质量门”管理体系主要通过“质量门”的关闭和打开进行控制。关闭“质量门”的目的是为 了使各道“质量门”内的各要素具备条件，把所要做的工作在“质量门”关闭期间全部做完。做 完后责任单位提出申请并通过专家组评审，针对专家组评审提出的意见情况来决定“质量门” 打开（绿灯）、有条件的打开（黄灯）或不打开（红灯）。1. 预审核“ 质量门 ”预评审由项目质量经理组织，涉及到的项目团队成员参加。 “质量门”的预评审严格依照 已经确定的检查表，逐一对其完成情况进行核对和检查，对发现的审核证据予以记录和保留， 对审核中发现的问题进行责任划分，由责任单位制定整改措施，明确整改时间并组织进行整 改。预评审过程中发现的各类问题一般应在“质量门”正式评审前整改完毕。2.评审“质量门”每道“质量门”的开工前和完工后都要评审。评审的目的是查摆“质量门”关闭期间存在的 各类问题，提出改进意见并组织实施整改。通过评审，可以较为清晰的了解“质量门”控制状 态，及时发现存在的各项问题，消除可能影响“质量门”通过的隐患，为顺利完成任务扫清一 切障碍。“质量门”的评审坚持协商一致的原则，由项目经理邀请用户代表、项目质量经理，需要 时组织设计经理、采购经理、生产经理、工业化经理、设备经理、物流经理等人员依照检查 表内容进行逐项评估。评审中，首先由项目质量经理宣读评价内容，由该条款责任单位对完 成情况进行说明，与会人员对完成情况进行评价，并确认是否完成，是否还存在需要改进的 问题，并根据问题性质和可能造成的后果，判定是一般问题还是关键问题。查找出是否存在 其他可能影响项目进展的问题，并对问题进行逐一表决，讨论是否通过。全部评价条款完成后，项目质量经理根据评价情况编制“质量门”评审报告，并根据规则 评判该“质量门”是否通过，“质量门”审核的结论分为通过（绿灯）、有条件通过（黄灯）和 不通过（红灯）。3.打开“质量门”当“质量门”的评审结论为绿灯时，说明项目执行没有任何可预期的问题，“质量门”可以 打开，项目可以按计划向下进行。当少于 5%的一般问题未解决时为黄灯，说明项目执行存在问题，必须对存在的问题进 行整改，否则“质量门”不能打开。只有当整改完成，并经项目质量团队验证完成后，项目允 许向下进行。同时，对于存在的问题及整改情况，还将在后续“质量门”评审中再次进行验证。当关键问题未解决或不少于5%的一般问题未解决时为红灯，包括项目经理在内的任何 项目团队成员都无权决策，必须将该“质量门”评审情况向公司总经理汇报，并由项目经理组 织编制整改计划，组织进行整改，对于整改结果由总经理组织专题会议进行验证。在验证通 过后，重新进行“质量门”评审。4.采用 PFC 卡进行“质量门”之间过程控制PFC 卡也称工卡或过程质量控制卡，是“质量门”与“质量门”之间过程控制的手段和方法。 工卡的实施真实记录了转向架的质量控制过程，为产品质量的追溯奠定了基础。通过推行工 卡管理，将项目（生产）执行过程按流程进行细化分解，将“质量门”评审中的操作项分解落 实到“质量门”执行过程中，以确保项目（生产）执行的全过程符合“质量门”的各项要求。PFC 卡将每个工序进行细化、分解成工步，并依照工步的重要性为生产团队、质量团队及用户（或用户代表）规定必要的控制点（H点：在没有得到质量团队和/或用户代表的 确认前，生产不能继续进行）、监督点（W点：该工步完成后，生产团队应通知质量团队 和/或用户代表，但未得到质量团队和/或用户代表确认前，生产也可继续进行）和资料证明 点（C点：该工步完成后，需要提供相关书面证明），明确需要提出记录或证明的要求。进 一步细化操作者、检查员和用户（或用户代表）的责任，同时依据工卡要求，每完成一个工 步，操作者均应进行自检并签字确认，促进三检制度的推行。在高速动车组转向架项目中， 共设置需项目质量团队检验的H点326个、W点13个、C点37个，用户代表检验共设 置 H 点 9 个、 W 点 35 个 。在产品过程质量控制中，当发现产品不符合规定的质量要求时，将以NCR不符合报告 的形式对不符合产品进行识别、隔离、评价、决策和跟踪。运用信息技术，建立NCR管理 系统，实现质量问题的处理、跟踪、关闭。 NCR 管理系统的建立及数据库的管理，为不合 格品的统计搭建了平台，为后续不合格品的评定提供了依据。推行“质量门”管理体系1. 推行项目管理机制，确保“质量门”管理体系的运行按照事业部制管理模式对原有直线 职能制管理式机构设置进行改革，按照铁路客车、城轨客车和出口产品的产品结构设置铁路 客车业务部、城轨客车业务部和海外业务部，推行项目制管理模式，每个项目均成立独立的 项目团队，全权负责项目执行工作，并指定由质量部门负责“质量门”的策划、组织与实施工 作。2. 建章立制，规范“质量门”的推行在 ISO9001 质量管理体系文件的基础上，结合高速动车组项目的实施，长客股份组织 编制“质量门”管理程序、 PFC 卡管理程序等多个程序，并对原有的不合格管理程序等结合项 目特点和“质量门”管理体系要求进行细化和完善。进一步明确“质量门”管理过程中各项目团 队成员的职责权限，明确“质量门”管理的具体工作流程，策划编制“质量门”管理通用清单， 以进一步规范“质量门”管理方式方法。在高速动车组项目团队中组织多次“质量门”管理方法 的宣贯和培训。3. 立考核机制，推进“质量门”管理体系的运行长客股份陆续建立质量责任追究管理机制 产品质量量化评价机制和供应商索赔管理机制，将质量问题与公司各级领导的业绩考核、行 政处理、经济处罚进行挂钩。在全公司实行“以质论价、优质优价”质量激励机制，推行质量 工资制度，将工资总额中的 10%-20%（依照工序重要性确定）拿出来与当月产品实物质 量进行挂钩。参与产品质量量化分配的每人月工资平均数额在千元左右。4.管理供应商“质量门”组建采购质量工程师队伍，推行供应商十阶梯的管控模式，在每个阶梯上设置里程碑， 里程碑是采购供应商“质量门”的细化，只有当里程碑全部通过时，“质量门”才可以打开，采 购产品才允许放行并装车使用。供应商十阶梯管理包括供应商资质审核、质量合同谈判、合 同会议启动、研发制造过程控制、首件检验、放行检验、入厂检验及不合格品处理、过程审 核、数据分析及现场监造和质量业绩评价10 个流程。按照采购产品的重要程度进行A、B、C分类管理，分别明确各类产品的检验比例和抽 样方案，依照规定的检验比例和抽样方案进行抽检，检验包括外观质量确认、证件核对、重 要尺寸。对轮对、枕梁等大部件的外观、标识、证件及重要尺寸实行100全检。对于结 构较为复杂的产品，在首次检验合格后，将作为样本放置在检验场地的明显位置，以作为后 续产品检验的参照。结语：“质量门”管理体系的构建与实施，保证了各项技术质量指标均达到了预期要求， 转向架产品实物质量稳定，实现了规模化批量生产，达到了世界先进水平。同时，通过高速 动车组转向架“质量门”管理的推行，进一步打造了公司技术核心竞争力，同时也进一步培养 了严谨的工作作风，养成了严格按标准程序办事的优良习惯，营造了精工细作的良好氛围， 为促进公司快速发展起到了非常重要的作用。