Nokia战略管理分析ppt

12 诺基亚独特竞争力的本质诺基亚独特竞争力的本质重点集中战略重点集中战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。重点集中战略与其他两个基本的竞争战略不同成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动；而重点集中战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务，企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成重点集中战略。就是说，采用重点集中型战略的企业，基本上就是特殊的差别化企业或特殊的成本领先企业。芬兰诺基亚公司在移动电话市场的占有率为38%，约是其他四大竞争对手的总和。这个市场龙头的创新产品不断，不少移动电话的新功能，都是由诺基亚第一个推出的。究竟诺基亚采取的是什么样的战略呢？3 它如何帮助企业获得竞争优势它如何帮助企业获得竞争优势v诺基亚，看到这三个字，人们头脑中第一印象是什么？是“世界上最好用的手机”。多么容易理解的内在？诺基亚从没告诉你，它多么多么环保，多么多么有文化，多么多么注重同竞争对手型上的区别。没有，诺基亚只是在向市场传递同一个声音，“诺基亚只与通信和手机科技有关”，这一竞争点为诺基亚带来的是全球三分之一的市场份额，以及欧洲一半的市场占有率。v诺基亚通过对竞争点的精简化，并将这核心竞争力直接展示在市场面前，使得诺基亚等同与高品质，这就对市场产生了高信任启发。因此，诺基亚的市场拓展和品牌提升自然从纷扰复杂的竞争对手中脱颖而出。41981年年 诺基亚成功地把简陋的无线通讯器发诺基亚成功地把简陋的无线通讯器发展为一种成熟的移动通讯系统，也就是今天的展为一种成熟的移动通讯系统，也就是今天的手机。手机。1994年年 诺基亚在美国上市，成为世界电话的诺基亚在美国上市，成为世界电话的领头羊。领头羊。1997年年 诺基亚推出世界第一部提供中文显示诺基亚推出世界第一部提供中文显示的电话。的电话。1998年年 生产出第一亿部移动电话，成为世界生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。最大移动电话生产商。56作为这一独特竞争力基础的资源和能力分析作为这一独特竞争力基础的资源和能力分析资源：资源：财务资源：诺基亚是移动通信的全球领先者。凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。诺基亚股票在全球六个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。实体资源：据了解，诺基亚在全球有9个生产基地，离中国最近的是韩国基地，诺基亚全球总部将根据各基地综合情况调配生产任务，于是，内部竞争也随之产生。组织资源：诺基亚公司拥有庞大的全球信息交流网，世界各地的第一手资源信息都可以很快的被诺基亚公司掌握。并且诺基亚公司还拥有正式的计划、控制和协调系统。7技术资源：诺基亚公司注重版权与专利的保护。诺基亚的专利、商标、版权都已成为不可侵犯的存在。并且立志于新资源的开发与研究，所以几乎每年都会有新款诺基亚手机的上市，这些有着新功能手机深受广大年轻人的喜爱声誉资源：诺基亚拥有十分深厚的品牌价值，曾为全球品牌价值排名第三。诺基亚立志于自身形象的建立，在公众心目中都拥有十分良好的形象。人力资源：诺基亚注重自身企业文化的建设，并且拥有独特的人员管理系统。诺基亚的员工不仅拥有良好的环境氛围还坐拥深厚的企业文化。公司价值观贯穿公司管理和员工日常工作的每一个环节，是诺基亚公司文化的基石。8 企业能力企业能力诺基亚已于2010年7月1日起正式采用新的组织架构，将加速产品创新和软件开发。在新的组织架构下，诺基亚有如下三个主要部门：移动电话部负责为市场提供最好的移动电话产品组合；移动解决方案部体现了诺基亚的战略重点：即发展面向消费者的互联网服务、MeeGo移动电脑和Symbian智能手机；市场运营部负责管理诺基亚的供应链、采购、销售渠道和市场营销活动。管理：管理：诺基亚已于2010年7月1日起正式采用新的组织架构，将加速产品创新和软件开发。在新的组织架构下，诺基亚有如下三个主要部门：移动电话部负责为市场提供最好的移动电话产品组合；移动解决方案部体现了诺基亚的战略重点：即发展面向消费者的互联网服务、MeeGo移动电脑和Symbian智能手机；市场运营部负责管理诺基亚的供应链、采购、销售渠道和市场营销活动。9营销：营销：聚焦互联网、从消费者出发，努力打造一流的全方位品牌体验，诺基亚在中国推出了一系列针对互联网生活方式的创新营销事件，史上首个平民互联网百万富翁诞生、华语圈首部多线互动式手机小说我读过你的邮件正式发布、诺基亚举办“全互动网络演唱会”，引发网民热捧。这些不同以往的营销方式，标志着诺基亚战略转型。除了更加关注在互联网的渠道上传播自己，也通过活动找到自己的目标客户并推动他们体验移动互联网带来的新生活。研究与开发：研究与开发：诺基亚公司中有1/3的员工在从事技术开发工作，他们分布在包括中国在内的全球12个国家的44个研究与开发中心，这些研发中心形成了一个全球合作网络，从而保证了诺基亚对技术发展的快速反应，保证了诺基亚公司在技术上的领先地位。10这种独特竞争力的可模仿性如何？这种独特竞争力的可模仿性如何？诺基亚的成功在于它不断的转变诺基亚的成功在于它不断的转变。众所周知诺基亚在成立之初仅仅是一个生产橡胶制品的集团，虽然当时他们的橡胶制品已经出口到了欧洲各国，特别是二战之后由于各国的重建对于橡胶制品的需求大大的增加，这使得诺基亚迅速的成长并且逐步成为行业中小有名气的集团。也许正是诺基亚看见了通信行业在战后的美好前景，1969年诺基亚首先引进符合国家电报电话咨询委员会（CCITI）标准的PCM传输设备，提前迈入了数字通讯时代，从而完成了诺基亚史上最为重要的转变。而正是这重要的一变使得诺基亚逐渐抛弃了他们传统的橡胶制造行业，转而向通讯行业大力进军。2007年应该算是诺基亚的又一次转变。在这一年里诺基亚再次洞悉到了网络服务在未来的主导趋势，因此率先在行业里推出了全新的机遇互联网的Ovi服务，我们从诺基亚不断的推广他们的Ovi服务、开发全新的上网本试探未知领域的勇气来看诺基亚还是对这次的改变充满了信心。当然无论最终诺基亚的改变11能够给行业带来什么现在我们还无从得知，但至少让我们从改变中看见了诺基亚的这种巨人身上的魄力，而这便是大多数企业所不能模仿的。诺基亚的成功在于勇于突破。诺基亚的成功在于勇于突破。诺基亚在逐渐收购Symbian的股份，以将Symbian的控制大权牢牢的控制在自己的手中，并将其逐步的开源以对抗赖在Android等开源系统的冲击。当然诺基亚强大之处不仅仅在于它的强势，多方位全方面的考虑也是他们的另外一大亮点。在S60逐渐疲软的今天，诺基亚显然想到了S60的未来，全新推出的Meamo5平台绝对是一种对于S60的补充，同时也是一款完全基于网络的操作系统。这种补充使得未来大家在面对诺基亚的智能手机时将会拥有更多的选择，S60不必再去面面俱到，认真、专门的做好一项工作也许才是S60的未来，毕竟他已经拥有了Meamo这位良好的帮手。而这种独特的技术也是诺基亚的独特性和难以模仿的方面之一。品牌品牌。在全球9.3亿用户中，有3亿人选择了诺基亚，据诺基亚公司的调查显示，超过80%的用户在替换手机时仍选择诺基亚品牌。消费者对于诺基亚的品牌忠诚度大大超过了它的竞争对手。12这从表面上看是因为诺基亚手机产品的品质、设计和不断创新吸引了消费者，本质上则归结于诺基亚品牌背后所融入的企业文化：消费者满意、尊重个人、成就感和持续学习。这4种价值取向在移动电话品牌的定位、产品开发理念和个性表现方面被诺基亚演绎得淋漓尽致。因为在产品性能和品质越来越相似的条件下，惟一可以形成差异和不可模仿的，就是由企业文化所塑造的品牌。13该公司还有那些需要改进的方面以保持或提高该公司还有那些需要改进的方面以保持或提高公司的竞争力？公司的竞争力？1、优先发展智能手机产品尽管智能手机在全球手机市场所占份额并不高，但该业务的盈利能力却远远高于常规手机。在智能手机业务领域，诺基亚长期依赖Symbian操作系统。尽管Symbian给诺基亚带来了不少收入，但苹果2007年推出iPhone智能手机后，立即使诺基亚腹面受敌。对于苹果使用的触摸屏技术，诺基亚反应速度过慢。另一方面，苹果iPhone和谷歌Android手机已经获得了大量外部开发者的支持，而诺基亚在这方面依然没有重大建树，从而使消费者对诺基亚高端手机的兴趣有所降低。如果诺基亚失去智能手机这块阵地，该公司将面临更多难题。因此发展智能手机产品，应该成为埃洛普上任后各项工作的重中之重。2、市场战略由硬件向软件转型苹果iPhone手机之所以受到市场欢迎，并不仅仅是因为其外观设计出色，而更多是由于其软件性能良好。就目前而言，iPhone手机平台性能仍领先于其他竞争产品。手机平台无疑是诺基亚的弱项，而埃洛普在微软的从业经历，无疑有利于诺基亚提高软件开发实力。埃洛普上任后，至少应意识到软件业务的重要性。一名诺基亚前员工表示，长期以来，诺基亚一直重视硬件而忽视软件业务。如果诺基亚希望在智能手机业务领域同苹果、谷歌一争高下，就必须重视软件业务。143、专注做好一款手机平台并加强通用性诺基亚当前产品线可谓非常混乱，虽然该现象与诺基亚手机业务规模较大有关，但总给人杂乱无章的感觉。埃洛普上任后，应大力削减诺基亚现有产品线，甚至应该将现有产品减掉一半左右，并专注于做好一款智能手机平台。该平台既可以是Symbian，也可以是MeeGo，更可以是其他平台。对于诺基亚常规手机业务而言，同样也需要加强产品整合力度。如此一来，诺基亚就能实现智能手机与常规手机相辅相成目的。4、任命一至两名产品战略主管埃洛普的强项在于业务运营和产品管理，但并不擅长制定产品发展战略。在这种情况下，埃洛普就有必要任命一至两名产品战略主管，此类主管既可以从诺基亚内部提拔，也可考虑从苹果、微软等竞争对手那儿挖角。由于埃洛普曾在微软工作，因此从微软挖角的成功把握将更大。5、提高互联网和手机服务实力在康培凯执掌诺基亚期间，他采取的重大措施之一是：使诺基亚进军利润更高的互联网及手机服务领域。但截止目前，诺基亚的这种努力并没有取得成功。诺基亚于2008年开通了“shareonOvi”媒体共享网站，但该公司2009年5月宣布，将暂停该业务的后续投资。诺基亚本月早些时候称，将于今年10月1日关闭其远程文件访问服务OviFiles。156、寻找美国市场突破口上个世纪90年代后期，诺基亚一举超越摩托罗拉，进而成为全球第一大手机制造商。无论是从收入额还是受消费者追捧角度看，美国市场在诺基亚当时赶超摩托罗拉过程中发挥了重大作用。时至今日，诺基亚在美国手机市场的份额已不足10%，不及苹果、三星及LG等竞争对手。鉴于美国市场的重要性，诺基亚迫切需要重新进入该市场。在如何寻找美国市场突破口问题上，诺基亚应考虑重新加强与AT&T、Verizon无线等移动运营商的合作关系。就美国市场而言，如果移动运营商愿意销售诺基亚手机，无疑将使诺基亚产品再次受到该国消费者的强烈关注。7、获得外部开发者支持就美国市场而言，最受外部开发者认可的手机平台为iPhone，其次是Android，诺基亚相应排名很可能在第四或第五位。众所周知，能否获得大量外部开发者的支持，对于手机平台的市场成功至为关键。从这个角度上讲，诺基亚急需取得外部开发者的信任。8、振作员工士气美国企业员工评论网站G此前发布的调查结果显示，诺基亚员工对该公司的评价较好，评分级别为3.5分，即“满意”级别。该评分高于爱立信(3.3分)、摩托罗拉(2.8分)和三星(2.8分)，但低于苹果(3.8分)和谷歌(3.9分)。如果诺基亚希望在智能手机业务领域赶超苹果和谷歌，则需进一步振作员工士气才行。9、推出具备市场影响力的产品自诺基亚于2006年推出其高端手机N95以来，一直缺乏一款真正具备市场影响力的主打产品，从而使其他竞争对手有了可乘之机。苹果iPhone和谷歌Android手机可谓后来居上，这一结果反过来又加重了摩托罗拉、Palm、RIM及诺基亚在智能手机业务领域所面临的挑战。16E63，5730XM171819