某家电公司案例分析

1Whirlpool Corporation 案例分析2 某公司 战略分析与思考1995年以后战略与绩效评价决策与中期计划 案例分析3 案例分析4 案例分析5 案例分析6 “家用器具全球化，领导行业变革，从国内市场走向全球市场，从国内竞争走向全球竞争”。 案例分析7中心客户群低成本高质量国内市场盈利 案例分析8 案例分析9 某品牌中低档市场宝客英品牌中高档市场英格利斯品牌精打细算的顾客 案例分析10 案例分析11 1987-1995年间的战略行动在北美市场拓宽系列品牌：(4次购并)并建立北美家用器具集团(NAAG )。树立在欧洲的主要地位：购并欧洲第三大白色家电生产商菲力浦。通过建立伙伴关系进入拉美市场。在亚洲市场建立经营基地，利用合资、兼并手段进入中国及印度。 案例分析12 地理区域 生产工厂 销售公司 子公司、合资企业及附属公司 北美 13 20 2 欧洲 10 20 0 拉美 5 0 6 亚洲 4 6 6 案例分析13 形成全球白色家电行业中品种系列最全的企业市场遍及北美、欧洲、拉丁美洲和亚洲本土的NAAG集团获取足够的盈利率的现金流为公司 向海外市场扩张提供资金建立直接供货方式，24小时供货能力开发出世界级洗衣机模型，供应各区域市场 案例分析14 700400万1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994年净收益19.2 9.4 18.7 7.2 17 20.5 5.1 15.8410.4 613.8 655 794.9430.6 642.4 709.7 736.848.2 39.7营业利润净销售额 案例分析15 5010万 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 80120100 36.7 47.498.2 87.4152.8 121.584 88.5长期负债41.8净投资 案例分析16 321元 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994年2.68 1.36 2.7 1.04 2.45 2.9 0.67 2.1每股收益 案例分析17 全球化经营取得预期成果 财务绩效不如人意：1994 1993 1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984 营业利润率4.9% 6.4% 6.6% 5.8% 5.3% 6.6% 5.9% 7.1% 8.1% 8.4% 9.0%税前利润率3.6% 5.0% 5.1% 4.5% 3.3% 4.9% 5.3% 6.6% 8.2% 9.1% 10.2%净利润率2.0% 3.1% 2.8% 2.5% 1.1% 3.0% 3.6% 4.4% 5.0% 5.1% 5.9%平均权益回报率9.4% 14.2% 13.1% 11.6% 5.1% 13.7% 12.3% 14.1% 15.8% 15.8% 18.3%平均资产回报率2.8% 4.0% 3.3% 2.9% 1.45% 4.9% 4.9% 6.2% 8.0% 9.1% 10.6%全球化战略需要修正吗？ 案例分析18 战略分析与思考行业竞争分析经营实力分析 行业经济特性 行业竞争强度 战略群体 成功关键因素 竞争优势/劣势 竞争地位分析决策思考 87年的决策依据仍有效吗？ 能取得全球行业领先地位？ 存在问题 退或继续进？ 案例分析19 市场需求量(某年度报告)1994年全球51亿人口,全球销售额约550-600亿美元1994年需求(件)预测2004年需求(件) 1994-2004年平均增长北美4600万6300万3.6%欧洲（东欧,中东,非洲) 7500万9400万2.5%西欧5100万6300万2.4%拉丁美洲1700万3000万6.5%亚洲5600万12000万8.8%24500万件37000万件(平均)4.7% 案例分析20 大型企业的多国战略支配着市场.1994年船运量达1.94亿件,驱动行业变化的因素使行业在未来十年普遍走向全球化战略。全球化/多国化的大型企业将占领行业主导地位。市场进一步细分（产品细分、价格细分、地域细分）,但细分速度不等。行业内的产品是基于质量前提下的差异化，难度在不断增加，只能实现中度差异化，即集中在设计、款式、性能和价格上。新进入行业的壁垒十分高，而现有的生产商通过兼并，合资或创业进入新的地区则十分容易（尤其在中国、印度、拉美和东欧地区）。 案例分析21 规模经济属于中等程度，面对不同地区、国家、需求存在差异，低成本下满足各种要求有一定的难度。需求是周期性的，不是持续稳定的。 案例分析22 主要家电企业的产品替代威胁企业间之竞争新进入者威胁分销商与特约销售店零、部件供应商用户 案例分析23 影响企业竞争力的几个因素 价格 设计/款式 性能特点 产品线宽度 销售网络与售后服务 产品质量与保证 能耗/水耗/环保 广告与促销手段 案例分析24 行业内竞争在不断强化 美国与西欧市场，产品销售已进入饱和状态、 价格战、市场份额战出现 行业内兼并，形成更强大的企业出现 全球各大企业纷纷进入快速增长的地域（市场） 中国、印度、东欧和拉丁美洲 案例分析25 世界四大地区竞争强度变化 北美市场形成5家企业争夺市场份额（1994年）某 G E 瑞典电器 梅泰格 阿玛纳 其它市场份额 33.6% 22.7% 16.9% 14.6% 5.5% 6.7% 欧洲市场出现合并、兼并：北美企业进入，竞争更激烈 瑞典电器 西门子 某 布兰特 梅格尼 康地 G E 梅泰格市场份额 25% 15% 13% 10% 9% 7% 1% 1% 日本市场对外国封闭，亚洲市场各国抢入，竞争激烈 拉丁美洲市场竞争不大 案例分析26 n对主要的大企业,替代品为数不多n一些客户或许会推迟更新n一些客户不采购洗-干联合洗衣机n一些客户可能追随“豪华型”产品（如空调、洗碟机、垃圾机、微波炉.）n冷藏柜、橱具等会因房屋设施而有特定要求 案例分析27 大多数零、部件以竞争价格采购大型企业有能力后向一体化经营，使供应商难以 讨价还价 案例分析28 进入壁垒高，因为存在中等规模效应，需求多样化，引入新品牌成本高，建立销售网络使销售商转向新企业不容易北美、欧洲市场的进入壁垒更高现有企业进入国际化经营的威胁很大，很容易通过兼并，合资进入新市场（生产厂与销售网络） 案例分析29 n分销商规模不断增大，讨价还价能力不断增强（如美国，50%销售额集中在10家分销商手上）n企业可以通过直接销售至特约零售商而降低分销商的讨价还价能力n减少库存，财政上支持使特约零售商讨价还价能力下降 案例分析30 全球市场上的竞争强度大其中，企业之间的竞争最激烈其次是销售商的讨价还价能力（分销商/特约经销商）和新进入者的威胁（主要来自行业中有进取的企业进入全球化经营）替代产品的威胁很小，供应商的讨价还价能力不强 竞争强度大是短期的，最终将由几个大企业分享全球市场对某来说，行业是有吸引力的，有潜在的盈利能力 案例分析31 替代品的威胁（弱） 新进入者的威胁北美（弱），欧洲（不十分弱） 购买者讨价还价能力北美（中等，正在加强） 欧洲（不详） 供应商讨价还价能力（弱） 企业间竞争（强） 总体评价中等，但欧洲市场上竞争强度稍大于北美 案例分析32 v 各大企业从多国竞争走向全球化竞争v 全球各地需求有差异，低成本竞争要求生产工艺过程变革，开发柔性 生产线，并满足节电、节水，环保要求重新设计新产品v 产品不断改进推动销售增长，能实现库存快速变化更新者，将具备持 续的竞争优势v 人口统计数字变化，生活水平和收入的提高，要求设计新产品v 关税和贸易壁垒改善，使全球市场格局发生新的变化v 某和G E采用的直销特约经销商方式，将重构行业内价值链v 一种由若干大型企业（全球化战略）控制的行业状况逐步在形成 案例分析33 四个市场三个市场二个市场一个市场经营范围 宽(全部产品线,多品牌) 窄(有限产品线,单一品牌)产品线宽度 某瑞典电器GE 其它阿玛纳三洋东芝金星三星三菱声宝梅泰格日立西门子布兰特梅洛尼康地 案例分析34 v某和瑞典电器公司正在推行全球化战略vG E以本土作为主要生产基地，推行全球产品出口v欧洲除瑞典电器之外，其余生产商只在欧洲市场上多品牌销售v大多数领先者都是用单一品牌在单一区域市场上销售 （个别用2个品牌2种价格销售）v百多家生产商只在一个国家或有限数量国家内销售，生产线窄 案例分析35 q G E：由出口战略转变为在亚洲（主要是中国和印度）建立 生产基地和销售网，将兼并欧洲的一个生产商进入欧 洲，但是否采用全球化战略还不明朗q 梅泰格：通过兼并已进入欧洲市场，但尚未盈利，还未能决 策是否推行全球化战略q 日本与韩国：明显是开拓亚洲市场，或许还会以微波炉产品 进入美国市场和其它市场，但尚未有能力推行全球化 战略q 其他：具有有限规模的进入东欧、亚洲和拉丁美洲，但不可 能推行全球化战略 案例分析36 q瑞典电器：最紧贴某的竞争者,在北美市场以单一品牌竞争； 意欲成为欧洲市场领导者;期望在日本市场以外的亚洲市场上争取到增长机会;很有可能采取与某 相同的战略，而且有能力与某竞争qG E和梅泰格：北美市场上是某的强劲竞争对手q欧洲市场统一后，产品标准化还是继续个性化，关键竞争对手 还不明确q日本与南韩：亚洲市场上难对付的关键竞争对手，特别是他们 的先动优势 案例分析37 产品线齐全 低成本生产 销售网络 品牌 技术革新 迅速进入快速增长的市场 案例分析38 竞争优势有一个好的战略全球战略的挑战者只有一个在北美、欧洲处于优势竞争地位在拉美市场上建立了竞争优势地位开始进入亚洲市场各分部、各SBU都率先建立全球战略远景全球范围内技术领先已获得中等规模经济下的质量、成本、效率领先地位全球化经营的组织能力不断增强 战略难以模仿（时间上、金钱上）建立了24小时及时供货系统欧洲市场上扼制瑞典电器成效不大利润不高、资金消耗大亚洲市场的占有率低各分部、各SBU的全球远景尚未统一 得好投资回报不理想 全球化战略已实施7年竞争劣势 案例分析39 产品线宽度相对成本地位销售网络品牌声誉技术革新能力技术诀窍全球化程度0.15 10 9 5 9 4 6 0.20 10 10 4 6 5 60.15 10 6 4 8 3 60.15 9 9 9 8 5 80.10 9 7 9 8 9 80.10 10 8 4 8 5 90.15 10 4 4 2 3 31某 G E 梅泰格 瑞典电器 亚洲企业加权值其他欧洲 企业 68 9.75 53 7.7 39 5.4 56 7.9 35 4.75 45 6.2 总 评 分 1 3 5 2 6 4 案例分析40 q 某推行全球化战略的两点基本假设仍有效吗？ 假设1：各国消费者的生活方式和消费偏好越来越变得 类似 2：单一业务经营的规模越大越具有成本优势 欧洲市场上可以降低成本，提供高的资产回报率进军全球各地市场吗？ 战略思考“偏好”可以统一吗？ 案例分析41 n全球经济一体化，贸易壁垒逐一被打破，单一业务经营对股东价值最大化的可能性更大。n但是，全球白色家电行业竞争强度高，虽然长期看竞争强度会减弱，逐步形成若干寡头竞争格局，但那时，行业总体盈利水平会降低。 案例分析42 q在全球化战略推行上，某先走了一步：（先动优势）q兼并菲利浦后，在欧洲建立了一个良好的基地q已形成一定的核心能力：在多国建立工厂，规模已较大已覆盖全球4个市场跨文化上、伦理上已建立一支混合员工队伍积累了多年的扩张经验（难以模仿）产品创新上的经验积累有组合管理国际化产品的能力某能取得全球行业领先地位否？ 案例分析43 建立消费者为中心的组织 研究消费者行为 “脱下衣服洗净熨平挂进衣橱” 如何发明一种“简化，便利，快捷”的产品，谁就 能“创造一个令人难以置信的市场” 案例分析44 1991年，概念产品微型、便宜、容量载荷小 模块化生产，零件减少1520% 生产工厂 ，有权选用不同配件（缸体） 没有排水系统地区，手动上水 1999年，美国市场也推出 案例分析45 n兼并菲利浦的成效与不足n资产回报率不够理想n潜在危机n管理上的问题 案例分析461995 1994 1993 1992 1991 1990 192 183 290 327 260 251北美欧洲总计 201 190 404 449 342 338 9 7 114 122 82 87 马上盈利并巩固欧洲市场（销售系统，填补偏好差异）强化在拉丁美洲（阿根庭）的地位使亚洲地区更容易接受某欧洲地区成本支出大 案例分析47 1995 1994 1993 1992 1991 1990 15.49% 16.35% 19.5% 10.20% 8.54% 8.35%美国本土欧洲本土 4.28% 2.35% 7.33% 5.27% 3.1% 4.51% 案例分析48 自满 组织结构变得臃肿、复杂 相关多元化的诱惑（橱具业务）1995年某是全球最大的白色家电生产商和营销商制造工厂遍布12个国家，产品销往120多个国家产品品牌10个 案例分析49 v全球各地区分部，SBU单元，执行统一的协调政策v跨国公司的本土是“利润圣所”，加强北美市场盈利能力v加速开发全球标准化新产品，并进入各个市场，尤其是亚洲 中国与印度市场 案例分析50 退出障碍很大 前景看好！战略定位力争成为全球 白色家电行业的领导者！ 案例分析51 “某在所选择的经营领域利用新的机遇求得发展，并成为不断变化的全球市场领导者。不断改进质量和超越所有客户预期的承诺是驱动我们前进的不竭动力，并由此获取竞争优势，同时在现有优势的基础上开发新的能力。我们公司将是市场导向的、高效率和盈利的。我们的成功将使某成为一家世界范围的客户、雇员及其它利益相关者可以信赖的公司。” 案例分析52 在年度报告中，使命陈述如下：“某公司是白色家电的主导制造商和营销商，公司在12个国家从事生产活动，其产品以某、厨房助手、罗培、伊斯达、宝客英、伊格利斯和莱登等品牌销售到120多个国家，它还是西尔斯和罗巴克公司的主要供应商，向其供应“凯思摩尔”贴牌产品。” 案例分析53 v进一步在中欧和东欧扩张v巩固在亚洲的地位（先中国、印度，后较小的市场）v继续产品革新，加强全球化的“核心能力转移”实践v继续研究，寻找产品与工艺的创新 案例分析54 1997年实现最佳成本的经营战略改进产品质量每年降低成本5%缩短后勤供应时间；供应顾客的时间产品价格不变 产品特点缩短干衣所需时间；洗衣机的门加大 1996年欧洲市场上销售额的60%来自上述新产品，当年第4季度开始盈利，1997年全年盈利 实现股东价值最大化有望 案例分析55