房地产工程成本全过程精细化管理

引言引言 成本管理是研究如何花钱的学问！成本管理是研究如何花钱的学问！开发商项目成本管理的特点突破承建市场的成本控制观念，建立投资控制的理念开发商项目成本管理的特点突破承建市场的成本控制观念，建立投资控制的理念 全成本管理全面、全过程、全员全成本管理全面、全过程、全员 成本管理与合约采购管理是全成本管理不可分割的有机组成部分成本管理与合约采购管理是全成本管理不可分割的有机组成部分 成本管理是项目管理的一个有机组成部分，必须要纳入项目管理中去综合考虑成本管理是项目管理的一个有机组成部分，必须要纳入项目管理中去综合考虑某大型房地产项目做方案设计阶段的盈利分析报告时，发现本期的盈利指标水平比刚开发完成的前一期的好不了多少，而该期的各种条件及市场状况要比前一期的好得多。是什么原因导致这样的结果呢？是计算错误？成本估算指标偏高？还是售价预测过于保守？经反复核查均不是，最后发现某个综合面积指标异常 可售面积占总建筑面积的比例偏低（仅为76%）。遂追根溯源，显示地下室面积的比例过大。于是公司责成相关部门尽快进行方案优化。不久拿出的新方案比原方案减少了约1万平米的地下室（当然是在满足当时的项目各种规划要点及项目档次要求的前提下进行的），若按当时的造价水平1600元/平米计算，直接成本将节约1600万元，这还不包括减少土石方、基坑处理等直接费用及节约工期带来的间接受益。当然，这1万平米的地下室用来做停车库，也有相应的收益，按经验数据计算，大约可布置250个车位，年毛收入为250个 250元/个 月 12月=67万元。但投资回报率仅为4.2%，远低于同期上部主体的回报率，对总体收益明显形成拖累！上述原因就是边际收益低使然，更何况这部分收益在项目入伙后一般交由物业管理公司处理，开发商很难形成实际收益。另外，若采取出售使用权的方式取得收益，一方面因增加的车库，造成停车位暂时不紧张，会导致开发商要么卖不到一个好价钱，要么小业主购车位的积极性不高而只租不买，使得这部分收益得不到可靠保障。小案例房地产项目采购管理房地产项目采购管理房地产项目采购的定义房地产项目采购的定义项目采购不同于一般概念上的商品购买，它包含着以不同方式通过努力从企业外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。因此，采购不仅包括采购建筑材料设备，而且还包括雇用承包商来实施土建工程和聘用咨询专家来从事咨询服务。项目采购不同于一般概念上的商品购买，它包含着以不同方式通过努力从企业外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。因此，采购不仅包括采购建筑材料设备，而且还包括雇用承包商来实施土建工程和聘用咨询专家来从事咨询服务。材料设备采购材料设备采购工程采购工程采购咨询服务采购咨询服务采购房地产项目采购管理房地产项目采购管理【工程采购】采购内容：工程总（分）包工作内容：工程招投标，合同管理【材料设备采购】项目采购采购内容：建筑材料与设备战略采购工作内容：采购招投标，供应商管理【工程采购】采购内容：工程总（分）包工作内容：工程招投标，合同管理【材料设备采购】项目采购采购内容：建筑材料与设备战略采购工作内容：采购招投标，供应商管理项目全成本精细化管理理念项目全成本精细化管理理念项目全成本精细化管理理念项目全成本精细化管理理念项目成本管理的全过程项目成本管理的全过程结算结算竣工竣工施工施工变更签证支付变更签证支付（动态成本）（动态成本）（合同管理）（合同管理）发包发包招标筹划招标筹划扩初扩初/施工图施工图方案方案目标成本分解目标成本分解目标成本调整目标成本调整目标成本目标成本成本测算成本测算定位定位可研可研/立项立项成本测算成本测算 目标成本管理是主线，合约规划是核心目标成本管理是主线，合约规划是核心 责任成本管理是保障责任成本管理是保障 价值工程分析贯穿始终价值工程分析贯穿始终概预算/审算：是基本功贯穿始终概预算/审算：是基本功贯穿始终 成本方案：是“创控转换点”成本方案：是“创控转换点”发包：是“虚实转换点”，承上启下发包：是“虚实转换点”，承上启下1、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？（1）关于目标成本的研究和制定已经相当深入；（2）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉；（3）ISO业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。2、设计、工程人员的苦恼（1）成本目标束缚设计；（2）招投标与项目采购分判混乱；（3）变更签证管理混乱；（4）遵守流程和赶进度的矛盾。1、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？（1）关于目标成本的研究和制定已经相当深入；（2）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉；（3）ISO业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。2、设计、工程人员的苦恼（1）成本目标束缚设计；（2）招投标与项目采购分判混乱；（3）变更签证管理混乱；（4）遵守流程和赶进度的矛盾。苦恼苦恼传统“成本管理”的误区传统“成本管理”的误区1、成本管理的宗旨与原则不明确1、成本管理的宗旨与原则不明确管理思想：“成本核算成本控制成本管理”管理思想：“成本核算成本控制成本管理”管理目的：“节约、省钱、不被骗”管理目的：“节约、省钱、不被骗”表现特点：造价计算（概、预、结）定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。表现特点：造价计算（概、预、结）定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。2、成本管理无“全面组织”保障2、成本管理无“全面组织”保障两个极端：两个极端：（1）强势地位：权威部门官僚机构成本管理降低造价（1）强势地位：权威部门官僚机构成本管理降低造价（2）无成本意识：成本部审算部成本管理处于核算水准（2）无成本意识：成本部审算部成本管理处于核算水准现代成本管理理念现代成本管理理念以标准化合同文本与流程化管理为核心以标准化合同文本与流程化管理为核心工程量清单计价模式工程量清单计价模式结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标展开成本管理工作。强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值。结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标展开成本管理工作。强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值。主动、全面、动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。主动、全面、动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。成本管理的发展阶段：核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型成本管理的发展阶段：核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变核心就是产品“价值工程”研究。转变核心就是产品“价值工程”研究。成本管理理念成本管理理念1、项目成本管理的目的提升价值1、项目成本管理的目的提升价值2、项目成本的构成全成本，空间与时间分布2、项目成本的构成全成本，空间与时间分布3、项目成本管理的阶段全过程3、项目成本管理的阶段全过程4、项目成本管理的责任人全员4、项目成本管理的责任人全员5、项目成本管理的方法目标成本管理5、项目成本管理的方法目标成本管理6、项目成本管理的要点合理确定与动态控制6、项目成本管理的要点合理确定与动态控制项目成本管理的目的项目成本管理的目的1、房地产公司是企业，1、房地产公司是企业，利润利润是企业用永恒目标是企业用永恒目标2、利润与成本的关系2、利润与成本的关系收入一定的情况下，成本越低，利润越大收入一定的情况下，成本越低，利润越大3、成本管理的目的与企业的目标是一致的机构/团队的目标3、成本管理的目的与企业的目标是一致的机构/团队的目标4、成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益提升价值4、成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益提升价值成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键价值工程的理念价值工程的理念价值工程的概念价值工程的概念价值工程的基本公式：V=F/C价值工程的基本公式：V=F/CV-value：性价比V-value：性价比F-function：产品、功能/性能、服务、收益F-function：产品、功能/性能、服务、收益C-cost：费用/成本C-cost：费用/成本 C下降，F上升C下降，F上升 C不变，F上升C不变，F上升 C下降，F不变C下降，F不变 C小幅上升，F大幅上升C小幅上升，F大幅上升 C大幅下降，F小幅下降C大幅下降，F小幅下降-具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关-具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关-价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策-价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策项目成本的构成项目成本的构成1、成本构成1、成本构成 建造成本=前期工程费+基础设施费建安工程费（土建安装）+公共配套设施费建造成本=前期工程费+基础设施费建安工程费（土建安装）+公共配套设施费 开发成本=土地成本+建造成本+开发期间费用开发成本=土地成本+建造成本+开发期间费用 全成本（即项目总投资成本）开发成本+开发费用（管理费用营销费用财务费用）全成本（即项目总投资成本）开发成本+开发费用（管理费用营销费用财务费用）2、时间与空间上的分布2、时间与空间上的分布时间：建设全过程都在发生时间：建设全过程都在发生空间：公司+现场；实体+费用空间：公司+现场；实体+费用项目成本管理的阶段项目成本管理的阶段1，阶段1，阶段 立项定位设计立项定位设计 发包施工竣工维护发包施工竣工维护2，对应成本实现过程-由虚到实2，对应成本实现过程-由虚到实 虚拟：估、概、预算虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价现实：合同价、付款、结算价-从虚到实的转折点就是发包-从虚到实的转折点就是发包各阶段成本管理重点内容各阶段成本管理重点内容?立项阶段成本测算，项目经济性评价立项阶段成本测算，项目经济性评价?策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划?设计阶段设计阶段方案：最经济合理方案，符合项目定位方案：最经济合理方案，符合项目定位初步：材料设备的合理选型初步：材料设备的合理选型施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证?发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）?施工阶段合约管理（变更和签证的管理，支付管理）施工阶段合约管理（变更和签证的管理，支付管理）?竣工阶段结算、索赔办理竣工阶段结算、索赔办理项目成本管理的责任主体项目成本管理的责任主体1.所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识1.所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识 只要考虑了性价比问题，就是有成本意识只要考虑了性价比问题，就是有成本意识只要考虑了性价比问题，就是有成本意识只要考虑了性价比问题，就是有成本意识2.责任成本管理体系的建立2.责任成本管理体系的建立 目的：令全员实施自觉的成本管理行为目的：令全员实施自觉的成本管理行为目的：令全员实施自觉的成本管理行为目的：令全员实施自觉的成本管理行为 要素：（要素：（要素：（要素：（1 1 1 1）责任范围；）责任范围；）责任范围；）责任范围；（2 2 2 2）责任人）责任人）责任人）责任人（3 3 3 3）评价标准；）评价标准；）评价标准；）评价标准；（4 4 4 4）评价人）评价人）评价人）评价人3.房地产公司成本管理专业人员的职责3.房地产公司成本管理专业人员的职责全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；甲方的工作就是协调整合，不论是设计、工程还是成本人员，都是专家型的管理者（不是面包师）甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；甲方的工作就是协调整合，不论是设计、工程还是成本人员，都是专家型的管理者（不是面包师）项目成本管理的方法目标成本管理项目成本管理的方法目标成本管理1.目标成本管理的内容-目标成本的确定与动态控制两方面1.目标成本管理的内容-目标成本的确定与动态控制两方面2.目标成本确定的依据经验数据库、市场调研、对产品把握2.目标成本确定的依据经验数据库、市场调研、对产品把握3.实现目标成本动态监控的手段信息化3.实现目标成本动态监控的手段信息化4.目标成本管理的过程PDCA 循环4.目标成本管理的过程PDCA 循环项目成本管理的要点项目成本管理的要点合理确定和有效控制合理确定和有效控制1、合理确定确定是控制的前提和基础，市场定价原则，没有准确只有合理；1、合理确定确定是控制的前提和基础，市场定价原则，没有准确只有合理；成本的决定因素：外部市场；内部产品策划与定位；成本的决定因素：外部市场；内部产品策划与定位；成本的影响因素:诸多经营、技术、管理方面;成本的影响因素:诸多经营、技术、管理方面;成本确定的方法:决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场成本确定的方法:决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、多次性；从虚到实；成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、多次性；从虚到实；成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结合成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结合招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品2、有效控制动态监控，做到随时心中有数2、有效控制动态监控，做到随时心中有数?控制伴随实施的全过程，保证在过程中的实施不偏离既定目标，控制是动态的。控制伴随实施的全过程，保证在过程中的实施不偏离既定目标，控制是动态的。?控制的要素：合理的目标、偏差测定、及时反馈与修正。控制的要素：合理的目标、偏差测定、及时反馈与修正。?控制不等于限制：心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案。控制不等于限制：心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案。3、技术经济既结合又分离的原则3、技术经济既结合又分离的原则?技术招标筹划书合同策略合同界面合同文件清单包干技术招标筹划书合同策略合同界面合同文件清单包干?经济设计任务书方案目标成本扩初/施工图目标成本调整工程量清单合同单价/合价经济设计任务书方案目标成本扩初/施工图目标成本调整工程量清单合同单价/合价项目成本管理的要点项目成本管理的要点合理确定和有效控制合理确定和有效控制项目目标成本管理项目目标成本管理项目目标成本管理项目目标成本管理成本目标的制定基本原则成本目标的制定基本原则1、目标的内涵：1、目标的内涵：不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标2、目标的作用：2、目标的作用：目标不一定是上限而是基准，目标的作用在于心中有数目标不一定是上限而是基准，目标的作用在于心中有数3、目标的范围：3、目标的范围：成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本成本目标的制定成本目标的制定1、制定的时间：1、制定的时间：目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素；目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素；定位、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；定位、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；规划方案确定后，形成正式规划方案确定后，形成正式目标成本；目标成本；扩初及施工图完成后，在目标成本总金额不变的前提下，可根据施工图预算对目标成本进行科目之间的调剂。对于超出目标成本的情况，按照目标成本变更处理。扩初及施工图完成后，在目标成本总金额不变的前提下，可根据施工图预算对目标成本进行科目之间的调剂。对于超出目标成本的情况，按照目标成本变更处理。成本目标的制定成本目标的制定2、制定的方法：2、制定的方法：成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目可研报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目可研报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；结合运营部门的项目总体经营计划，确定目标成本符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集团审批），正式发布。结合运营部门的项目总体经营计划，确定目标成本符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集团审批），正式发布。成本目标的制定成本目标的制定3、制定的要求：3、制定的要求：合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持，通过市场调研和数据库；合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持，通过市场调研和数据库；内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可能不同；内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可能不同；尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用目标对控制结果进行考核。尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用目标对控制结果进行考核。成本目标的分解成本目标的分解成本目标的分解成本目标的分解-分解是为了落实分解是为了落实分解是为了落实分解是为了落实1、要满足动态控制的需要：1、要满足动态控制的需要：按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提需要项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标。按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提需要项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标。2、要满足成本分析的需要：2、要满足成本分析的需要：按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般只在末级科目上可以增加。按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般只在末级科目上可以增加。3、按内部职责划分：3、按内部职责划分：成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI。成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI。4、分解到设计限额：4、分解到设计限额：也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到了设计限额。也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到了设计限额。5、分摊问题：5、分摊问题：作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊。作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊。项目各阶段成本管理要点与案例项目各阶段成本管理要点与案例项目各阶段成本管理要点与案例项目各阶段成本管理要点与案例项目可研项目可研项目可研项目可研/立项立项立项立项/定位阶段成本管理定位阶段成本管理定位阶段成本管理定位阶段成本管理1、关键：对社会资源的把握成本调研1、关键：对社会资源的把握成本调研2、成本调研的分类与方法案例2、成本调研的分类与方法案例（1）成本调研分类：地区成本调研，项目成本调（1）成本调研分类：地区成本调研，项目成本调研，专项成本调研，定期成本调研。研，专项成本调研，定期成本调研。（2）成本调研作业指引（2）成本调研作业指引与调研表单与调研表单3、可研/立项/定位阶段成本测算的关注点3、可研/立项/定位阶段成本测算的关注点4、4、可研/立项/定位阶段成本测算与项目经营策划可研/立项/定位阶段成本测算与项目经营策划的配套的配套项目方案阶段成本管理项目方案阶段成本管理 目标成本目标成本的编制与确定 成本测算表的编制与确定 成本测算表 以目标成本以目标成本为导向 目标成本的分解与限额设为导向 目标成本的分解与限额设 计及动态管理计及动态管理 目标成本分解与合约规划目标成本分解与合约规划 主要材料设备的初步选型定板主要材料设备的初步选型定板 专项成本调研专项成本调研与材料设备与材料设备专题研究专题研究 目标成本制定与运营目标成本制定与运营、财务、营销的协调、财务、营销的协调设计阶段的主要经济指标设计阶段的主要经济指标 容积率 建筑占地面积 单方钢筯含量 单方砼含量 窗地比 建筑周长面积比 项目设计阶段成本管理实例项目设计阶段成本管理实例 因果论与1决定75因果论与1决定75设计单位的选择设计单位的选择，专业负责人的选择，沟通及有效的资源整合，对设计单位的管理，专业负责人的选择，沟通及有效的资源整合，对设计单位的管理成本主动参与设计优化的案例成本主动参与设计优化的案例全员参与成本控制的案例全员参与成本控制的案例成本控制的要点指南成本控制的要点指南战略合作伙伴战略合作伙伴的培养的培养 主要材料设备主要材料设备选型与价格控制选型与价格控制 精装测算概述精装测算概述 标准格式，目标成本和工程量清单的科目相对应标准格式，目标成本和工程量清单的科目相对应 前瞻性、跨专业的综合成本管理前瞻性、跨专业的综合成本管理发包目标成本的落实发包目标成本的落实1.招标筹划采购方式及其配套方案，招标模式，招标进度计划，招标控制成本；2.编制前的研究工作研究图纸，了解合同范围和技术商务要求；如果工程量清单是委托咨询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交底，以保证清单和招标文件成为一个整体，避免管理脱节；3.文件编制（要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责任约定，技术及材料标准，施工配合及工程管理上的特别要求，工期的约定，保修时限及要求，计量计价原则的约定，变更签证的约定，支付与结算的约定，合同签订与进场开工的约定，工程量清单或模拟清单的编制，单价细目表）；4.设计和工程口及时提供完整的技术规范和标准，视工程需要提出关于施工方法和工艺的要求。5.各种情况下合同范围及发包人要求的约定和招标图纸的关系（a）图纸明确完整；（b）图纸不完备；（c）图纸需投标人深化设计；（d）不明确工程；1.招标筹划采购方式及其配套方案，招标模式，招标进度计划，招标控制成本；2.编制前的研究工作研究图纸，了解合同范围和技术商务要求；如果工程量清单是委托咨询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交底，以保证清单和招标文件成为一个整体，避免管理脱节；3.文件编制（要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责任约定，技术及材料标准，施工配合及工程管理上的特别要求，工期的约定，保修时限及要求，计量计价原则的约定，变更签证的约定，支付与结算的约定，合同签订与进场开工的约定，工程量清单或模拟清单的编制，单价细目表）；4.设计和工程口及时提供完整的技术规范和标准，视工程需要提出关于施工方法和工艺的要求。5.各种情况下合同范围及发包人要求的约定和招标图纸的关系（a）图纸明确完整；（b）图纸不完备；（c）图纸需投标人深化设计；（d）不明确工程；工程量清单招标的优点工程量清单招标的优点 降低职业风险，对成本人员的个人水平的依赖性降低；提高工作效率，尤其是能大大缩短结算核对时间；便于成本数据积累，建立成本数据库：工程总价准确；有更合理的时间办开工手续；发现设计失误，减少变更 及时评估出造价咨询公司的工作质量标准化招标/合同文件 1、招标/合同文件标准化的意义 2、标准招标/合同文件体系与模块 3、标准招标/合同文件的结构 4、标准招标/合同文件的应用 5、技术及材料标准，施工配合及工程管理上的特别要求 6、工程量清单与模拟清单 7、标准招标/合同文件实例 8、不同模式的标准合同文件实例招标成本控制招标成本控制控制要点：获取竞争性低价成本尽量采用工程量清单方式集中采购控制原则：全面招标原则合理低价中标原则透明公正原则需求文件：工程及材料招标管理办法招标过程管理招标过程管理?发标前与投标人的交底工作，以指导其投标和报价。发标前与投标人的交底工作，以指导其投标和报价。?招投标流程招投标流程管理：管理：供应商考察与入围供应商考察与入围 评委的确定评委的确定 招标文件的编制招标文件的编制 发标、投标人现场考察、投标答疑、补充招标文件、回标与开标发标、投标人现场考察、投标答疑、补充招标文件、回标与开标 评定标办法评定标办法与原则与原则 合同的签订与补充协议管理合同的签订与补充协议管理?总包与指定分包、独立工程。总包与指定分包、独立工程。?承包商不平衡报价和对分判界面工作范围与质量的认识承包商不平衡报价和对分判界面工作范围与质量的认识?积极消除承包商对合同条款的“恐惧症”。积极消除承包商对合同条款的“恐惧症”。合同签约阶段的成本控制合同签约阶段的成本控制控制要点：合同谈判（慎选）合同审批控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订原则、招标原则、利益明晰原则需求文件：工程合同管理办法合同分类编号规则合同的主要经济条款合同的主要经济条款合同造价：总价合同、单价合同、费率合同付款进度：按月付款、按形象进度付款总包管理配合费：2%采购保管费：1.53%(其中采购70%、保管30%）保修金：35%材料供应方式：甲供、甲控乙供、乙供变更与签证：按合同单价、按定额下浮竣工验收与结算：结算方法、核对时间要求等 合同管理是工程项目管理的核心合同管理是工程项目管理的核心 工程的一切均在成本、工期和质量这三要素的指导下，通过承包合同这个纽带，来完成合同规定的义务。合同管理作为工程项目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、质量标准的综合体现。合同文件的三大要素：法律与商务方面用合同条件制约，经济方面用工程量清单和计量支付制约，技术方面用规范和设计文件及图纸制约。合同与合同管理是核心合同与合同管理是核心合同合同质量施工措施，技术规范，图纸成本合同价格，工程量清单，支付与变更管理工期工期要求，进度计划，延误赔偿质量施工措施，技术规范，图纸成本合同价格，工程量清单，支付与变更管理工期工期要求，进度计划，延误赔偿范围范围合同管理与成本管理及工程项目管理的关系?工程项目各项工作的实施都是围绕合同总体目标来运行的，因此，有效的工程项目管理和成本控制是通过有效的合同管理实现的。工程项目各项工作的实施都是围绕合同总体目标来运行的，因此，有效的工程项目管理和成本控制是通过有效的合同管理实现的。?工程管理人员与成本合同管理人员共同做好合同，管好合同。合同的管理贯穿于整个工程项目的始终。工程管理人员与成本合同管理人员共同做好合同，管好合同。合同的管理贯穿于整个工程项目的始终。?项目工程建设的工作过程概括起来就是两个环节：一是签订合同，二是执行合同。这两个环节是密不可分的，前一个环节是后一个环节的基础，后一个环节是前一个环节的继续，缺一不可。项目工程建设的工作过程概括起来就是两个环节：一是签订合同，二是执行合同。这两个环节是密不可分的，前一个环节是后一个环节的基础，后一个环节是前一个环节的继续，缺一不可。?如果将采用各种技巧来实施工程项目管理和控制成本比作如果将采用各种技巧来实施工程项目管理和控制成本比作“栽花栽花”，那么提高企业的整体合同管理意识和管理水平，就是，那么提高企业的整体合同管理意识和管理水平，就是“植树植树”。工程阶段各方的成本合同管理职责工程阶段各方的成本合同管理职责?设计工程管理人员在施工阶段的职责：检查合同的执行情况，监控施工进度，发出变更和签证指令，评估承包商提出的各项建议，保证施工材料和工艺符合合同规定，以控制整个项目的顺利实施。设计工程管理人员在施工阶段的职责：检查合同的执行情况，监控施工进度，发出变更和签证指令，评估承包商提出的各项建议，保证施工材料和工艺符合合同规定，以控制整个项目的顺利实施。?成本合同管理人员在施工阶段的职责：解释合同，协助项目经理进行项目实施阶段的合同分解实施与集中控制，合同的目标成本控制，工程变更的计量与计价，索赔与反索赔谈判，在工程人员的协助下监测已完工数量以进行工程的支付与结算。成本合同管理人员在施工阶段的职责：解释合同，协助项目经理进行项目实施阶段的合同分解实施与集中控制，合同的目标成本控制，工程变更的计量与计价，索赔与反索赔谈判，在工程人员的协助下监测已完工数量以进行工程的支付与结算。?项目经理必须是精通合同管理的复合型人才，其首要任务就是通过合同管理来控制全局，完成各种既定目标。组织项目部全体人员熟悉合同资料，将合同工作内容量化分解落实责任，并进行相互间的协调，按合同规定，进行一系列的质量、进度、成本和安全管理工作。项目经理必须是精通合同管理的复合型人才，其首要任务就是通过合同管理来控制全局，完成各种既定目标。组织项目部全体人员熟悉合同资料，将合同工作内容量化分解落实责任，并进行相互间的协调，按合同规定，进行一系列的质量、进度、成本和安全管理工作。项目工程阶段的合同管理项目工程阶段的合同管理?合同实施保证体系合同实施保证体系建立合同的分解、交底和落实程序建立合同的分解、交底和落实程序定期合同执行检查（例会1）,（例会2）定期合同执行检查（例会1）,（例会2）建立标准工作程序：流程简明，尽量采用标准表格与标准模板建立标准工作程序：流程简明，尽量采用标准表格与标准模板严格质量检查验收制度：质量验收、施工流程、材料检验等严格质量检查验收制度：质量验收、施工流程、材料检验等“技术加管理技术加管理”型的项目管理队伍型的项目管理队伍?对承包商最初进场的反应速度的管理往往是一个工程成败与否的一道考验。对承包商最初进场的反应速度的管理往往是一个工程成败与否的一道考验。?了解监理工程师的素质，有效地利用和发挥其作用，将之并入甲方项目管理团队，督促和指导其工作了解监理工程师的素质，有效地利用和发挥其作用，将之并入甲方项目管理团队，督促和指导其工作资料员和质量安全监督员。资料员和质量安全监督员。?项目档案管理项目档案管理对于各项会议纪要、双方往来信函、工程联系单、技术核定单、图纸会审纪要等基础文件，必须分类归档。对于各项会议纪要、双方往来信函、工程联系单、技术核定单、图纸会审纪要等基础文件，必须分类归档。甲方内部合同对工程的交底对总承包商的交底甲方内部合同对工程的交底对总承包商的交底项目工程阶段成本管理项目工程阶段成本管理1、项目动态成本监控台帐月报、信息化系统1、项目动态成本监控台帐月报、信息化系统2、设计变更与现场签证的管理2、设计变更与现场签证的管理3、论材料设备的核价3、论材料设备的核价4、成本管理工作的阶段性总结4、成本管理工作的阶段性总结5、工程预结算管理5、工程预结算管理6、合理使用外部造价咨询单位6、合理使用外部造价咨询单位7、成本人员定期下现场，及时做好记录7、成本人员定期下现场，及时做好记录8、工程纠纷、索赔与反索赔的处理8、工程纠纷、索赔与反索赔的处理9、完善的资料管理9、完善的资料管理正确处理和工程承包商的关系正确处理和工程承包商的关系发包人和承包商不是对立的关系，而是协作的关系发包人和承包商不是对立的关系，而是协作的关系对承包商的引导和支持，将之纳入“游戏规则”对承包商的引导和支持，将之纳入“游戏规则”严以律己严以律己全面合同成本管理全面合同成本管理1.连续性管理，责任到人；连续性管理，责任到人；2.工作程序标准化，行文规范化；工作程序标准化，行文规范化；3.资料和工作记录完整；资料和工作记录完整；4.完善的资料信息库系统；完善的资料信息库系统；5.强调工作计划及跟踪执行；强调工作计划及跟踪执行；6.各方协调，综合管理；各方协调，综合管理；7.合同成本人员提早介入。合同成本人员提早介入。建立流程化和标准化保障体系建立流程化和标准化保障体系 流程化管理和标准化范本对于走向正规化发展的企业至关重要！Y要结合本企业管控模式和现状特点建立流程化管理体系，不能贸然照搬某些标杆企业的流程。流程化管理和标准化范本对于走向正规化发展的企业至关重要！Y要结合本企业管控模式和现状特点建立流程化管理体系，不能贸然照搬某些标杆企业的流程。和流程相比，关键节点的作业指引及其配套表单更为重要。和流程相比，关键节点的作业指引及其配套表单更为重要。某集团企业成本管理手册实例。某集团企业成本管理手册实例。某集团企业区域公司成本管理流程制度实例。某集团企业区域公司成本管理流程制度实例。流程的制定一定要简明、走向和责任清晰，切勿变成“推脱责任和扯皮”的工具。流程的制定一定要简明、走向和责任清晰，切勿变成“推脱责任和扯皮”的工具。产品和部品构件的标准化、系列化是控制成本、提高效率和保证品质的有效手段。产品和部品构件的标准化、系列化是控制成本、提高效率和保证品质的有效手段。案例演示案例演示全成本管理的循环示意图全成本管理的循环示意图方案阶段目标成本形成图纸深化与发包阶段目标成本分解与落实结算阶段成本后评估建立数据库施工阶段成本产生与动态管理目标成本组织系统责任成本管理公司总经理层信息系统目标成本管理成本管理软件控制系统作业过程管理成本、工程文件最终形成如下所示的成本管理构架和模式最终形成如下所示的成本管理构架和模式领导机构领导机构管理工具管理工具管理制度管理制度合同成本人员如是说：合同成本人员如是说：无休止的招标无休止的招标忙死了忙死了建立广泛的战略合作伙伴关系是降低企业长期成本的有效手段建立广泛的战略合作伙伴关系是降低企业长期成本的有效手段战略采购对成本控制的意义降低成本、提高效率、统一品质、统一标准；战略采购对成本控制的意义降低成本、提高效率、统一品质、统一标准；工程战略合作伙伴（Partnering）降低项目运作风险，保证质量，提高效率，降低企业长期管理成本。工程战略合作伙伴（Partnering）降低项目运作风险，保证质量，提高效率，降低企业长期管理成本。项目材料设备采购管理项目材料设备采购管理项目材料设备采购管理项目材料设备采购管理房地产项目采购管理房地产项目采购管理【工程采购】采购内容：工程总（分）包工作内容：工程招投标，合同管理【材料设备采购】项目采购采购内容：建筑材料与设备战略采购工作内容：采购招投标，供应商管理【工程采购】采购内容：工程总（分）包工作内容：工程招投标，合同管理【材料设备采购】项目采购采购内容：建筑材料与设备战略采购工作内容：采购招投标，供应商管理材料设备采购管理供应链的发展趋势材料设备采购管理供应链的发展趋势变化的方面过去的情况现代的情况供应商数量变化供应商数量较少多数产品供应商较多供应商地域变化主要从本地或省内采购不限本地，全国、全球寻购供货周期的变化订货周期比较长周期缩短，顷向即时采购需求时限的变化较早订货，需求时限比较长 项目节奏加快，需求时限短物流系统的变化缺少物流服务，运输周期长 物流业发达，运输周期缩短产品品种的变化新产品开发慢，品种变化慢 新产品开发快，品种变化快供需关系的变化追求自己利益最大化提倡双赢，建立伙伴关系采购批量的变化采购批量大，批次少采购批次增多，批量减少采购方式的变化分散采购，随机询价较多集中采购，招标方式普及变化的方面过去的情况现代的情况供应商数量变化供应商数量较少多数产品供应商较多供应商地域变化主要从本地或省内采购不限本地，全国、全球寻购供货周期的变化订货周期比较长周期缩短，顷向即时采购需求时限的变化较早订货，需求时限比较长 项目节奏加快，需求时限短物流系统的变化缺少物流服务，运输周期长 物流业发达，运输周期缩短产品品种的变化新产品开发慢，品种变化慢 新产品开发快，品种变化快供需关系的变化追求自己利益最大化提倡双赢，建立伙伴关系采购批量的变化采购批量大，批次少采购批次增多，批量减少采购方式的变化分散采购，随机询价较多集中采购，招标方式普及材料设备采购供应链涉及的干系人：材料设备采购供应链涉及的干系人：?供应商供应商材料设备的供应方材料设备的供应方?甲方甲方项目开发商项目开发商?承包商承包商项目施工方项目施工方?客户（小业主）客户（小业主）项目的购买方（消费者）项目的购买方（消费者）采购供应链形成的三大要素：采购供应链形成的三大要素：?信息连接需求与供给的纽带信息连接需求与供给的纽带?标准产品的统一适用质量标准标准产品的统一适用质量标准?利益互利双赢利益互利双赢材料设备采购管理的全过程材料设备采购管理的全过程采购分判采购分判决策决策制定采购制定采购计划实施计划实施采购计划合同跟进采购计划合同跟进收尾收尾乙购乙购甲限乙购甲限乙购甲定乙购甲定乙购甲购甲购品种价格品种价格批量供期批量供期供方条件供方条件标准流程标准流程交易实施交易实施管理实施管理实施询价谈判询价谈判签署合同签署合同签约分权签约分权合同跟踪合同跟踪合同收尾合同收尾文件归档文件归档材料设备采购管理的决策：采购分判材料设备采购管理的决策：采购分判?质量因素质量因素?成本因素成本因素?工期因素工期因素?相对分工优势 相对分工优势 自己最适合做什么？做什么可以使自己的价值最大化？自己最适合做什么？做什么可以使自己的价值最大化？?相对交易风险相对交易风险?市场环境因素市场环境因素建筑材料设备采购的常见模式及其优缺点建筑材料设备采购的常见模式及其优缺点 乙购乙购承包商自行采购承包商自行采购 甲限乙购甲限乙购甲方限定品牌，承包商在限定范围内采购甲方限定品牌，承包商在限定范围内采购 甲定乙购甲定乙购甲方指定品牌价格，承包商与指定品牌供应商签订双方或三方（含甲方）合同甲方指定品牌价格，承包商与指定品牌供应商签订双方或三方（含甲方）合同 甲购甲购甲方自行采购甲方自行采购材料设备采购的计划管理材料设备采购的计划管理?紧密配合项目进度计划的材料设备采购计划紧密配合项目进度计划的材料设备采购计划?项目的需求标准项目的需求标准?市场调研与供应商考察市场调研与供应商考察?样板和入围供应商的确定样板和入围供应商的确定?采购标准化文件采购标准化文件?招标模式与评估标准招标模式与评估标准采购的谈判技巧采购的谈判技巧1.合作诚意1.合作诚意对方的投入加大，增加成功机会对方的投入加大，增加成功机会2.主场做东2.主场做东时间安排的主动权，心理优势时间安排的主动权，心理优势3.少说多听3.少说多听扭转信息不对称的劣势扭转信息不对称的劣势4.黑白换脸4.黑白换脸两人搭挡，留有余地两人搭挡，留有余地5.步步为营5.步步为营每一个阶段性成果都要书面记录并确定每一个阶段性成果都要书面记录并确定6.影子权威6.影子权威第一把手不能轻易出面第一把手不能轻易出面7.围魏救赵7.围魏救赵找出对方的其它缺陷，或其它竞争对手，使其让步找出对方的其它缺陷，或其它竞争对手，使其让步8.最后通牒8.最后通牒摸清对方底线，迫其就范摸清对方底线，迫其就范误区！误区！盲目压价单纯的最低价中标思想盲目压价单纯的最低价中标思想【危害】【危害】偷工减料（例如：防水材料施工，入户门，建菱砖等）偷工减料（例如：防水材料施工，入户门，建菱砖等）劣质服务（供货补货不及时，扯皮等）劣质服务（供货补货不及时，扯皮等）采购的批量与成本、风险的矛盾？采购的批量与成本、风险的矛盾？?解决的最佳办法：实现集团战略采购！解决的最佳办法：实现集团战略采购！?批量大、零库存、成本低；批量大、零库存、成本低；?灵活度高、风险低；灵活度高、风险低；?节省了项目招标工作，提高了集团管理效率；节省了项目招标工作，提高了集团管理效率；?质量保证性强；质量保证性强；?建立企业之间的强强联合，提高双方的市场影响力和品牌知名度，实现双赢。-适用于可通用的、标准化的部品建立企业之间的强强联合，提高双方的市场影响力和品牌知名度，实现双赢。-适用于可通用的、标准化的部品为什么要实行战略采购？为什么要实行战略采购？为什么要实行战略采购？为什么要实行战略采购？什么是战略采购 集中采购的概念集中采购的概念 集中采购与项目采购集中采购与项目采购 战略采购的概念战略采购的概念集中采购的概念集中采购：将采购计划、招标、谈判、评审、签约的权力集中于集团总部（高层管理）。下面的项目需要资源，即打报告向上申请，由总部统一采购，统一调度。集中采购：将采购计划、招标、谈判、评审、签约的权力集中于集团总部（高层管理）。下面的项目需要资源，即打报告向上申请，由总部统一采购，统一调度。集中采购与项目采购集中采购与项目采购 项目采购的优点项目采购的优点?项目一线员工熟悉具体情况，对项目需求变化反应敏感。因此采购签约权下放可以增加采购供应的灵活性和适应性。项目一线员工熟悉具体情况，对项目需求变化反应敏感。因此采购签约权下放可以增加采购供应的灵活性和适应性。?可以提高对意外情况的反应速度，增强抗风险的能力。可以提高对意外情况的反应速度，增强抗风险的能力。项目采购的缺点项目采购的缺点?同一种资源的多重采购，不但会造成谈判签约的重复劳动，而且降低采购的专业化程度，形成较高的管理成本。同一种资源的多重采购，不但会造成谈判签约的重复劳动，而且降低采购的专业化程度，形成较高的管理成本。?分散的采购量会降低与供应商讨价还价的谈判地位，同时增加单位产品的采购成本。分散的采购量会降低与供应商讨价还价的谈判地位，同时增加单位产品的采购成本。?分散的采购，不容易形成统一的质量标准，不利于建立完整的质量管理体系。分散的采购，不容易形成统一的质量标准，不利于建立完整的质量管理体系。?分散的采购，漏洞比较多，不容易监督合同实施，也不容易防范腐败现象。分散的采购，漏洞比较多，不容易监督合同实施，也不容易防范腐败现象。集中采购与项目采购集中采购与项目采购 集中采购的优点集中采购的优点?易于宏观掌握资源配置情况，实施全局调度。易于宏观掌握资源配置情况，实施全局调度。?可以享受更优惠的价格，最大限度地节约采购成本，同时增强采购方与大型品牌供应商的谈判地位。可以享受更优惠的价格，最大限度地节约采购成本，同时增强采购方与大型品牌供应商的谈判地位。?集中培养和使用专业采购人员，使采购供应的专业化程度提高，可以节约人力资源，提高采购供应的劳动生产率。集中培养和使用专业采购人员，使采购供应的专业化程度提高，可以节约人力资源，提高采购供应的劳动生产率。?供应商相对集中，易于控制质量标准，从而易于实现整个集团的质量标准化管理。供应商相对集中，易于控制质量标准，从而易于实现整个集团的质量标准化管理。?采购合同集中管理，可以有效地监控合同的实施，并减少腐败现象发生。采购合同集中管理，可以有效地监控合同的实施，并减少腐败现象发生。集中采购的缺点集中采购的缺点?容易忽视项目一线的具体情况和特殊情况，对项目需求变化反应不敏感。容易忽视项目一线的具体情况和特殊情况，对项目需求变化反应不敏感。?对风险的反应比较迟钝，在资源需求突变时，容易出现采购供应瓶颈。对风险的反应比较迟钝，在资源需求突变时，容易出现采购供应瓶颈。战略采购的概念战略采购的概念?将采购计划、招标、谈判、评审、签约的权力集中于集团总部。将采购计划、招标、谈判、评审、签约的权力集中于集团总部。?集团仅在战略合作协议框架下对战略供应商进行监管，同时制定制度流程规范子公司的项目运作，但不介入子公司具体项目的采购操作。集团仅在战略合作协议框架下对战略供应商进行监管，同时制定制度流程规范子公司的项目运作，但不介入子公司具体项目的采购操作。?子公司根据项目需求和战略供应商联系，根据集团标准业务流程以及战略合作协议中明确的价格和合同条款同供应商签订项目采购合同。子公司根据项目需求和战略供应商联系，根据集团标准业务流程以及战略合作协议中明确的价格和合同条款同供应商签订项目采购合同。?一切具体问题均由项目上和战略供应商根据采购合同进行处理，集团总部进行总体宏观调控，跟踪进度和绩效，协调签约、付款和变更，解决纠纷。一切具体问题均由项目上和战略供应商根据采购合同进行处理，集团总部进行总体宏观调控，跟踪进度和绩效，协调签约、付款和变更，解决纠纷。?集团和子公司联合对战略供应商进行评估。集团和子公司联合对战略供应商进行评估。战略采购的战略价值（战略采购的战略价值（1）短期价值短期价值?降低成本降低成本?提升效率提升效率?统一品牌统一品牌?保证品质保证品质战略采购的战略价值（战略采购的战略价值（2）长期战略价值长期战略价值?提升集团的品牌影响力提升集团的品牌影响力?实现子公司项目之间的部品资源共享实现子公司项目之间的部品资源共享?促进设计效益，实现换装式设计促进设计效益，实现换装式设计?战略采购与部品及设计的标准化相互要求和推战略采购与部品及设计的标准化相互要求和推动动，最终使企业通过建筑标准化和工最终使企业通过建筑标准化和工业业化化达达到到规规模模经经营营，实现规模效益实现规模效益战略采购的生命力和影响力战略采购的生命力和影响力（1）战略采购对设计标准化的影响和推动（1）战略采购对设计标准化的影响和推动（2）战略采购对部品技术标准化的影响和推动（2）战略采购对部品技术标准化的影响和推动（3）战略采购对工程施工安装与（3）战略采购对工程施工安装与质量控制标准化质量控制标准化的影响和推动的影响和推动（4）战略采购对工程项目管理的影响和推动（4）战略采购对工程项目管理的影响和推动集团战略采购的运作程序集团战略采购的运作程序 文件编号ZB-CG-C01 版 本 号1.1 质量管理体系程序文件 质量管理体系程序文件 生效日期 集团战略采购工作程序 集团战略采购工作程序 (盖控制专用章处)修改状态 修 订 情 况 生 效 日 期 I II 起 草 职 务 日 期 审 核 职 务 日 期 审 核 职 务 日 期 审 核 职 务 日 期 审 核 职 务 日 期 审 核 职 务 日 期 审 核 职 务 日 期 审 核 职 务 日 期 签 发 职 务 日 期 质量管理体系作业指导书 质量管理体系作业指导书 文件编号 ZB-CG-Z01 版 本 号 1.1 生效日期 集团战略采购材料可行性研究作业指导书集团战略采购材料可行性研究作业指导书 (盖控制专用章处)修改状态 修 订 情 况 生 效 日 期 I II 起 草 职 务 日 期 审 核 职 务 日 期 审 核 职 务 日 期 审 核 职 务 日 期 审 核 职 务 日 期 审 核 职 务 日 期