TPM导入培训经典

走TPM之路 TPM导入培训引子为什么个人智商在120以上，而团体智商却只有62？为什么70年代的世界500强，80年代有三分之一销声匿迹？答案 是无形的手，是吞没企业的巨浪，是侵蚀企业的巨大力量 企业团体的智障青蛙的寓言跳入开水中的青蛙 跳入冷水中再慢慢加热的青蛙池塘中的荷叶每天长出一倍30天可以盖满池塘第28天才引起人们注意企业发展的西格玛曲线所有企业的发展遵循西格玛曲线优秀的企业不断画出新的西格玛曲线 变革痛苦的过程企业在西格玛曲线的拐点上出现什么问题？设备老化、效率低下、质量不稳定、故障频繁、维修费用 生产成本增加；设备管理组织肥大、层次太多、结构落后、管理成本增加、管理效率降低、管理方法不适应现代化生产；设备前期管理设备引进失误；备件管理不当，流动资金占有居高不下；缺乏专业化的润滑管理；企业当自强！“居危思危”和“末日管理”在激烈的市场竞争情况下，所有企业都坐在火山口上，无安宁可言。台湾宏基电脑公司董事长说过一句话：“go big or go home”，“要麽做大，要麽回家”。我们常说“失败是成功之母”，却忘了问题的另一面“成功是失败之母”。列宁说：“忘记过去就意味着背叛”，不要忽略它的另一面：“固守过去，就意味着失败”。企业要唱国歌，还要唱国际歌。开场白 工欲善其事，必先利其器；君若利其器，首当顺其治。设备管理发展历史回顾 事后维修（第一代）兼修阶段 分工淡化 坏了 操作工维修工 才修 专修阶段 分工清楚 不坏 我操作，你维修 不修设备管理发展历史回顾 预防维修阶段（第二代）计划预修制 强调计划性 维修 （前苏联）强制计划 过剩 预防维修制 强调预防性 维修 （美国等）检查计划 不足设备管理发展历史回顾 生产维修阶段（第三代）事后维修(breakdown maintenance)预防维修(preventive maintenance)纠正维修(corrective maintenance)维修预防(maintenance prevention)设备管理发展历史回顾 各种方式并行阶段（第四代）综合工程学 强调寿命周期 （英国）强调多部共管 全员生产维修 强调全员参与 （日本）强调基础保养 设备综合管理 强调系统综合 （中国）强调兼容并蓄什么是TPM？TPM是以设备综合效率为目标，以设备时间、空间全系统为载体，全体人员参与为基础的设备保养、维修体制做为先进的设备管理模式TPM 在走向世界象TQM，ISO，JIT，LEAN PRODUCTIN 一样热门，逐渐成为主导；遍及欧洲、北美、南美、亚洲；世界获PM奖800多；中国：赛格-三星公司、上海宝钢集团、科龙集团、天津摩托罗拉、康师傅集团、珠海三美公司、济南将军集团、青岛海尔集团正在推行。TPM是生产发展的必然趋势从设备管理的起源开始 兼修阶段:维修工=操作工 专修阶段:我维修,你操作，专业分工历史的螺旋式进步 维修工=操作工 多技能操作者时代，操作工=维修工 维修工=操作工TPM是有利可图的管理模式 广义输入 TPM环境 广义输出 材料 设 产 量 有形 质 量 效益 技术 成 本 交 货 期 劳动情绪 无形 能源 备 安全/环境 效益TPM 对我有什麽好处？大“我”，指对企业。一可提高设备综合效率，增强企业竞争力，提升了企业“内势”，“实势”。二可改变企业形象，提升企业知名度，提升企业“外势”，“虚势”。有势，气吞山河，雷霆万钧，所向披靡。锐不可挡。日出于山，喷薄跃升。有势，有势成。无势，萎靡不振，席卷而逃，一败涂地，树倒猢狲散。夕阳西下，归于水。无势，无势败。TPM 对我有什麽好处？小“我”，指个人。企业兴旺发达，个人工资福利有保障。企业不景气，个人面临失业下岗。TPM还是对个人意志品质的锻炼，是个人素质的修养，可以终生受用。美国著名的西点军校的训练，也是从走步、跑操开始的。TPM是当代企业员工的基本行为规范操练。TPM在设备维护体制中的定位 企业设备维护体制 TPM 全系统 现场设备管理 生产维修体制 清洁 点检 保养 润滑 预防 事后 改善 维修 自主维修 维修 维修 维修 预防如果设备是人体，TPM 是：设备（人体）手段 ：TPM 维修 相当于人的：自我保健 手术治疗达到目的：增加免疫力 驱除疾病设备目标：保持基本状态零故障 修复故障TPM不仅仅是设备维护系统，还是：企业管理的升华企业精神的锤练企业灵魂的铸造“绿色”企业的营建学习型团队、技术素质型团队、教育型 组织的修炼四 TPM的五大支柱和三个“全”最高设备 全 系 统 所有部门 从领导到 小组活动 综合效率 预防维修 全体参加 每个员工 动机管理TPM五大支柱里的三个“全”全效率是目标 全效率全系统是载体 全 系 统全员是基础 全 员TPM顺口溜TPM大行动空间、时间全系统设备管理靠全员提高效率才成功五 TPM的5S活动整理：取舍分开，取留舍弃；整顿：条理摆放，取用快捷；清扫：清扫垃圾，不留污物；清洁：清除污染，美化环境；素养：形成制度，养成习惯。营建一个“绿色”的企业！TPM的5个S之间的关系 企业 核心是 整理 整顿 素 养 素养 清扫 清洁 文化5S活动贵在坚持，持之以恒企业常犯的毛病：一紧、二松、三垮台、四重来；怎麽解决？制度与规范 检查与评估 习惯与素养 TPM的自主维修渐进过程 自 主 管 理 的 深 入 整 理 整 顿 规 范 化 自 主 点 检 总 点 检 临时基准与规范的编制 对问题根源的攻关对策 初 始 清 洁将军集团员工的“清洁”哲学第一是清洁，第二是清洁，第三还是清洁；清洁意识-清洁时间-清洁得法；清洁就是维修；让最肮脏的地方最干净；赛格三星的“清洁”观TPMTPM是是“行动的理论行动的理论”，TPMTPM中最常见和最小中最常见和最小活动就是活动就是“清扫清扫”。然而，我们决不能忽视。然而，我们决不能忽视。清扫就是转变清扫就是转变“环境面貌环境面貌”，创造干净、整洁、，创造干净、整洁、明亮的工作场所，树立企业形象；清扫就是明亮的工作场所，树立企业形象；清扫就是设备点检，通过清扫找出微小缺陷，排除故设备点检，通过清扫找出微小缺陷，排除故障隐患；从更深层去看，清扫就是解除思想障隐患；从更深层去看，清扫就是解除思想上的懒惰，养成勤奋的工作作风上的懒惰，养成勤奋的工作作风。自主维修的难题攻关与职工合理化提案赛格三星的理解与实践 TPMTPM活动中倡导全员性合理化提案活动，它活动中倡导全员性合理化提案活动，它是改进创新的一种有效手段是改进创新的一种有效手段 所谓所谓合理化提案活动，是把公司员工好的想法、新的创意作合理化提案活动，是把公司员工好的想法、新的创意作为合理化提案反映到生产经营活动中去，使员工在改进、改善、革为合理化提案反映到生产经营活动中去，使员工在改进、改善、革新之中实现自己的价值，获得成就感，并使企业素质得到提高的群新之中实现自己的价值，获得成就感，并使企业素质得到提高的群众性活动。众性活动。全员性合理化提案活动有以下特点：全员性合理化提案活动有以下特点：人人都参加提提案，形成人人都参加提提案，形成改善的企业文化氛围；改善的企业文化氛围；自主提案，自主改善；主题提案，集思广益自主提案，自主改善；主题提案，集思广益;实施提案，体现价值；行政支持；全力推动。实施提案，体现价值；行政支持；全力推动。挑战“零故障”减少故障损失的五个对策 保持基 遵守操 修复自 纠正缺 防止人本状态 做规程 然劣化 陷设计 为劣化 发现防 创新维 防止操 防止维 止劣化 修方法 做失误 修失误 生产部门 维修部门 改进操作技能 改进维修技能设备故障与原因先天不足：设计原因后天不良：环境差 维护不善 计划维修、维护不当 操作不当 损坏性维修偶发故障期故障原因主次图 40%13%10%10%8%5%3%2%5%清洁 润滑 磨损 精度 工艺 操作 损坏 设计 其它紧固 不良 老化 劣化 失误 不当 维修 不良 原因设备维护最基本工作清扫：不只是表面，要将犄角旮旯清扫干净，让设备、工装的磨损、噪音、松动、变形、渗漏等缺陷暴露出来，及时排除；润滑：少油、缺脂造成润滑不良，使设备运转不正常，部分零件过度磨损、温度过高造成硬度、耐磨性减低、甚至形成热疲劳和晶粒粗大的损坏。应定时、定量、定质、及时加油、加脂；紧固：紧固螺栓、螺母，避免部件松动、振动、滑动、脱落而造成的故障。“零故障”先从改变心智模式做起什么是心智模式 先看“疑人偷斧”这个例子什么影响着人们的心智模式？理论、学说、模式、模型、程序、原形；风俗、习惯、嗜好、传统、共识；教条、规定、法规、法则、礼仪；经验、教训、传言、印象、偏见、表象；迷信、信仰、价值观、方法论；典故、寓言、小说情节、文章；善于“归零”让我们改变自己的心智模式。不断的使自己思想进入“归零”状态。改变心智模式传统心智模式之一 只要是设备，反正是要出故障的。建立新的心智模式：故障的语源：人 故 意使设备 产生 障 碍的。为什么这样说？机器是不会说话的婴儿；工人是机器的母亲；只要我们象母亲关心自己的孩子那样对待设备，设备可以达到故障为零的。改变心智模式传统心智模式之二 不出故障，很难找到故障的原因。建立新的心智模式：故障：故 障 是冰山的顶峰。知己知彼，百战不殆 故障 尘土、油污、原料附着、应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、振动、蠕变、接触不良、短路、老化、电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发故障下面有大量隐含的问题需要我们去仔细观察和发现，这也是全员维修的意义所在。“零故障”要从细微之处做起记住下面的故事：缺掉一枚钉子，坏了一支蹄铁；缺了一支蹄铁，跌翻了一匹马；跌翻了一匹马，摔死了一个骑兵勇士；死了这位骑兵勇士，失去了战斗的胜利；失去了战斗胜利，亡掉了一个帝国；“全员”理念对不对？是否“全员”，大不一样为什么天车的控制盒一个月要修理40多次？因为：操作工人把控制盒内的导线拉断，或把控制盒沾上水而短路。细微之处，才件见“全员”威力 故障总是从小处开始的。飞机失事很少会是飞机头或机翼掉下来，往往是油管堵塞或是某一个小螺丝松落。蝼蚁虽小，可以毁万里长堤！强化基础，从细微之处做起：检查、清洁、保养、锁紧、堵漏、更换、校正、冷却、绝缘、加固、补充（油、气、汽、介质）、防腐、减振、平衡等，防患于未然；强化基础，是最经济的设备维修策略！强化基础，是跑步、练太极拳、跳交谊舞，而不是吃药、打针、动手术。成功的TPM，应解决好什麽问题？企业成功的TPM，应解决好三个问题：1 工人素质行不行？2 工人愿意不愿意？3 制度允许不允许？如何解决？-规范规范：根据企业设备实际，员工素质而制订的工作规程和行为准则。解决方案 规范 1 员工素质：靠培训，教育，但不可能很快达到要求 制订适应员工水平的维修行为规范，培训上岗。解决方案 规范 2 愿意：靠企业文化，教育，宣传，但有时远水 解不了近渴。规范就是企业内部的家法，每个人都要遵守。解决方案 规范 3 制度：制度当然可以改变以适应TPM的需要。也就是说，只要按照规范执行，制度就是支持（允许）的。规范与标准有什么不同？1 规范是企业内部规定，不同企业可以有所不同。而标准则是跨行业、跨企业的。2 规范是动态可调的，应随设备进步，人员素质进步及时加以调整。标准则有相对较长时间的稳定性。规范与 ISO贯标规范与ISO贯标目标一致规范是ISO标准的深入和细化TPM的规范化文件相当于ISO贯标的C级，D级文件 TPM和TQM，JIT，ISO的关系设备是质量的保障 TQM零库存要全员控制 JITTPM是设备保障体系 TPMISO需要深入细化的执行 ISO TPM与ISO：从人、设备和质量的关系谈起 质量体系 TQM 保 精度 执 作业 持 性能 行 工艺 操作 设备 全员 维护 TPM 人质量问题也是冰山的一角 设备是隐藏的部分 质量问题 设备因素设备因素 人的直接因素人的直接因素 人的间接因素人的间接因素 设备突发故障 执行作业工艺问题 管理不善 设备精度劣化 人的疏忽、失误 操作设备不当 设备性能不稳定 技术不纯熟 设备维护不当 工、模、夹具损坏 态度、情绪 设备维修 设备设计制造性能不佳 不正确 失误，性能丧失ISO 质量体系与设备和TPM 质 量 强调 过程 持续改进 全面 与效益统一 离不开 设 备 依靠 全面生产维护-TPM如何理解ISO的三个“要”该说的要说到 B层文件宜精简、严谨；说到的要做到 质量手册 C层文件的制度部分宜 （层次A）完全，面面俱到；质量体系程序 （层次B）做到的要有记录 C层文件的规范、其他质量文件制度、作业规范、表格表格部分宜可执行 （层次C）、可操作、可检查 ISO体系确定的质量目标要靠设备来实现随着设备的技术进步，产品质量对设备的依赖越来越大，对人技艺的依赖越来越小。对产品质 人的直接影响 设备的作用量的影响 设备的技术进步ISO体系确定的质量目标要靠设备来实现 质量目标 和设备相关部分 其他部分 TPM TQM ISO标准族TPM推进的三阶段准备发动：创造适宜的环境，概念开发，（产品设计）人员培训，全面发动；落实推进：制订目标，建立组织，制订（产品制造）计划，难题解决，创造榜样；评价改进：制定标准，检查评估，找出（品质检验）不足，改进提高。TPM推进的三大要素 操作 技 提高 维修 能 工作 改进 面 精神 貌 设备 改善 环 运行 境TPM推进中的三圈闭环 找出症结 评价状态 状态闭环 规范作业 改善措施 度量闭环 历史记录 全效率计算 反馈 改善闭环 六大损失 最佳运行 难题攻关 TPM的评估优秀TPM小组的标志每个成员都能积极地提合理化建议；每个成员都能自觉、自主地参加“5S”活动；每个成员都能熟练地掌握设备管理现场规范化作业程序；每个成员都能自觉地进行自我检查和评估。小组具有自主维修的能力。TPM的其它评估设备现场5S活动评判：按照5S检查表，评判打分。可以自评、互评、上级评判下级；设备作业规范化评判：抽检设备规定的作业点，按照规范制订要求，评判得分，多项综合得到机台总分，或小组、车间总分。TPM小组活动和激励机制TPM小组进步的三个台阶 后期：小组会议 活跃地解决问题，小组公司 自主维修 目标互补，成员独立自主 中期：技能训练，维修操作 改进工作，自我成就 初期：清洁，概念开发 要求掌握技术，体现自尊TPM小组活动的环境建设授之以鱼，未若授之以渔 动机 培养成熟 人文资源开发 有能力、满足人的成长需求 有活力 促进群体、团队功能的发挥 能力 及主动 技术教育 的工人 机械、电子、电气技术 自主、科学的管理能力 良好的心理环境 公司支持下的小组活动 良好工作环境 激励机制，以人为中心 良好物质环境 美好现场，自主维修体系 教育与培训做教育型和学习型团队从单点教材编写开始人人是教师，培育优质素养 不自觉无能力 觉悟 自觉无能力 培训 自觉 有 能力 实践 不自觉有能力 无意识 有意识 潜意识（素养）TPM 新发展新一代TPM给企业带来的变革狭窄定义工作被广泛定义工作所代替；工作内容报酬制被技能水平报酬制所代替；上级监督评估被自我监督评估所代替；有限进步被不断培训和学习所代替；个体工作被小组群体协作所代替；不关心经营被小组关心公司发展所代替；被动投入被大家主动参与所代替。新一代 TPM 给企业带来变革 的启示淡化分工，专业覆盖，工作边界模糊化；从岗位分工报酬制走向能力报酬制；企业凝聚力和企业文化作用巨大；充分发挥教育培训功能，建设学习型和教育型组织；新团队精神的发挥。TPM新解释Total Profit Management 全面效益管理Total Production Management 全面生产管理Total Perfect Manufacturing 全面完美生产Total Productive Maintenance and Management 全面生产维护与管理TPM 五大支柱新解综合效益最大化；寿命周期损失最小化：零事故，零故障，零缺陷，零等待，零投诉，零库存 无限的追求横向全员：所有部门参与；纵向全员：从上至下投入；小组活动：TPM的基础和细胞。TPM组织推进中的关键领导的支持和参与具有决定意义；必须建立独立的、专职的组织机构；调动全员积极性，发扬小组团队精神。赛格三星的实践与认识TPM是不是要求操作工人都去修设备？TPM可以先从设备清洁保养开始；根据员工素质和工作负荷，设计清洁保养规范，培训上岗；随着员工素质的提高，保养规范不断深化；象非洲猎豹追逐野鹿一样，持续的朝着自主维修的方向努力。TPM应以哪里为突破口？以CI设计和企业文化建设为契机；以现场设备的清洁润滑为切入点；以有推广意义的机台为试点样板；以TPM作业规范为目标；以正激励和适当的奖励为推动力。TPM的考核，是重结果，还是重过程？填表统计繁琐，流于形式，不真实，怎么办？日常检查重过程，如现场清洁，规范化作业的执行情况等等；长周期评估重结果，如OEE指标，维修成本，备件库存量等等；员工填写的统计表格是为分析问题服务，要讲究统计实效，尽量简化统计程序；考核不应以员工自填的统计资料为依据；确定的统计，必须真实填写，要检查真实性。搞TPM是以罚为主，还是以奖为主？从小孩儿到老人，都愿意受到鼓励，而不愿意受到批评或惩罚；员工的行为是领导的一面镜子；正激励比负激励的作用更大；适当的负激励是必要的，但应该把公平原则用到极致；要给企业创造良好的生态环境。设备带病作业，是设备为生产让路，还是生产给设备让路？如果生产需要，适当延长修理周期的方式称为机会维修，这是允许的；如果这种延长，可能酿成更严重的故障停机，既影响以后的生产，又增加维修费用。还让设备给生产让路吗？人工作一天要休息，设备连续工作也需要保养，应该科学的发挥设备效率；良好的TPM可以使设备状态变得更好。我们的员工素质和行业特点适合不适合搞TPM？TPM的过程就是提升员工素质的过程；我去过的企业很少有不抱怨自己员工素质低的，两条路：1 坚持引进高素质的人才；2 培训-培训-再培训；引入TPM的企业，在全世界遍及各行各业，我们企业当然也适合；针对行业特点，甚至不同生产车间，应创造不同形式，应有不同要求；*适合不适合开展TPM？企业状况 -装置密集型企业，产品质量主要依赖设备流畅运行和设备精度；-产品单一、主要为包装卡纸，年产值约5亿，利润5000万元；-员工约800人，其中机电部70余人，承担全厂设备检修工作；*适合不适合开展TPM？-有50年代旧设备，93年改造引进的二手设备，役龄均10年以上，处于耗损故障期和故障多发、并发阶段；-环境：高温、噪音、有一定腐蚀性；-设备以回转部件为主，辊子、轴承多，容易有腐蚀、跑冒、滴漏点；*适合不适合开展TPM？-设备保养：操作工人主要任务是监视设备运行，进行设备清洁，设备不正常时处理烂纸，无其它保养习惯，润滑管理和巡检由机电部负责；-设备检修：计划检修：10-15天一次，停机8-10小时；巡检发现问题临时停机检修；点检主要凭人的“五感”，设备无状态检测；-每月停机损失：计划检修24小时+故障停机10小时+初始化、预热8小时=42小时*适合不适合开展TPM？-进入耗损故障期的设备，虽然不会说话，但我已经看出它们有“希望全厂员工都关心我、养护我”的需求。漏出的油，就是它们的眼泪；-设备不会说话，但会反抗，会教训人，表现：伤害人（安全故障、废水、废气，噪音污染环境）；花钱（浪费材料、辅料、油品、备件、能源、人工）不干活（故障停机、初始化停机、效率降低）干坏事（废品、烤人、吵人、伤人、扰人）*适合不适合开展TPM？开展TPM条件 -操作工有时间和精力参与更多的设备保养或检修；-机电部负担重，但仍会出现设备漏检、误检、误修或损坏性修理状况；-两年之后，他们会更忙、更被动，如救火队一样。而且，设备停机损失会更加突出；-生产部已经开始了5S活动的发动；*适合不适合开展TPM？重要条件：领导的重视和支持。再问：什么是TPM？TPM 不是TPM