区域市场促销资源包装攻略

区域市场促销资源包装攻略市场只有大力搅动， 才会有高质量的产出。 促销活动确实是搅动市场的那根最常用的弦， 但促销资源，也常常是区域营销经理心中的难言之痛。随着渠道越来越扁平化， 总部对促销资源操纵得越来越紧， 经销商对促销要求越高， 但也越来越反感营销人员动不动要求自己 “出血” 做活动的方式。区域营销办事处夹在中间，感受越来越难做。但难做还得做，如何办？笔者认为，思路决定出路，促销资源尽管不可能从石头缝里蹦出来，但方法终归依旧有的。 首先要端正思想， 要建立在资源紧缺时代盘活市场的正确思路，区域经理首先要扭转四种思路：扭转四种思路一种思路要不得： 首先，营销经理作为区域市场的操盘手， 身在营销一线战场，市场不等人，必须坚决摒弃“等、靠、要”的业务惯性；一种思想要转变： 当申请促销资源时， 总部领导撂下话来： 促销资源没有，有能耐自己想方法搞。 区域经理如何开动脑筋？有的促销资源并没有写在纸面上， 但转变后就成了促销资源。 必须转变只有总部下发的专项促销资源才能用于促销输出的思想。一种方法要突破： 当有了资源的时候如何操作？没有资源的时候如何操作？区域营销经理要有清晰的思路。 比如，当有了资源的时候一定1 / 7要合理利用， 坚决不铺张白费， 甚至犯一边向总部哭穷、 一边将物料遗忘在仓库里 “睡大觉” 的毛病；缺少资源的时候要善于 “制造” 出资源。一个原则要坚持： 为了争取促销资源， 和总部领导拉锯、 和经销商拉锯，终归不是做市场的态度。 资源重在向外查找， 尽管经销商差不多有“想让我出血”的戒心，但促销活动不应该是厂家单方面的事，商家也应该有所投入， 关键是如何合理的投入。 区域营销经理必须坚持厂商联合促销的原则， 只有联合才能少出钞票办大事。 关键在于让经销商意识到厂家营销人员不是把自己当作“提款机” ，不是双方之间的攻防，而是为了自己的销量更好、获利更多。有了上述正确认识后， 区域经理接下来做的， 是要细分可用作促销推广的费用来源，明白从哪里查找资源。促销资源的“活水源头”在区域做业务，表面上看来，促销资源的来源无外乎两种：一是厂家下发的资源费用。 即厂家列入年度传播费用的、 统一下拨给各处营销办事机构的用于促销推广活动专项费用；另一个来源是区域办事处向总部打报告申请的促销资源。 当确实感受“难为无米之炊”的时候，区域经理依照区域市场的特点、竞争变化的需求，制订出促销方案后，报总部审批，但常常是不予批准、或营销老总一个电话打过来“自己想方法”了事。2 / 7以上两种费用差不多上厂家事先有规划、或者有预留的费用资源，假如区域较为重要， 情况又要求必须拿出资源促销，厂家会从预留部分中酌情下拨资源。 但关于区域办事处来讲，要想持久激活市场，如上的资源是远远不够用的。如何查找促销资源的“活水源头”？这时，区域经理重点考虑的应该是资源的包装、利用。这确实是第三个来源： 利用厂家向经销商输出的营销政策或利用加价资源等。 销售政策作为厂家的输出资源， 充分利用区域的个性， 将部分政策包装成促销资源是既不违规、 又合理的资源利用。 政策确实是资源， 从政策中合理查找促销资源，是区域经理应着重培养的业务能力。如何样从营销政策中找资源？关于区域经理来讲， 要想从营销政策中挖潜， 包装出促销资源， 必须具备三方面的素养。第一，要讲究尺寸，不要玩火自焚；第二，要事先保密，不致到头来在经销商面前不能转圜；第三，要取之于“商” ，用之于市场。1、 界定能够用来包装的政策部分区域中，厂家向经销商输出的政策是适度从紧的， 关于经销商来讲，总是僧多粥少。关于区域经理来讲，有的政策是必须严格按公司规定，全部向经销商输出的， 不能有半点非分之想。 比如厂家给经销商的供货价、年度返利， 这些政策是用来保障经销商的合理利润率的， 假如从中截取，只会被厂家发觉后“斩立决” ，毫无辩解的余地。那么，如何界定哪些政策能够进行包装，哪些政策不能够包装呢？3 / 7一个客观的界限是行业内经销商的正常利润率有多高。比如，关于某区域内批发商来讲， 区域营销中心将其的合理利润率操纵在 24之间 ( 视不同级不批发商而定 ) 。那么， 区域经理通过估算， 依照该年度的各级返利政策，某批发商能够全部拿到的返利约有4，用此返利扣除批发商的运输、职员薪资等常规费用，该批发商的利润在 22.6%之间，加上同意批发商的 2的加价资源，完全能够满足批发商的利润要求。那么，厂家关于该批发商的运输补贴、 部分样机补贴以及其他部分政策内促销资源就能够拿来包装。 另外，为了防止意外， 把握不准尺度，对手头预留的这部分资源，区域经理能够向总部打个报告，讲明情况，解释该项资源如何用于经销商促销、拉动市场等等。2、资源适当输出，好钢用在刀刃上另外，针对各级经销商的经营规模、 对品牌的主推力度如何， 区域经理能够用给其设立销售目标的方式， 视经销商任务量的完成百分比情况，予以部分奖励输出。使“好钢用在刀刃上” ，预留资源能够用来做各类促销活动，刺激经销商主推的积极性。例如，在某个区域市场中，某冰箱品牌有四家核心的传统经销商， 近期连锁巨头国美、 苏宁也纷纷进驻这一区域，竞争空前激烈起来。各经销商都需要频繁搞促销活动，以争夺客源。 区域经理面对的是商家纷至沓来的促销支持函，如何办？区域经理只有在要求经销商完成每月销量任务的前提下， 才能将手头的预留资源以促销活动补贴的形式进行分解，输出给经销商。再次，关于部分销量较小的经销商、 以及暴利型思路的经销商， 区域经理能够不将厂家政策输出， 将资源用于终端、 渠道促销， 以提升业4 / 7绩。例如，某行业品牌由于竞争日趋激烈，积压了大量的库存，该厂家将库存机转化为特价机， 大量输出给经销商， 但特价机不享受任何返利，这就阻碍到了区域内批发商下游核心分销商的时期性奖励的总额，因此，区域经理对其他的较小经销商不输出厂家政策资源， 预留部分用于弥补批发商利润，以稳定市场。3、单项政策的区不性包装厂家政策除了各项返利政策外， 还有其他诸如运输补贴、 样机补贴、降价补差等输出政策。 关于这些单项政策资源， 运用得当， 也能够解决区域营销中心的促销费用问题。试以运输补贴为例来讲明。 批发商进货时， 厂家一般依照其进货的总额确定运输补贴费用的多少。 区域经理能够依据批发商状况进行针对性分析，关于那些分销商数量较多但提货量较少、 配送成本较高的批发商，能够全部输出这项补贴。 关于那些以批发获利为主、 对单台利润要求不高的批发商， 能够包装为厂家免费向其配送， 但其向下游的批发配送费用自行负担的政策。如此，只需对其仓库提货部分补贴运输费用，其余可转为不定期的促销资源。预留资源，细水长流包装出来的预留资源， 只要取之于民， 用之于民， 使用方法灵活多样。比如，能够用于终端促销，提升卖场销量；能够针对竞争对手的畅销产品，选择己方产品促销，打击其气焰；能够处理滞销机型，消化库存等等。但区域经理一定要注意将其用细、用实、用好。假如总想策划一次大手笔、大场面的促销活动，从方案制定、组织人手、聘请演出团5 / 7体到促销礼品等各个环节， 耗资巨大， 反而可能劳民伤财， 费钞票不讨好。幸免轰轰烈烈，注重细水长流，是区域经理应有的促销意识。商业竞争越来越激烈， 促销也日趋频繁。 比如每逢双休日， 各商场都会开展促销活动。 假如不跟进促销， 就有可能落后竞争对手， 被卖场忽视。如何这类促销工作？请看某区域经理有打算的“细水长流”：第一、在周末促销中， 他针对竞争品牌的畅销产品， 选择了相应型号进行限量特价促销，在卖场吸引人气，打击竞争对手。第二、将手头的预留资源作了详细的规划。 在研究过竞争对手的产品后，他选择了两款库存老品进行针对促销， 先可能了当月的一个合理销量，将这一可能销量平均分配到当月的四个双休日中， 从而计算出周末每天的销量。 同时将预定数量的冰箱在四个星期内分四次平均发给客户，以防导购员和卖场人员一次性全部卖出， 造成资源的白费或是冲货进入批发渠道。第三、召集卖场导购员开会， 要求此两款机型作为引导机， 将消费者吸引过来后，转而介绍其它机型。如此做的目的，是由于资源有限，不能将特价促销机作为主销产品，以免在短时刻内消耗完所有资源。第四、每到周末，在卖场门口、展台前，以海报的形式输出限量销售信息。通过如上周密的打算部署， 使预留资源细水长流， 遏制了竞争对手的销量，己方销量节节攀升，使商场对其越来越重视。6 / 77 / 7