6生产管理体系

第六篇 生产管理生产现场管理，一般包括如下管理方案及制度：1、生产组织及效率管理生产模式的精益化实现生产计划、调度管理生产过程物流控制生产异常管理生产绩效统计分析管理2、生产成本管理制造成本管控能源消耗管理3、装备管理设备使用维护管理生产在用工装管理设备维修管理电器设备设施管理生产辅助设施管理设备/工装备件管理设备、工装事故管理4、生产环境管理劳动环境 5S1I 管理安全生产管理安全事故预案 以上是狭义上的生产管理及其管理内容，在管理实践中，是由生产部门（调度部门和生产车间）直接 进行的。广义上讲，生产管理系统包括技术管理、物料及供方管理、生产现场管理、质量管理四大模块。生产管理系统，管理的对象是人机料法环检信息能源八大要素，管理绩效指标是PQCD（即效率产量、质 量、成本、生产周期与交期）。生产管理绩效水平，来自于两方面，一是技术策划水平，二是生产过程 中对八大生产要素状态的控制水平及与技术策划要求的符合程度。采供及物料管理，一般包括如下管理方案及制度：供应商开发管理物料采购管理供应商管理物料入库、储存管理物料发放、出门管理物料盘存管理第一章 生产管理及咨询的内容1、生产过程组织：1.1、生产与运行方式的选择；1.2、生产过程的时间组织；1.3、流水生产的组织设计。2、生产过程的组织设计：工作研究与BPR生产过程重组；工作研究概述；程序分析；BPR概述；劳动定额制定方法。3、生产系统的运行与改进：生产计划与控制，生产能力、生产计划系统概述、主生产计划、物料需求计划、生产作业计划 与控制。4、供应链及物流管理：概述；供应链管理；采购管理；库存管理。5、设备管理：概述；设备维修与使用；设备点检和定期检查；重点设备管理办法；维修记录及MTBF分析； 备品备件管理。6、现代生产与运营管理：MRP与ERP；精益生产；敏捷制造；计算机集成制造系统。7、质量管理及统计技术运用。技术策划、生产准备策划。 广义生产管理内容：研究与开发，产品设计，生产过程设计，技术设施建造，物料采购、工业工程（确定设备、生产空间、人员的最有利利用方式）、作业分析与管理、生产计划、库存管理、质量管 理与控制、制造成本控制、设备维护等。8、生产管理咨询程序及内容： 现状调查、分析；作业研究；质量Q：质量管理，提髙材料利用率、防止废品、提髙质量，降低质量成本； 成本C：成本管理，维持和降低成本，产量P：效率管理，安全管理，减轻劳动强度，交期D：生产过程控制，计划，减少在制品，缩短日程，确保交货期S,安全和士气，环境，安全、员工安心、士气髙涨、开工率提髙、竞争力提升，订货量增加。第二章P/OM （生产与运营系统）的规划与设计1、P/OM的基本概念：1.1、生产：指创造产品和提供服务的活动或行为。提供有形产品的叫生产，提供无形服务的叫 运营或作业。1.2、生产与运营管理：是指企业生产或运营系统的设计、运作与改进的一项职能管理，旨在使 企业的各种资源有效地转化为产品或服务。1.3、管理对象：是指由企业中的人、物料、设备设施、技术、质量、信息、成本、能源等及其 相互关系构成的系统。P/OM与市场营销、财务会计一起被称为企业管理的三大基本职能。P/OM主内， 负责将生产资源转化为产品和服务，市场营销专司开拓市场，而财务管理则负责资金筹措、运用和核 算。1.4、现代P/OM包括；市场（产品）预测、产品研究和开发、生产技术准备、售后服务。1.5、内容分三个层次：A、战略决策层；根据企业现状和市场变化决定产品结构、产品特征，构建生产系统的指导思想， 规划生产资源的投入及合理配置。B、系统设计，设计或改善生产/运营系统，包括生产技术的选择、生产能力规划系统设备设施物 料等。C、系统运行：P/OM系统正常有效运行，包括P/OM计划、作业调度与控制、质量控制、效率控制、 成本控制、后勤控制、售后服务等。时间研究、动作研究、劳动组织、专业化分工、作业标准化、作业测量、劳动方法科学化、时间 合理化。MRP （制造资源计划）、ERP （企业资源计划）、MRP （物料需求计划）、TQM （全面质量管理）、 BPR （企业过程重组）。2、生产过程组织2.1、合理组织生产过程的基本原则：A、作业细分化原则：将生产过程按工艺要素划分为生产线、工序、工步、作业、动作等。B、作业集中化和生产过程一体化原则，用髙效率柔性设备如加工中心，将工序集中。C、比例性原则：车间/工段/工序之间，产能在时间和数量上的比例关系，应尽量均衡。D、单向流原则：向一个方向流动，不得倒流，流动距离应最短。E、连续性原则：流动时间上同步流动，紧密衔接，连续运行，尽量减少物流停顿。F、节奏性原则：保持同一节奏（时间）。G、自动化、柔性化原则：生产过程尽量自动化（数控设备、装置）、柔性化（适应多品种通过）H、信息网络化：收集，处理，储存，传递，提供。技术密集型（装备技术水平髙）、人员（劳动）密集型、知识密集型、资金密集型。3、生产方式选择3.1、工艺专业化；产品专业化；工艺和产品混合。3.2、传送装置选择：强制节拍一传送带;粗略节拍一滑道、滑轨、手推车、吊车、叉车。3.3、流水线平面布置：直线、U型、直角、环形、S型。第三章 生产过程组织设计一、工作研究，分析1、工作研究，通过对现有工作流程和工作方法的分析研究，寻求一种最经济有效的工作程序和方 法，以提髙作业效率，降低生产成本。2、工作研究的内容与范围。工作研究内容包括，方法研究，和作业测定两方面。方法研究着眼于 现有工作方法的改进和新工作方法的设计，其实施效果要靠作业测定来衡量。作业测定侧重于研究完 成某项工作所需要的合理的工作时间，以减少生产过程中的无效时间，为制定企业的合理的劳动定额 打下基础。作业测定的基础是工作方法的合理化和标准化。2.1、方法研究：它是以科学的方法对生产运作过程中现行的工作方法进行系统地观察、记录 和分析，以寻求更为简便、有效、安全和经济的工作方法的原理和技术。2.2、主要内容：分三个层次：程序分析：是针对生产运作的流程进行分析，研究以寻求最佳的作业内容和作业顺序，是对生产 运作过程的一种宏观研究。产品流程分析、加工路线分析、搬运分析、业务流程分析。作业分析，是对生产运作过程的较微观的分析，其分析对象为生产过程中的作业或工序，目的是 寻求最佳作业内容和作业方法，以缩短作业时间、减轻劳动强度，提髙工效。作业分析又分为：工序作业分析，通过研究人与机器在作业过程中的时间利用、协调与配合，来寻求改进工作场所 和操作方法的可能性，以尽可能减少多余、无效的操作步骤，合理利用工时，减轻疲劳，提髙工效。工组作业分析，是一种工组内人与人之间和人与机器之间在劳动量和作业时间上的协调配合，以 平衡各工位的作业量，提髙人工工时和设备台时的利用率，从而提髙整个工组的生产效率。动作分析，是把完成某项作业中的一系列动作中多余的或者易于引起疲劳的动作尽可能删除或改 进，把必要的动作以最合理、最经济的方式重新组合起来，以提髙工效、减少疲劳。2.3、作业测定，又称时间研究，是一种研究在一定生产条件下确定完成一定量工作或作业所 必需消耗的时间的技术。一定生产条件指：人员。作业人员的体质、心理状态和技术熟练程度；设备和工具，性能及先进程度；劳动对象，产品外形、尺寸、精度要求以及材质等；工作环境，作业场所的状态、湿度、照明、噪声等；工作方法，完成作业所采取的方式方法及机械化、自动化程度。作业测定的目的是寻求完成某项工作最经济合理的时间消耗。消除作业中的无效时间，以达到充 分利用工时的目的。作业测定的方法主要分为三类：1）、秒表测定法，测量一个训练有素的作业人员在正常发挥的情况下完成各个作业所花费的时间。2）、工作抽样法，将工作细分为若干不同的作业要素或作业状态，并列成一张表，然后在一段时 间内随机观察操作者所处的作业状态并做下记号，最后统计每种作业状态出现的频率。有了频率和总 观察次数以及观察时间段内完成的作业量，就可以计算出每件作业完成的时间。3）、预计作业时间标准法。预先确定一些基本动作（动作要素）的标准时间，并形成一个时间表。 而任何一种作业都可以分解为这些基本动作的组合，将该组合中动素的相应的时间相加，再根据实际 生产条件对之进行修正，即可得到该作业的作业时间。同时还可以用来进行作业分析和动作分析，以 消除那些多余的或容易引起疲劳的动作要素，从而节省工时，减轻疲劳。2.4、作业研究的实施步骤 第一步，现状分析，发掘问题。 研究对象选择的原则，抓住主要矛盾，结合先易后难，以及投资少，见效快的优先原则来确定。 生产效率低下的环节。加工方法不合理造成工时浪费大；设备不善造成加工余量大、废品多；在 制品积压过多的工序；持续时间长，大量重复的作业，对生产效率影响较大。质量不稳定的环节。设 备老化；材质不一致；检测器具和方法不一致；操作方法不一致。造成成本高的环节。工时浪费大的 工序；材料利用率低；设备利用率低。安全性差的环节。易于发生安全事故或事故苗头的作业环节。 作业环境差的环节。工作地的布置不合理，造成物流不畅，易于疲劳；气温、照明、噪声、粉尘等不 符合国家要求。现状分析方法。 调查法。看，深入现场观察、记录有关事实；听，访谈、座谈，听取意见；问卷；查看档案、报 表和记录；测，对一些可疑数据现场测定确认；定，根据以上调查资料，进行整理、汇总、分析，初 步确定问题所在。提问法。按下列方式不仅能找出问题的症结所在，而且能获得解决问题的途径和启示。 从工作目的问，做什么，为什么做它，还能做其他事情吗，做什么更好； 从工作地点问，在何处做，为什么在此处做，还有其他地方能做吗，在哪处做更好； 从工作时间问，何时做，为什么在此时做，还有其他时间能做吗，何时能做好； 从工作人员问，谁来做，为什么要此人做，别人做行否，谁来做更好； 从工作方法问，如何做这项工作，为什么要这样做，还能用其他方法做吗，什么方法更好。第二步，探讨改进方法，常用的方法是提炼法，又称ECSIR法： 删除。对工作中一些明显不必要的环节、不增值的事项，应当坚决删除掉。 合并。对工作过程中一些相似的或相互关联的事项、环节加以合并。 简化。将工作中一些繁琐的事项尽量简化，比如一些手续、程序、报表、记录等。 改善。将工作中的一些不合理的事项（如设备的老化、不适应的工具、工作地布置、作业程 序和方法不合理等）加以改进。 重排。将经过删除、合并、简化、改善后的工作环节、事项按最佳的顺序进行重排，从而获 得 一个新的工作程序和工作方法。第三步，新工作方案设计。新方案必须能解决调查分析中所找出的问题，如效率低下、质量不稳 定等；新方案有实现的可能性。即在企业现有人力、财力、物力条件下能够实现；新方案的实施费用 尽可能要低；新方案的实施是否影响其他经济指标，比如提高了劳动生产率却影响了质量和成本，应 对方案加以系统的考虑。一般来说，要提供两个或两个以上方案供比较决策。第四步，新方案的选择，可依据以下两个指标： 适用性。指方案能否解决问题以及是否便以实施； 经济型。指新方案的实施能否会带来经济效益，包括实施的费用，二是实施后带来的效益。新方案实施后年节省工时费用=每件产品节省工时实施后的年产量X单件产品工时费一新产品实施费用/新方案预计使用年限。费用包括设备和工具添置费、改装费、人工费、材料费等。 第五步，新方案的实施实施准备。新设备的采购、安装、调试、新工具的选用，新方法试验等。 实施过程。技术交底，广泛宣传；以点带面，逐步推广；人员培训，形成规范；及时处理实 施中出现的问题；搞好分配，调整激励机制；检查，总结，标准化；进一步推广。3、程序分析。 不同的加工顺序、作业步骤，将会有不同的工作效率，在一定的条件下，必然存在一种最佳的工 作路线，使生产效率达到最佳。程序，指完成某项工作的步骤以及各步骤之间的顺序。 程序分析，是从宏观的角度对整个工作和作业过程进行研究和分析，寻求最佳的各步骤的内容和 顺序，以提高工作效率。程序分析的对象：3.1、零部件的制造过程： 基本生产过程，直接改变劳动对象的物理、化学性质的生产活动； 辅助生产过程，为保证基本生产过程正常进行而必要的的辅助性生产活动，如动力供应、设备维 修、工装修造等。3.2、生产服务过程，为零部件制造过程服务的各类工作过程，如采购供应、存储、搬运等工 作过程。3.3、生产管理过程，为达到预期生产目标，对生产过程进行的计划、组织、协调、控制等各 项管理工作过程，比如生产计划与控制，技术、劳动、质量、设备、成本管理等。4、程序分析的方法步骤 步骤一，利用图表的形式将已经进行或将要进行的工作程序包括各步骤的内容和顺序如实描绘 出来， 即绘制程序图。步骤二，分析程序图，利用有关的知识、经验（工艺、管理）和预定的目标，对程序图中各项 工作和作业内容设置的必要性及其顺序的合理性进行观察、分析和研究。步骤三，设计新的工作程序图 根据第二步的分析研究结果，结合企业现状采用前述提炼法对原来程序图进行修改或重新设计 已获得一个可行的经过优化的新的工作流程设计方案。5、程序图的基本符号5.1、作业， 圆圈，作业又叫加工，表示对劳动对象按预定要求发生物理、化学变化的活动。 圆圈内可以用文字或数字标识作业序号或作业名称。5.2、搬运，空心箭头， 。不能使对象增值，反而要消耗一定的成本。分别用符号表示男士、 女士、手推车、叉车、吊车、传送带、机动车、电梯等搬运方式。5.3、检验，表示数量检验或表示质量检验。检验所不能使对象增值，但对保证产品质量 和可靠性起到重要作用。5.4、储存，5.5、延迟，6、程序分析图，是一组用来表示整个生产过程，描述生产过程中各作业环节内容及其先后顺序 的图表。类别分为：6.1、作业程序图，表示某一产品从原材料或毛坯投入，经过一系列加工工序直到装配、检验 变为成品的整个过程。作业程序图分析要点，检查程序图本身的正确性、完整性；分析各工序加工方法、选用设备是否 合理、先进，是否有改进的余地；加工和检验的顺序安排是否合理，是否必要，能否删减、合并和改 善；加工作业及检验对生产过程中的质量保证、生产效率、安全等指标的影响及影响程度。6.2、流动程序图，以图形的形式表示某一产品或服务在生产或运作过程中的流动情况，较为 全面地描述了劳动对象所经历的诸如作业、检验、搬运、储存、延迟等全部可能的状态。流程图分析要点，删除不必要的环节；合并相关作业；消除或减少搬运和延迟；改善不合理的作 业方式和工作环境。作业分析要点：(1) 、产品设计分析：结构形状是否合理，是否必要；加工精度和粗糙度要求是否合理、必要； 材料的选用是否合适，价格和可加工性；是否可采用标准件、通用件代替专用件和非标准件。(2) 、工艺分析：工艺加工方法和设备是否合理、先进；工艺路线、加工顺序是否最佳；所用的 设备、工具是否得到较好维护、保养；毛坯制造是否合理，余量是否合适；工装(夹辅刀量具等)选 择是否合理；工艺参数是否最佳；能否实现机械化、自动化以代替手工操作；流水线各工序作业时间 是否平衡，能否达到同步化。(3) 、工作环境分析：工作现场是否按5S要求进行了整理、整顿、清扫，所有物品是否合理定位 定置；工作环境是否符合安全要求；照明、湿度、温度、噪声、粉尘等环境指标是否符合国家相关标 准。(4) 、搬运分析：设法减少搬运次数、距离和和重量，优选搬运工具。根据不同的对象采用合理 的搬运方式，如车间之间和车间和仓库之间一般采用机动车搬运，而班组或工序之间搬运则可采用传 送带、滑轨或手推车等，尽量减少人工搬运，提高搬运效率；通过合理计划和车间平面布局，尽量减 少搬运距离，避免物料的倒流，尽量使物流通道为直线，并保证通道的畅通无阻。(5) 、检验分析：关键工序设检验点；中间检验，一各阶段结束转入另一个阶段的检验；最终检 验，产品全部加工完毕后入库前的检验。检验分析要点，确认检验点设置的必要性和合理性，从企业 的综合效率出发，并非是设置越多越好，一般能由工人自检控制的就不必设专检；检验项目的必要性 和合理性；检验方法及监测工具选用是否科学、合理。(6) 、储存分析，是不增值的环节，还占用流动资金，但对调节生产节奏、保持生产的连续性和 均衡性起到积极作用，在保证生产所需前提下应尽量减少库存。分析要点，确认物料供应计划与生产 作业计划的合理性和科学性，以保证生产的均衡性和连续性；仓库管理是否科学、有序；库存水平是 否得到有效控制；不必要的中间储存环节应尽量删除。(7) 、延迟分析，延迟绝对是一种浪费，是应当避免的。造成原因有，生产作业计划与物料供应 计划不善，造成停工待料；生产能力和生产任务不协调，造成设备和人力资源不协调；设备维修保养 不善，造成设备故障频发；动力供应中断；认为原因造成生产停顿；分析的目的是，根据产生的原因 采取相应对策，以消除延迟现象的出现。线图(物流图)，种类，平面布置图，将生产现场、设备、工作地布置绘在平面图上；物流图，反 映物料流动路线的图；多层流线图，体现不同楼层之间关系的平面线图。分析要点是，布局及物流路 线是否合理，距离是否最短，有无改进的余地第四章 生产计划与控制1、生产计划1.1、生产能力：一个设施的最大产出(工序/设备/生产线/工段/车间/工厂)。1.2、生产能力提升计划：能力提升，分长期中期短期计划。长期是战略性质；短期计划，主要 是调节生产能力与计划产量之间的平衡。能力计划决策：估算未来的能力需求；确定能力差距；提升方案选择及可行性。1.3、年度生产计划模型：1.4、生产计划：分长期中期短期，内容包括品种、产量、质量、产值、生产资源调度，匹配。A、主生产计划MPS:规定何时生产出多少最终产品的计划；是年度预算计划的分解。考虑两个约 束条件，一是总计划的安排，二是资源能力(设备能力、人员、物料组织及库存)，应可修改，与实际 相符。(1)、提前期，指执行某项作业由开始到完成所需要的时间。采购提前期、生产提前期、送料提 前期。主生产计划应是一个不断更新的计划，更新的频率与需求预测的周期、客户订单的修改等因素 有关。以减少库存，准时交货，提高生产率。（2）、制定主生产计划的步骤： 与成品需求相关的资源筹划；能力平衡，生产设备负荷和人员负荷与生产产量及时间的平衡，找 出瓶颈资源进行调整；库存的调查确认，物料、零部件匹配量及提前准备期；B、物料需求计划：独立需求和相关需求。独立需求是，指某一物料的需求与其他物料无关的需求， 可通过订单和预测获得其需求量。相关需求，是指某物料的需求与另一物料或产品的需求直接相关或 者由其他物料推算而得到IT技术，计算机管理软件在企业物料及库存管理中的重要作用，准确，快 捷，信息共享。C、能力需求计划。D、品种作业计划控制：工艺编排，确定加工顺序；编制作业计划、工件加工顺序及时间甘特图。 加工顺序确定原则：满足下一部门作业的交货日期；使流程时间（工时耗费）最短；使在制品库存量最少；使设备和工人闲置时间最短。品种顺序优先安排原则：按到达先后顺序安排加工；加工时间最短优先；交期要求最早优先；交 期和工件加工时间比，剩余松弛时间最少优先。E、生产滚动计划：整个计划期被分为几个时间段，其中第一时间段为执行计划，后几个为预计计 划。每经过一个时间段，根据执行计划实施情况以及企业的内外部条件的变化，对原来的预计计划做 出调整与修改。原预计计划的第一时间段变成了执行计划，以此类推。如季度、月度、周，三日滚动 计划。滚动计划的优点：计划的严肃性和应变性都得到保证；提高了计划的连续性、适应性。2、生产控制与反馈：2.1、生产控制，在生产计划执行过程中的调度、监督、检查、调节、校正工作。 控制对象包括品种及产量、进度及交期、品种切换、物料供应、库存、设备故障、人员组织、生产效率及产能、制造成本、技术质量问题、后勤保障、现场6S、以上环节沟通及协调性、结果统计分 析等。2.2、生产控制的步骤：确定标准，如生产计划、工时班产定额、生产效率；衡量绩效，评价 和比较；纠正偏差，先找出偏差出现的环节和偏差出现的原因，分析后，或者肯定或是修订标准，调 整生产组织，重新分配人员、设备等资源的投入。2.3、生产控制的内容： 作业安排控制，指令资源准备、作业顺序和开始、结束时间，指令包括计划单、工票、派工单、表单，并检查资源到位情况；生产进度及实物控制，时间、数量、品种、资源投入进度及提前量；车间/工段/生产线/工序生产 进度，对提前量的控制；对位置/质量/故障/现场6S/信息的控制。D、JIT控制模型：JIT,即精益生产、准时化生产的简称。参见相关管理标准。3、最优化生产技术，OPT与DBR系统 解决有限能力排程、车间控制和决策方面的问题，目标是提高产出率和降低库存。 瓶颈资源：生产能力小于要求负荷的资源，可能是某工序/工段/生产线/车间/工厂。OPT 控制方法是找出瓶颈，并提高瓶颈资源的利用效率。瓶颈控制了库存和产销量，某一个小时的 损失是整个系统一小时的损失。非瓶颈获得一个小时是没有意义的。最好打破瓶颈，与其他环节节拍相一致，若代价太大或条件不成熟，则要基于瓶颈约束理论建立 主生产计划和作业顺序，对瓶颈进行保护，使其能力得到充分发挥，避免出现待料、停工情况。第五章 、物流及供应链管理与物料仓储管理一、物流管理概述A、现代物流，以最小的总费用，按用户要求，将物质资料（包括原材料、工具、在制品和成品 等）从供给地转移到需求地或目的地的过程。主要包括运输、储存、包装、装卸、流通加工、信息处 理等活动。企业物流包括供应、生产、销售、回收退货和废弃物处理等。B、物流作业系统，在运输、保管、装卸、搬运、包装、流通、加工、废品回收等作业中使用先 进技能和技术，使生产据点、运输配送路线、运输手段等网络化，以提高物流活动的效率。C、物流信息系统：订货依据及订货、进货和库存、发货和配送等活动的数量、时间、价值、保 全等信息；物流管理：以物品流动过程为主体，运用各种管理职能，对物品流动过程进行系统的统一管理， 以降低物流成本，提高经济效益。物流管理的作用：物流是企业的动脉系统，联结企业各个生产部分而组成一个有机整体。任何一 个企业的生产，都是由许多环节组合而成的，他们之间相互独立、互相依赖、相互联系、相互制约， 形成极其复杂的关系。物流就是维系这些复杂关系的纽带和血管。物流的改进是提高经济效益的重要 源泉。据统计资料，物料搬运费用约占工厂成本的四分之一。由于包装不善、野蛮装卸和运输不当等 原因，使生产的半成品和成品在运转中造成大量报废和经济损失，因此，企业通过合理组织运输，减 少装卸次数，提高装卸效率，改进商品包装和装卸工具来减少商品损耗等措施，可以大大提高企业的 经济效益。物流管理研究的对象和任务：从物流角度讲，企业总平面布置和车间工艺布局都应按照工艺流程 对物流活动进行空间的和平面的定位研究。生产过程中的主要流动要素为，原材料、半成品、成品等 物料的移动，机器与人的相对移动，以及物料与人和机器的相对移动。在三要素中，以物料的移动为 重点，研究物料移动的距离、物料移动的次数、物料移动的数量以及移动的手段、效率、方式等。物流管理的方法：落后的管理方式中，不注意物流合理性问题，在原材料采购、零配件储存、配 料、车间供料搬运、生产作业流程，产品装配、包装、入库等，缺乏总体系统设计，造成一些严重浪 费。对物流活动进行科学分析，找出其内在规律，进行科学控制，使其达到理想的要求。D、方法一，物流流程分析工程分析图操作程序图：以产品的操作过程为主体，按照操作顺序在大范围内把产品的活动过程加以描述， 目的是为了从整体上大致掌握产品的操作过程。加工程序图：是表示加工对象在整个生产过程中所发生的加工、搬运、检查、停放、等待、延迟 等顺序，表示了各工序之间的相互关系以及装配顺序。记载了分析上需要的时间和移动距离等信息， 可从整体上掌握加工对象活动的全过程，为管理的综合改善提供基本资料。流程分析图：在加工程序图分析的基础上，把分析的对象在企业内经过的路线用工段、工序符号 和工序线、搬运符号（手、推车、机动车等）及距离、各工段仓库简明地在平面布置图上标记下来， 构成物流图。描绘出生产布局及物料移动状况，一目了然地掌握分散在广大范围内的设备、作业场所 或仓库等相互间的关联性，以及作业流程改变的方向或倒流情况。找出在流程中的不合理环节进行调 整、重排和简化。改善布局，避免往返交错，取消不必要环节，缩短搬运距离和次数，物料流程合理。物料搬运分析：生产过程中不同环节之间的衔接是由搬运实现的。物料搬运的方式是和物料的流 程、流量、结构以及生产方式有着密切的关系，优化搬运方式是加快物料运转，减少流动资金占用、 减少物料损坏的重要手段，可以取得明显的经济效益。据统计资料，我国工业企业每生产一顿产品， 需要进行250吨次的装卸运输，其成本为加工成本的15%。物料搬运的特点：在生产和流通环节中即不可缺少又与其他环节不可分割；物料搬运的均衡性。应与生产均衡性相一致，保证生产连续均衡地进行；物料搬运的稳定性。作业对象应是稳定的、有一定规律。物料搬运的原则：减少环节、缩短流程；文明装卸，科学运营；协调兼顾，标准通用；巧装满载，牢固可靠。物料搬运方法选择：选择最优，并使之标准化、通用化，保证搬运质量和效率，降低成本。在选择时要考虑： 物料搬运机械设备的机械化、自动化，提高劳动效率，减轻工人劳动强度，减少事故，采用各种 起重运输设备如吊车、叉车、电瓶车、机械手、机器人等。针对不同的作业对象，设计适应的工位器具和运送装置如运输机、滚道滑道等，工位器具做到标 准化、通用化，避免磕碰，定量存放，达到过目知数，便于统计。二、物料仓储管理： 应做到，进出把关（质量、数量）、手续严谨，存量适宜，保证完好，进出快捷、损耗最小，费用 最省。库存时做到，分区分类，合理摆放；固定货位，统一编号；码放整齐，存取方便；数字准确， 帐物相符；做好标识，增减明确；定期盘点，清理积压；库房5S，常抓不懈。库存量要求，在保证生产连续不间断进行的前提下，争取最小的物料储存量及最少占用资金，加 快物料周转速度，降低保管费用和物料损耗。对库存物料采用ABC管理。2、物流管理的主要内容2.1、需求预测和计划：销售预测一生产资料预测一物料需求预测。2.2、库存管理：库存占用资金成本，存储保管费用、维护和毁损损失。2.3、物流沟通。2.4、物料处理。2.5、订单处理（流程）2.6、包装2.7、产品售后服务支持。2.8、物流设施选择。2.9、供应和采购。2.10、退货处理2.11、交通和运输。2.12、仓储。2.13、废物回收。3、供应链管理（供应链，广义的物流概念）3.1、概念：是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流，将供应商、制造商、分销商、零售 商直到最终用户达成一个整体的功能网络结构模式。核心企业的上下游，是企业经营的合作伙伴，也可看作是企业的资源。3.2、供应链特性：复杂性，组成的结构模式比单一企业复杂；动态性，因企业战略和适应市场 需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新；面向用户需求，其形式的存在、重构都是基于一定 的市场需求而发生。用户需求拉动是供应链中信息流、物流、资金流运作的驱动源；交叉性，节点企 业可能处于不同的供应链，众多供应链形成交叉结构，增强了协调管理的难度。3.3、供应链管理的内容：供应、生产计划、物流、需求。3.4、企业实施供应链管理的问题和要点：问题：供应链的高成本；库存水平过高；生产计划与产能及部门之间冲突；产品寿命周期及新产 品开发能力问题；产品价格与运输问题；多样性及快速反应顾客需求的能力问题等。管理要点：把围绕核心企业的各节点企业以及采购、生产、财务活动当成一个整体功能过程，开 发集成化的供应链管理办法。完善组织结构、计划与控制系统，应用信息技术等方面。4、采购管理4.1、供应商的选择：质量、价格、交货期、售后服务、付款方式、持续改善机制；合作诚意和 持续经营能力。4.2、准时化采购： 措施：减少供应商数量；质量一致性，资源的节约，成本降低；特别关注，成本的节省，长期关系的建立；就近选择供应商或让其就近设立制造厂或中转库；合理制定与供应商的关系模式，要少而 精，建立真诚战略或伙伴关系，参与产品开发，共同保证和提高质量，降低成本，技术、成本、计划 等信息共享。JIT交货。5、库存控制5.1、库存概念：指用于保证顺利生产或满足顾客要求而设置的物料储备。5.2、库存作用：保证生产过程的连续性；及时满足顾客需求；增强生产计划柔性；降低生产准 备成本和采购成本；克服原材料市场（供应量、价格）波动带来的负面影响。如阶段性缺货，价格上 涨带来成本压力。分类，原材料、在制品、成品；设备备件、工具。5.3、库存控制的目标和方法 目标：提高企业资金利润率，降低库存成本包括资金利息、器具折旧、搬运费用、维护费用、毁 损损失；机会成本最低，合理平衡，减少占用资金的机会成本和存量过少的缺货损失。控制方法：A、定量控制法：设立安全库存量，不够时及时补货，定好采购提前期；B、定期控制法：每隔一个固定的间隔周期发出订货，将库存补充到目标库存量。C、ABC控制法：按20-80法则，将物料按重要程度和占用资金量大小分为ABC，分别控制。对A类，品种较少（占20%以内，单位产品需量大，占用资金较多（占到80%左右），从严控制， 完整精确地记录，经常检查，小心精确地确定订货量和时间节点，对来料期限、库存盘点等严格要求， 最高的采购及费用使用优先权。重点开展和管理，严格控制其库存储备量、订货数量各订货时间。在 保证需求前提下，尽可能降低库存量，节约流动资金，并对消耗定额严加控制。对B类（品种占比20-30%，资金占比10-15%） 般控制力，可按经济批量订货，记录并检查，只 有在紧急情况下，才有较高采购优先权。对其中占用资金较多的品种，采用定期订购的方式，对占用 资金较少的采用定量订货方式。对C类（品种占比50-60%，资金占比10%以下）（品种多、单位产品需求数量少、占用资金很少）， 简单控制，适当加大安全库存，通过季度或半年盘存补充大量库存。D、独立需求的库存控制模型 单周期储存模型，用于有效期短或易损物品的订货，错过销售的机会成本称为缺货成本或欠储成本，另一种是未销售出去作降价或报废处理而产生的损失，称为过期成本或超储成本。要平衡此两类 成本，达到最少。第六章、 设备管理1、设备管理概述设备综合管理：修理、改造与更新相结合，预防为主，维护保养与计划检修相结合，技术与 经济相结合。2、设备分类：生产工艺设备、辅助生产设备（动力、运输）、检验设备（化验、检验、计量）、 其他。3、设备管理的主要内容： 选择与购置设备；组织安装与调试；合理使用与保养；预防检修；备件管理；适时改造与更新；设备档案与信息管理。4、设备选择原则：生产率（功率、效率、产量）、可靠性（性能、精度的保持性，零部件耐用性， 故障率、整体寿命）、维护性（易修理性、备件易得性）、使用性能（安全性、节能性、环保性、性价 比）。性价比为购置费用加寿命周期总费用（使用、维修费用）除以使用年限。5、设备维护、保养和检查（按工作量大小、内容深度和密度）。5.1、日常保养：清洗，润滑，易松件紧固，日常点检；由操作工完成。5.2、一级保养：清洗，润滑，易松件紧固，检查及部分调整；操作工+专业维修工负责。5.3、二级保养：即不解体检查，内部清洗，润滑，紧固，检查，恢复或更新易损件；维修工+ 操作工。5.4、三级保养：对主体进行彻底检查，调整，对主要磨损件进行测量，检查，更新。5.5、设备点检和定期检查 设备点检：为维护设备所规定的机能，按一定的标准对设备规定的部位进行有无异状或性能是 否良好的检查，称之为点检。目的是使设备的异常和劣化趋势及早发现，为编制预防性修理计划和改 善维修计划提供可靠的依据。5.6、设备修理：指对设备的磨损或损坏所进行的补偿和修复。按修理内容及程度分为：A、小修：包括对设备的局部修理和根据检查的结果，拆卸，清洗，更换部分磨损或损坏的 零部件。B、中修：设备部分解体，修理，更换磨损件，校正设备基准，以达到工艺精度要求。C、大修：对设备进行全面、彻底的修理，包括拆卸全部零部件，更换恢复大型零件以及所 有不符合要求的零部件，最终要求能恢复设备出厂时原有的性能、效率和精度。全员生产维修（TPM）。5.7、设备修理计划：包括年度/季度/月份修理计划，主要内容是规定修理周期、修理间隔期、 修理周期结构、修理复杂系数、修理工作定额等。A、修理周期：相邻两次大修理之间的间隔时间。B、修理间隔期：相邻两次修理之间的间隔期。C、修理周期结构：指一次大修理周期内大、中、小修的次数以及排列的顺序。D、修理复杂系数：设备结构越复杂，加工精度越髙，可靠度要求越髙，零部件数量和尺寸 越大，则修理复杂系数越大。E、修理定额：修理工时定额。6、设备分类管理按PQCDS即生产质量成本交期环境五方面的影响程度评价打分，将设备分为ABC三类，或关键 设备、重要设备、普通设备三类。7、润滑管理7.1、润滑目的，给设备以正确的润滑；减少因润滑不当而发生故障和性能下降；维持设备正 常运转、减缓老化过程；减少摩擦、磨损，节省润滑油；提髙生产效率和经济效益。7.2、润滑管理的内容：人员和分工；查清各台设备润滑状态；选择油种，尽量统一和单一化； 制定润滑方案、用油计划、給油標準、记录方式；制作润滑标识板、表示法；润滑技术培训；对润滑 剂质量的控制；润滑对象的选择：根据设备的技术性能、精度要求、在生产中的重要性等确定其需求， 制定润滑方案和加油标准；选用设备适用油种，规定适当的油量，遵守正确的润滑时间和方法；每周、 月、年的润滑工作一般由专业润滑工或维修工完成；润滑工作业要求，及时送油到现场，按计划加油， 对设备进行巡查，查油标、油位、油路、油箱等是否正常，是否有漏油现象并作记录，定期对机床液 压油等进行过滤，保持油质清洁，按期取油样进行分析，以决定是否换油或过滤。8、备件管理8.1、目的，减少停工时间，保证维修作业的要求，减少计划维修时间及维修费用；提髙设备 的可靠性、易修性和经济性。8.2、分类，按使用特性分，常备件，使用频率髙、设备停工损失大、单价便宜的零配件，一 般按计划和库存定额进行采购和储存。非常备件，使用频率低、停工损失小、单价昂贵的零配件，一 般按维修计划需要，随时从市场采购或随时准备。界定的依据是，备件的实际消耗资料和维修实际需 要；突发故障的频度髙低；生产和维修部门对备件储备的要求和意见；其他因素。常备件是能够计划的备件，原因是，磨损规律明确；需要周期更换或定期维修须用。按更换频率 为XX为标准，更换频率标准以下的为计划购入件。非常备件是不能计划的零件，原因是，突发故障不可预知；难以制定消耗定额。按单价髙低分为 便宜的或昂贵的，昂贵的按可能造成停工损失大小又分为损失大的或损失小的。X更换频率以上的、单价便宜不能计划的、单价髙损失大的，应为常备件；单价髙的但停工损失小 的作为随时购入件。8.3、备件管理： 定期复查、盘点：定期剔除和进补；库存定期盘点，根据需要每月、季度进行一次，做到帐卡物一致；建立完善管理制度和作业规范，并认真贯彻；对备件实行ABC分类管理，A类是占用资金较多，采购较难对设备维修及生产过程影响较大者。B 类是占用资金较少，采购较容易，对生产维修影响较大者；C类是占用资金少，品种繁多、采购容易或 对生产维修影响不大的。常备件的库存控制，太大占用流动资金，太小会影响生产。应选用的订货方式定量和定期订货。第七章 精益生产管理模式一、精益生产方式 精益生产方式，是美国麻省理工学院国家汽车研究项目研究机构给以日本丰田公司（丰田生产系统TPS）为代表的日本汽车工业生产方式起的名字。实质是一种生产管理技术，能够最大幅度减少闲置 时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格供应商、产品开发设计周期以及不良绩效。基本思想，在需要的时候，按需要的数量，生产所需的产品，追求零库存、效率高，准时化，多 品种，小批量，快速对应市场的变化。生产零库存、零缺陷，无浪费；员工多技能多职能复合型（操作工维修工检查员，轮换制培养）， 工作人数生产线弹性化，成本低。缺陷和效率的持续改进制，奖励改进和创新。多功能改进小组，经 常进行改进活动。二、精益生产的目标 与企业经营目标相一致，利润最大化，优化生产作业，提高效率，消除浪费，降低成本，快速对应市场需求，提高销量，提高利润，追求七零极限。模块化设计与并行设计法，适时适量生产；建立 柔性生产机制；保证品质。三、精益生产体系子系统：生产快速与维护；品质保证与自动化；柔性生产系统；生产均衡化同步化；现场IE （工 业工程技术）作业研究；生产设计与物流系统；产品开发设计系统。四、精益生产方式特点概括：1、精益生产方式概念： 又称精良生产、精细生产。是指以整体优化的观点，以社会需求为依据，以发挥人的因素为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求利益的一种新型市场方式，力求精益求精，追 求尽善尽美。其目的是适时制造精良产品，消除故障和一切浪费，向零缺陷、零库存进军。 代表的是一种效率理念，一种集约化的思想，即千方百计地通过减少生产过程中的一切浪费，降 低消耗，节约资源来提高效率和效益。在这种理念和管理思想下运行的生产系统，存货水平最低，浪 费最小，空间占用最少，生产过程没有中断，物流得到优化，生产系统根据品种及其所能控制的数量 范围而具备柔性。适用于多品种、小批量、交期短的生产方式。在需要的时候按需要的量生产所需的品种。2、精益生产的主要内容：2.1、以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动。简化组织结构、新产品开发过程、制造 过程、产品结构，把生产中一切制约效率、不能增加价值的活动都视为浪费，力求消除 不增值活动。2.2、沟通顺畅和协同工作。2.3、采用适度自动化，提高生产系统的柔性。2.4、与供应商建立良好关系。战略合作关系，纳入一体化管理。2.5、不断改善，以追求完美为目标。2.6、建立工作标准化制度，一人多技能。2.7、改进生产流程。消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要移动；改进生产活动， 减少生产准备时间、设备检修和待料的停工时间，以及废品的产生。例行保养维护，预测性维修、预 防性维修，立即维修；以零件为中心组织生产。五、充分认识不良和浪费的危害1、常见七种不良现象及危害：(1) 、库存大：场所浪费，租金损失，流动资金占用，利息损失；、设备排列不合理：增加搬运距离，无效作业增多，半成品数量增大；、设备保养不良：故障率髙，品质无法保证，增加机修成本、产品返修费用、停工时间损 失；、存货摆放混乱：材料、零配件、在制品、成品、待修品、不良品等存货随意摆放，容易 混淆，难以区分，增加寻找时间和无谓走动时间，先进先出困难，易造成呆滞、变形变质等损失；(5) 、工装工具杂乱放置：增加寻找时间、无谓走动时间；场所秩序混乱，工具易损坏，丢失(6) 、通道不明或被占：影响物流顺畅，增加搬运时间；对人、物易造成损害；(7) 、工作场所脏污：影响员工工作情绪和企业形象，影响产品质量，容易发生装备/品质/安 全等方面事故。2、常见的八种浪费： (浪费定义为，凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件、人员和工作时间的 部分都是浪费。包括不增加价值活动和虽增加价值但所用资源超过了“绝对最少”界限部分)1、不良修理的浪费：造成材料损失、工时损失和检查费用；让步接收损失；出货延误被取 消定单损失；延迟交货的企业信誉损失；(2) 、加工的浪费：多余的或过分精确的加工造成的多余时间及相应动力消耗的浪费，同时过 髙标准造成废品损失增加；、动作的浪费：作业动作不合理导致的时间浪费，包括两手空闲、单手空闲、动作停顿(操 作顺序不合理导致动作停顿)、转身/伸背/弯腰等动作幅度太大超过“经济动作”范围、左右手交换、 无谓无价值步行、零件/工具移动中方向变换、无谓重复或不必要动作、不明技巧而导致动作时间浪费 等九种动作浪费情况；、搬运的浪费：搬运不产生价值，分为放置、堆积、移动、整列等浪费，物品移动所需要 的空间浪费，时间及人工的浪费，搬运器具的浪费；、存货的浪费：a资金占用，利息支出损失；b产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻 找等动作和时间的浪费；c存货太多易混淆，使先进先出作业困难；d占用器具、空间及额外的管理费 用损失；e物品易变成呆滞料、价值衰减；f占用仓库空间，造成多余的仓库建设投资浪费；g掩盖存 在问题，如设备保养维修不当、故障多，修复效率低；品质问题解决速度慢，可能影响发交；生产计 划不准确；生产节拍不统一，调整时间长，能力不均衡；供应商送货不及时，协调困难；设备备件组 织、供应不及时等；h无形损失：因存货存在，没有引起生产停止，因此没有改善的紧迫感；造成人员 需求和设备能力误判，改善欲望不强烈。存货掩盖了很多不良问题，因此“库存是万恶之源”。、等待的浪费：因待料、作业不平衡、计划不当造成无事可作的停滞、等待。包括a生产 线的品种切换；b每天生产量变动很大；c经常断料而使设备闲置；d游工序出现故障、发生延误；e 设备经常发生故障；f生产线未能取得节拍平衡，有劳逸不均现象等；、制造过多过早的浪费：a只是取得更多的中间品和产能而销售量并没有增加，只是增加了 存货的浪费；b只是提前用掉了费用(材料费、人工费)，会把“等待的浪费”隐藏起来并存在下去；c 积压在制品会使制造周期变长，所需空间变大，车间象仓库。这是一种最大的浪费。、管理的浪费：问题发生后，管理人员想办法补救的时间、物质浪费，原因经常是:a事前 策划不到位，导致事后调整；b干部掌握管理技术不够，不懂管理却喜欢决策；c长官意志，不集思广 益，顾及面子，错误的决定也要执行。六、精益生产方式的十大手段1、产品设计“低损耗”：将缺陷及损耗问题尽可能在设计试作、小批试制阶段暴露出来并解决。实现措施包括:a并行设计， 多功能小组(工艺制造采购品质计划部门人员)参与，提早和共同发现设计(性能成本品质等)问题， 解决问题，减少失误或不完善可能带来的损失。另一方面，再设计开发完成的同时，产品也能立刻进 行批量生产，减少开发周期；b项目管理（对整个产品开发组织、产品和工艺设计，技术标准规范编制， 项目资源准备及验收，生产准备调试到完成整个过程进行科学管理，评价指标包括产品性能、产品成 本、完成时间进度、标准资料完成情况等）；C完成度评价（从人机料法环检时间七要素完成率检查， 包括人员培训、作业训练、现场布局、标准确定、检查得分率）；d开展品质预测活动；e应用统计技 术；f应用计算机技术；g采用模块化设计。尽可能使用现存技术，保证通用化。2、品质保全。从人机料法环检和信息时间等八大因素控制。人，素养，教育计划，多能工；装备，防错装置化；TPM 之设备保全；生产同步化，作业标准化；信息，目视管理，控制图表；变事后把关为事前预防。装备防错装置化：在生产或检测设备上安装状态检测装置和自动停止装置，使设备或生产线能自 动检测不良品，发现异常能自动停止。从事后把关变成事前预防。设备操作和检验人员发现产品和设 备异常有权停止。常用方法工装磨具安装防错导销、定位孔套、杆柱，对不上就无法就位；遗漏检知， 警报；安装传感器，数控装置警报；检查表监视。3、拉动式生产系统：整个生产过程从后向前拉动。生产计划部门只制定最终生产计划即主生产 计划，采购部门、其他车间/工段根据主生产计划按下游车间/工段的需要来制定生产计划。日生产指 令按照生产周期提前由最后一道工段/工序发出，通过“看板”逐级向前工段/工序传递，依此实现适 时适量按需生产。生产指令是由最后一道工序开始，在需要的时候通过看板逐级向前工段工序传递，前工序只生产 后工序需要的产品，使适时适量和中间在制品消除成为可能。最后工序与市场需求数量是一致的，可 以迅速发交，使小春成品库存成为可能。4、计划与看板管理：生产计划，包括年度计划和短期计划。短期计划即季度、月份、周、日计划，10日或 3日滚动计 划。主生产计划确定后，最终产品以外的车间工段仓库采购等部门，考虑物料在途运输时间、制造周 期/工时制定各自的出货计划和生产指令。看板，是传送指令、信息、信号的工具，它可以是某种板、牌、卡片、流程卡标示卡等表单等形 式，也有彩色兵乓球、空容器、地面空格提示、信号灯开关提示灯等形式。其作用是：生产或采购运 送、搬送的作业指令。看板记载的内容包括品种、数量、时间、顺序、以及搬运量、搬送时间、目的 地、放置场所及位置、搬运工具等信息；b防止过量生产或过量搬送。看板操作六规则：没有看板不 能生产，也不能搬送；看板只能来自后工段/工序；前工段/工序只能生产需要的部分；前工段/ 工序按看板规定的顺序和接到看板的顺序进行生产；看板必须与容器或者产品在一起；不能把不 良品交给下工段/工序。c进行“目视管理”的工具。看板的种类及用途：（1）、传递看板：用于指挥零部件在前后工序/工段之间的移动；包括工序间看板，外协看板 （内容包括进货单位名称和进货时间、每次进货数量等信息）；每个传递看板只对应一种零部件及容器。传递看板，只在前工序的出口存放处与本工序入口存放处之间往返传递。（2）、生产看板：用于指挥各工序的生产。包括工序内看板（加工所用看板，只在工作地和 在出口存放处之间往返）、信号看板（指挥物料配送，由存放地到工序）。（3）、其他看板：进行设备维修临时任务时所使用看板。车间看板（产量、进度、安全、停 机等）5、准时采购： 选择较少、较近、质量/产能/价格适宜的供应商，建立利益共同体及稳定供应关系。严格规定送货日期、每日频率，以经济装载量频繁送货。或在供应商集中区域建中转库，按要求 送货到制造厂，随用随到。减少供需中间环节。指对已经使用零部件支付货款，未使用的仍属供应商 所有。把供应商纳入生产、品质、产品开发体系，定期对供应商进行PQCD现场评审，促使产能、效率、 质量、成本、交期等方面完善。供应商处设立产品制造和出厂质量监督人员，确保发货质量。物料供应及成品运输是经济装载量、多批不间断进行，紧密衔接，防止待料和积压（提前10天通 知供应商产品准确生产次序及数量，预测下一个10天生产计划，少选供应商，保证其利益，建立利益共同体）衡量物料在库水平指标，库存回转率=上月末库存金额/本月使用总金额；成品 =出货6、设备保全： 转变不当的设备维护观念及