小天鹅咨询全套方案5關鍵绩效評估体系

V.V.關鍵绩效評估体系關鍵绩效評估体系北斗成功社区北斗成功社区 BeiDouWeb 成功成功/励志励志/财经财经/职场职场/创业创业/管理管理/理财理财/修身修身 助您解决成长中的问题助您解决成长中的问题不知道您是否有这种感觉：不知道您是否有这种感觉：1.网络上太多娱乐的内容，很少学习资料和教育资源，网络上太多娱乐的内容，很少学习资料和教育资源，这样只会在享乐中沉迷下去，难以成长，互联网和电脑这样只会在享乐中沉迷下去，难以成长，互联网和电脑的意义仅在于娱乐吗？的意义仅在于娱乐吗？2.资料虽难得，但是整理更难，网上的教育资料大部份资料虽难得，但是整理更难，网上的教育资料大部份都很乱，不好的或不够好的资料看了令人沮丧，令人失都很乱，不好的或不够好的资料看了令人沮丧，令人失去信心，令人失去学习的兴趣！去信心，令人失去学习的兴趣！3.能够稳定下载的地方太难找，要么连接无效，要么收能够稳定下载的地方太难找，要么连接无效，要么收费，要么内局部享，要么需要配合各种高技术手段费，要么内局部享，要么需要配合各种高技术手段.可能花了很多时间在找寻，最后还是一无所获可能花了很多时间在找寻，最后还是一无所获.还不快来看看？还不快来看看？Success is here!C O N S U L T I N G Andersen Consulting 20003 n绩效管理体系现况分析绩效管理体系现况分析n绩效管理体系的指导原那么绩效管理体系的指导原那么n细部绩效管理体系设计细部绩效管理体系设计n绩效管理流程绩效管理流程n关键绩效指标关键绩效指标n关键部门角色与职能关键部门角色与职能目录目录 Andersen Consulting 20004绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营方案绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？n能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准n能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接n能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化n能为有根据的决策提供支持信息n能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进n对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因n对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然n能评估流程改进的有效性n能鼓励团队和协作精神n能代表一个企业怎样评价它的员工n能为制定新的以绩效为出发点的鼓励机制提供工具n使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出奉献为什么绩效管理体系是重要的？为什么绩效管理体系是重要的？作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为小天鹅到达此次组织调整的预作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为小天鹅到达此次组织调整的预期效果，实现其策略目标提供一个重要的工具。期效果，实现其策略目标提供一个重要的工具。绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20005小天鹅股份公司在绩效管理体系方面现存的一些问题与缺乏。小天鹅股份公司在绩效管理体系方面现存的一些问题与缺乏。n企业远景目标与各部门之短期方案有差距，部门的日常行动尚未与策略目标紧密连结n重视短期营运成效，缺乏对成败因素，策略检讨，资源管理及流程成效的回馈机制n传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对於非财务性的表现缺乏明确的评估依据与方法n缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪，重视个人绩效表现甚於团队绩效表现，奖励制度及员工开展制度未与绩效挂钩 小天鹅绩效管理体系现况分析小天鹅绩效管理体系现况分析绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20006企业远景目标与各阶段行动方案有差距，部门的日常行动未与策略目标紧密企业远景目标与各阶段行动方案有差距，部门的日常行动未与策略目标紧密 连结。连结。对公司开展带来的影响n缺乏足够的长期开展方案支持2005企业远景目标的实现n年度经营方案中提出七大功能性开展目标，对於非财务性目标(如新产品开发)与财务性目标(如销售收入)间缺乏彼此支持的整合性交点n七大措施中明确规划十三项管理指标，但仍缺乏针对内部流程改善的指标设计n部门日常行动未完全依照年度方案及指标进行管 理，如非财务性目标(如人力资源、品牌提升指标)缺乏明确的方案与行动n各部门的行动缺乏关联，同时也未紧密结合在一个整体的策略上，分散管理焦点与资源 n整体而言，部门及个人缺乏落实年度目标的细部执行方案n由于国营企业的特性，有关政府部门对於经营投资有政策性干预之可能部门、团队、个人的目标未能与公司策略衔接部门、团队、个人的目标未能与公司策略衔接n企业策略难以转化为实实在在的行动方 案，部门与个人行动无法校准企业目标，目标很容易流于口号而难以真正得到落实n企业的资源是有限的，因此行动方案应依长期策略规划优先顺序，否那么各部门可能会依各自的理解选择自认为重要的任务，造成企业力量难以集中的困难n不同的部门各凭已见而采取不同的行动，既无法整合，也不可能累积效果n部门中的团队和个人把自己的目标锁定在达成部门短期目标上，以至忽略了为长期策略目标培植必要的能力n政策性干预使企业无法放手进行长期目标经营，和临时性调整资源分配绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20007重视短期营运成效，缺乏对成败因素、策略检讨、资源管理、及流程成效的回重视短期营运成效，缺乏对成败因素、策略检讨、资源管理、及流程成效的回馈机制。馈机制。对公司开展带来的影响n绩效评估回馈体系仍以单向控制的型态 运作，降低组织学习与策略学习的时机n经营者缺乏必要资讯的回馈，无法保持对环境的警觉，适时调整策略以适应新的趋势和问题，对於一个快速成长中的企业而言，有不利的影响n单向式绩效管理，使基层管理人员缺乏参与感，难以表达基层单位(部门或个人)的活动对整体策略的奉献n财务目标改善必须透过市场划分、内部流程、及人力资源的具体改善而得到改善，反之，那么仅流於外表问题的处理，治标不治本 n从资料中我们发现，公司的定期工作方案会议中主要评估最近财务及营运统计数字，检讨短期的结果与流程，对於策略性议题，如策略的进展、竞争、市场、和长期竞争能力的培养等议题较少涉及n议程安排完全围绕着功能部门的责任，而非以需要数个部门集思广益的策略议题为中心n工作方案中没有把现况与绩效目标之间的差距分 析，资源分配检讨，以及改善行动作为绩效管理的工作重点n较少质疑方案的根本假设或追求目标的方法是否 恰当n着重於短期资源分配，对於长期目标与能力开展所需的资源规划尚未开始进行n绩效评估数据的追踪，收集，分析的管理工作以手动为主，但这项工作较为繁琐，需要即时性，正确性高的的信息管理工具支持n绩效管理技能以数据收集与传递为主，分析与预警的技能尚未建立非战略性的资源分配与策略回馈非战略性的资源分配与策略回馈绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20008传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对於非财务性的表传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对於非财务性的表现缺乏明确的评估依据与方法。现缺乏明确的评估依据与方法。对公司开展带来的影响n年度经营方案中纲要性提示假设干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常作业连结的执行方案，也未纳入定期检讨内容n月方案管理重点仍以财务性量度实现情况做为检讨重点n定期收集并统计财务性数据，对於数据发生的根本原因，并不做深入的分析与检讨n对於长期性财务成败因素未加以分析探讨n生产及销售部门虽有局部非财务性指标之设计，但与整个评估体系并未做很好的因果联结财务性数据为主的绩效管理财务性数据为主的绩效管理客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标n以收益为根底的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来开展方向n当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期盈余报表，在相当程度上，也使经营者有强烈动机操纵报表上的数字，较不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利於短期盈余的 表现n由於不重视非财务性指标(如效劳或品质)的评估，致使竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化n片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量本钱支出本钱支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 20009缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪，缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪，重视个人绩效表现甚於团队绩效表现。重视个人绩效表现甚於团队绩效表现。对公司开展带来的影响n缺乏有效的绩效评估工具无法掌握资源现状与环境的差距，容易使企业开展失去有效的导航机 制，造成盲目预测开展目标的情况n无法有效预期新的能力需求，对於企业长期竞争力的开展有不利的影响n员工对於工作目标的达成缺乏具体的感受，进而影响工作品质与整体生产力n高阶主管依个人主观标准评估员工表现，不但影响中层主管的管理权威，同时也误导员工将工作努力的重点放在取悦少数主管，而非致力於份内工作的完成n重视个人工作表现的绩效评估方式，使得员工专注於个人目标的追求，团队凝聚力与力量可能难以开展n缺乏正式的对员工绩效预期制度做为员工工作的追求目标，核心能力难以养成或提升n员工难以建立对企业的使命感与责任感，尤其在固定薪比例高的情况下，员工认为多做少做都拿一样的薪水，容易有逃避工作任务的心态n每年所举行的民主评议为形式上全员参与的绩效评估活动，但其结果并未与薪酬或鼓励制度连结n民主评议表内容以质化指标为主，内容缺乏明确的定义，指标本身也难以确切地反响其与策略目标的关 联性n员工绩效评估事实上是由高层主管个人对其主观印象为主，直接管理员工的中层主管少有参与n无论是正式(民主评议)或非正式(高层主管印象式评估)的绩效评估模式，都以员工个人工作表现为评估基 础，而忽略了团队绩效的重要性n绩效评估结果尚未透过正式的沟通管道回馈给员工，以致员工并不知道未来需要改善或加强的地方n受国营企业政策的制约，奖酬制度的变化弹性不大n绩效评估与企业人力资源开展方案尚未建立明确的 接口个人印象式的主观评估个人印象式的主观评估绩效管理体系现况分析 Andersen Consulting 200010 n绩效管理体系现况分析绩效管理体系现况分析n绩效管理体系的指导原那么绩效管理体系的指导原那么n细部绩效管理体系设计细部绩效管理体系设计n绩效管理流程绩效管理流程n关键绩效指标关键绩效指标n关键部门角色与职能关键部门角色与职能目录目录 Andersen Consulting 200011绩效管理体系的设计需紧紧围绕小天鹅的策略目标，确保各部门的绩效评估标绩效管理体系的设计需紧紧围绕小天鹅的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上。准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上。n提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标n建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与标准来确保企业平衡地开展，而能持续地创造股东最大的附加价值n掌握到达策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而到达最终的策略目标小天鹅绩效管理体系设计原那小天鹅绩效管理体系设计原那么么绩效管理体系的指导原那么 Andersen Consulting 200012一个成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化一个成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面。面和信息技术面。整合性的绩效管理体系整合性的绩效管理体系策略面策略面n企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，到达改进策略规划和提高绩效管理的 效率流程面流程面n建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascading goal setting)n绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力n整合资源分配流程，如预算方案、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标n完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来鼓励员工绩效n强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面组织文化面n确认与绩效管理有关的重要技能n清晰定义绩效管理的重要单位及其角色n创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术面n信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化绩效管理体系的指导原那么 Andersen Consulting 200013绩效指标除了要能有效地评估企业的财务成果外，还必须能够评估实现这些财绩效指标除了要能有效地评估企业的财务成果外，还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面平衡计分卡平衡计分卡(Badland Scorecard)Badland Scorecard)n财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标n但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利n企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映n企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面n平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点n客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，效劳和本钱。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标n开展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程n以客户需求为根底而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求那么对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心n应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标n关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了根底架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力n平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于根底架构。学习和成长的三个主要范畴：1)员工的能力；2)信息系统的能力；3)鼓励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益绩效管理体系的指导原那么传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标 Andersen Consulting 200014學習与成长面員工生產力员工满意度资讯环境建立結結果果導導向向内部营运面供给商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)(+)(+)(+)過過程程導導向向(+)(+)正面影響更进一步而言，平衡计分卡的开展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借更进一步而言，平衡计分卡的开展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。(+)(+)(+)(+)(+)(+)指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联 範例說明範例說明绩效管理体系的指导原那么 Andersen Consulting 200015总而言之，从策略开展而来的平衡评分卡能为小天鹅提供一套从公司到部门、再到总而言之，从策略开展而来的平衡评分卡能为小天鹅提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。企业负责人企业负责人分管副总分管副总/洗衣机厂洗衣机厂/销售公司负责人销售公司负责人部门层级部门层级企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组层级小组层级股東報酬最大值股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等)提昇對股東的提昇對股東的附加價值附加價值(如:生产单位与销售公司的財務指標、市場占有率)先行指標完成率先行指標完成率(如如:作業、行銷、作業、行銷、本钱等指標本钱等指標)先行指標完成率先行指標完成率(如，依方案完成培训执如，依方案完成培训执行，如期完成财务报表行，如期完成财务报表关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立绩效管理体系的指导原那么 範例說明範例說明 Andersen Consulting 200016找出那些对小天鹅实现其策略目标起关键作用的绩效指标至关重要。找出那些对小天鹅实现其策略目标起关键作用的绩效指标至关重要。n并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励n要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标n对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多n在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：n“顾眼前“和 看长远“，看结果的和“看过程的n“小范围的绩效 和“全局的绩效n绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:n专注於目标的:与企业目标与策略紧紧相连n具竞争性的:能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力n可度量的:绩效指标可以量化的方式计算n整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的n可沟通的:能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容n有影响力的:无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力n可定期收集结果:可依标准的周期收集并统计进度绩效指标的制定原那绩效指标的制定原那么么绩效管理体系的指导原那么 Andersen Consulting 200017 n绩效管理体系现况分析绩效管理体系现况分析n绩效管理体系的指导原那么绩效管理体系的指导原那么n细部绩效管理体系设计细部绩效管理体系设计n绩效管理流程绩效管理流程n关键绩效指标关键绩效指标n关键部门角色与职能关键部门角色与职能目录目录 Andersen Consulting 200018绩效管理子流程之间的关系绩效管理子流程之间的关系按不同的目的和功能，绩效管理流程由四个局部所组成。按不同的目的和功能，绩效管理流程由四个局部所组成。建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与鼓励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现资源配置和人力资源开展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划规划开展开展评估评估鼓励鼓励1.3 绩效管理流程绩效管理流程和目的1.3.1.1 建立绩效管理体系和设定绩效目标1.3.1.2 确立关键成功因素和绩效指标1.3.1.3 设定绩效目标值1.3.1.4 改变关键绩效指标1.3.1.5 增加关键绩效指标1.3.3.1 收集绩效数据1.3.3.2 部门绩效分析与改进1.3.3.3 个人绩效分析与改进所包括的子流程绩效管理流程 Andersen Consulting 200019小天鹅绩效管理体系的总流程图小天鹅绩效管理体系的总流程图平衡计分卡是一套清晰界定的绩效管理流程，每个流程阶段有清楚的相互联系与平衡计分卡是一套清晰界定的绩效管理流程，每个流程阶段有清楚的相互联系与 目的。目的。建立绩效管理体系和设定绩效目标定期绩效分析与改进绩效总结与鼓励资源配置和人力资源开展规划规划开展开展评估评估鼓励鼓励流程信息输入输出结果n公司使命/远景目标n公司业务目标n公司行动方案n绩效管理理念n产业绩效分析n关键绩效考核指标n确认的策略目标n行动方案n各部门的预算方案n各部门的人力资源方案n关键绩效考核指标n绩效数据收集汇报机制n绩效评分卡格式n产业绩效分析n鼓励机制的方针和原那么n绩效考核结论n清晰定义的，得到公司高层领导确认的策略目标n全面的，有助于策略目标实现的绩效管理体系，包括：n绩效目标的设定n关键成功因素和关键绩效指标n绩效数据收集汇报机制n绩效分析与改进机制n鼓励机制n沟通文件n确定的预算方案n人力资源开展规划，包括招聘，培训n沟通文件n定期的绩效分析报告n对部门和个人的定期绩效考核结论n达不到的绩效指标的原因分析和改进行动方案n沟通文件n策略议题n公平的，能调发动工积极性，增强员工归属感的奖励结果，包括：年度调薪，奖励奖金，晋升n培训，招募方案n沟通文件绩效管理流程 Andersen Consulting 200020绩效管理流程与其他管理流程的关系绩效管理流程与其他管理流程的关系绩效管理流程的各子流程与其他管理流程有密切的联系。绩效管理流程的各子流程与其他管理流程有密切的联系。建立绩效管理体系和设定绩效目标定期绩效分析与改进绩效总结与鼓励资源配置和人力资源开展规划规划开展开展评估评估鼓励鼓励1.3 绩效管理流程其他相关管理流程主要涉及部门绩效管理流程1.1 企业策略规划流程6.1 产销储方案制定流程6.2 产销储方案调控流程2.1 预算规划流程3.1 人力规划流程3.2 招聘流程3.3 培训流程3.4 薪资规划流程2.1 预算规划流程3.1 人力规划流程3.2 招聘流程3.3 培训流程3.4 薪资规划流程3.5 晋升管理流程企业开展部销售公司综合方案部生产厂财务部人力资源部销售公司生产厂财务部人力资源部销售公司生产厂财务部人力资源部销售公司生产厂绩效管理流程 Andersen Consulting 200021规划规划企业策略目标n制定或检查绩效管理体系n制定或检查绩效部门和个人的绩效目标n界定或修改关键成功因素和绩效指标n制定或检查绩效目标设定和评估的表格n向执行委员会汇报绩效管理体系制定或修改的情况一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月绩效管理流程是一个不断开展和完善的过程。绩效管理流程是一个不断开展和完善的过程。绩效管理流程的时间轨迹绩效管理流程的时间轨迹开展开展评估评估鼓励鼓励部/处、组目标中期评估中期评估 评估结果讨论n编制公司预算n编制部门预算n制定人力资源开展规划n编制人力资源开展预算n将人力资源开展方案纳入绩效管理体系n将人力资源开展预算需求纳入公司预算体系十二月n制作财务报表n向各部门提供财务报告n填写部门和个人绩效考核表n汇总绩效数据n准备绩效考核报告n对照绩效目标作差异分析n与被考核的部门负责人或被考核的个人讨论沟通，给予绩效表现的反响n查找达不到目标的原因n修订绩效目标或制定新的行动方案n发现培训需求/制定新的培训方案n将部门和个人绩效考核结果归档n部门和个人年终绩效总结n对照绩效目标，作差异分析n部门和个人自我总结绩效表现情况n与部门负责人和个人讨论绩效目标完成情况n对绩效表现进行打分n决定培训和职业生涯开展方案n根据预算决定奖励额n将奖励方案报执行委员会批准n进行奖励评估结果讨论年终总结绩效管理流程 範例說明範例說明 Andersen Consulting 2000221.3.1.1 1.3.1.1 建立绩效管理体系和设定绩效目标流程一：建立绩效管理体系和设定绩效目标流程一：部门/角色企业开展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员执行委员会董事会公司策略目标制定处/组和个人的绩效目标协助各部门制定各自的绩效目标将与绩效管理有关的文件、表格送往各部门定期向执行委员会汇报绩效考核情况制定各种绩效汇报的表格建议全公司的绩效考核体系审核裁决审核建议公司的绩效目标审核，更新绩效管理系统审核1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展1.1企业策略规划流程6.1产销储方案制定流程6.2产销储方案调控流程制定关键成功因素和关键绩效指标参见流程1.3.1.2-1.3.1.5建立绩效数据收集汇报机制参见流程1.3.3建立与绩效考核挂钩的鼓励机制参见流程1.3.4修改制定绩效管理体系文件是否绩效管理流程 Andersen Consulting 2000231.3.1.2 1.3.1.2 建立绩效管理体系和设定绩效目标流程二：确立关键成建立绩效管理体系和设定绩效目标流程二：确立关键成功因素功因素(KRA)KRA)和关键绩效指标和关键绩效指标(KPI)KPI)部门/角色企业开展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员熟悉公司的策略规划和业务目标熟悉公司的业务规划把策略目标转化为KRA拟定初步的KPI/与相关部门负责人探讨与绩效管理组一起确定本部门的KRA和KPI与本部门成员沟通，使相关人员都清楚部门的KRA和KPI是否取得共识?将各部门的KRA和KPI汇总，纳入绩效管理系统是提出不同方案在上级主管和绩效管理组参与的情况下召开会议，最后确定KRA和KPI憇是否取得共识?为每个部门制作一份用于填报KPI考核情况的表格将绩效考核表格发给各部门负责人否参考标准：1.部门业务规划2.绩效管理表格将全部KRA和KPI汇总，报企业开展部部长审核开始 执行委员会审核否是1.1企业策略规划流程1.设定目标和绩效管理体系流程1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展月度产销储方案分析业务流程制定初步绩效目标年度经营大纲与各部门负责人和绩效管理员沟通制定行动方案签定绩效目标协议将协议送绩效管理组绩效管理流程 Andersen Consulting 2000241.3.1.3 1.3.1.3 建立绩效管理体系和设定绩效目标流程三：设定绩效建立绩效管理体系和设定绩效目标流程三：设定绩效目标值目标值部门/角色企业开展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员为每个部门制作一份用于填报KPI考核情况的表格(见流程1.3.1.2)开始 执行委员会1.1 企业策略规划流程1.3.1.2 关键成功因素和关键绩效指标的最初建立1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展制定初步绩效目标(见流程1.3.1.1)建议公司的绩效目标值“十五规划年度经营大纲月度产销储方案报执行委员会审核审核公司绩效目标值修订公司绩效目标值确定公司绩效目标值/分发到各相关部门制定本部门的绩效目标值部门规划与绩效管理组沟通根据公司绩效目标值审核确认部门目标值根据部门绩效目标值制定个人目标值/报绩效管理组备案否是绩效管理流程 Andersen Consulting 2000251.3.1.4 1.3.1.4 建立绩效管理体系和设定绩效目标流程四：改变关键建立绩效管理体系和设定绩效目标流程四：改变关键绩效指标绩效指标部门/角色企业开展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员开始 执行委员会是否与当事人一起讨论KPI的改变否决请求在上一级主管参与的情况下再协商向绩效考核组发出改变KPI的书面要求结束结束收到决定收到改变KPI的请求评估改变KPI对其他绩效指标的影响向企业开展部部长汇报将改变纳入绩效管理体系对绩效考核表作相应的改变改变将改变通知给相关部门，发放新的表格接收，审核报告当事人提出改变KPI的请求是否取得共识？是否取得共识？是否改变KPI申请表将审核意见下达给绩效管理组是否是否得到批准将决定通知部门负责人否向执行委员会汇报改变以后的情况审核1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展绩效管理流程 Andersen Consulting 2000261.3.1.5 1.3.1.5 建立绩效管理体系和设定绩效目标流程五：增加新的建立绩效管理体系和设定绩效目标流程五：增加新的绩效指标绩效指标部门/角色企业开展部绩效管理组相关部门负责人/绩效管理员提出增加新的KPI的请求收到改变KPI的请求需要增加新的KPI吗？开始新增KPI的数量大吗？与部门负责人或绩效管理员会商结束是否是执行委员会报执行委员会审核审核否1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展绩效管理流程 Andersen Consulting 2000271.3.2 1.3.2 资源配置和人力资源开展流程资源配置和人力资源开展流程部门/角色人力资源部财务执行委员会1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展企业开展部绩效管理组决定人力资源开展的需求编制人力资源开展预算，包括满足培训、招聘奖励的需求将预算需求报财务协调3.1 人力规划流程3.2 招聘流程3.3 培训流程3.4 薪资规划流程2.1 预算规划流程开始流程1.3.1.1建立绩效管理体系和设定绩效目标编制公司年度预算审核将公司预算报执行委员会审核流程1.3.1.2 确立关键成功因素和关键绩效指标 流程1.3.1.3 设定绩效目标值 制定人力开展规划绩效管理流程 Andersen Consulting 2000281.3.3.1 1.3.3.1 定期绩效分析与改进流程一：收集绩效数据流程定期绩效分析与改进流程一：收集绩效数据流程部门/角色企业开展部绩效管理组财务绩效管理员职能部/销售公司/洗衣机厂负责人处/组负责人开始制作财务报表向各部门提供财务报告填报本单位绩效考核表汇总本部门的绩效数据审核绩效数据汇总准备绩效考核报告绩效考核报告是否年终？制作年度绩效报告报告企业开展部长和执行委员会 年度绩效报告将绩效报告分送各部门负责人向企业开展部部长和执行委员会 汇报对照预设的KPI目标 作差异分析是否1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展绩效管理流程 Andersen Consulting 2000291.3.3.2 1.3.3.2 定期绩效分析与改进流程二：部门绩效分析与改进定期绩效分析与改进流程二：部门绩效分析与改进部门/角色执行委员会上一级主管绩效管理组/员提供绩效报告获得绩效报告对照上期的行动方案对照表现与目标/讨论是否有改善和到达目标？是否表彰奖励/探讨怎样做得更好与被考核部门负责人讨论达不到目标的原因重新设定目标根据新的目标讨论结果制定行动方案总结到达绩效考核目标的经验 填写/归档新的绩效鉴定表听取绩效考核汇报审核修订后的绩效目标和行动方案向绩效管理组通报否是准备绩效分析结论报告是否需要修订绩效指标或目标？定期检查1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展归档新的绩效鉴定表是否批准修改目标和行动方案结束结束否绩效管理流程是 Andersen Consulting 2000301.3.3.3 1.3.3.3 定期绩效分析与改进流程三：个人绩效分析与改进定期绩效分析与改进流程三：个人绩效分析与改进部门/角色人力资源部所在部门直接领导绩效管理组/员获得绩效报告与绩效目标进行对照分析填写个人绩效考核表与员工个别讨论是否到达目标？是否填写/归档新的绩效鉴定表在本部门公开表彰是否需要培训？安排培训在一段时间内进行经常性的指导是否有改进？逐渐加长观察的时间表现是否持续久？根据人力资源政策考虑降职/调离/解雇与部门负责人沟通/决定奖惩方法与绩效管理和人力资源部沟通否是否是是否填写/归档新的绩效鉴定表1.3.3.1 收集绩效数据流程观察/收集其他管理人员的反响1.3.4 绩效总结与奖励1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展个人绩效总结绩效管理流程 Andersen Consulting 2000311.3.4 1.3.4 绩效总结与鼓励流程绩效总结与鼓励流程部门/角色首席运营官部门负责人绩效管理组编制奖励预算个人绩效总结 (见流程1.3.3.3)分配各部门的奖励预算发放绩效考核文件向各部门发放预算收到绩效总结文件绩效目标绩效鉴定表绩效目标绩效鉴定表分析绩效结果/与绩效目标对照进行初步评估分配每个员工的奖金额对照预算奖金额是否超过预算？再评估1.审核大的数额2.要求追加预算3.按比例调整奖金额初步评估定案要求员工自我总结/订培训方案与员工进行个别绩效评估会谈决定培训和职业生涯开展方案是否取得共识？部门负责人和员工各自写出不同意的理由在上一级主管的参与下再协商最后决定奖金签署奖金文件将奖金文件发给绩效管理组财务将各部门奖金汇总/检查是否符合预算向人力资源部通报向员工发出奖金信并通知财务接到发奖金的通知发放奖金上报首席运营官审核奖金发放方案结束结束审核预算1.3.4激励1.3.3评估1.3.1规划1.3.2发展开始绩效管理流程人力资源部将文件装入员工个人档案，以作薪资调整和晋升的依据否是否是 Andersen Consulting 200032小天鹅必須將績效管理的小天鹅必須將績效管理的過程過程與與結果結果透過有效的方式充分在組織各層級溝通，以透過有效的方式充分在組織各層級溝通，以增進員工對共同目標的認知與貢獻。增進員工對共同目標的認知與貢獻。溝通計劃溝通計劃傳達之訊息傳達之訊息溝通之對象溝通之對象溝通之管道溝通之管道溝通之頻率溝通之頻率績效管理規劃績效管理規劃營運面績效之評估策略面績效之評估績效表現成果之反饋 n績效管理規劃之流程n企業策略目標n績效管理規劃之流程n企業策略目標n單位/團隊之績效目標與評量指標n特殊績效目標設置原由n員工之貢獻與行為模式之要求n績效表現成果之檢視n績效表現可改善之局部n策略性議題之探討n績效表現成果之檢視n績效表現可改善之局部n策略性議題之探討n績效表現之成果n成功案例n績效表現可改善之局部n員工行為模式各級單位主管團隊領導者全體員工各級單位主管團隊領導者團隊成員高階主管各級單位主管全體員工說明會啟動會議說明會/會議說明會/會議公司內部通訊公司簡介E-mail每年一次每年一次每月一次每季一次/半年一次每季一次/半年一次绩效管理流程 Andersen Consulting 200033績效指標 差異化原因分析重要性行動方案時間負責人績效目標績效指標預定達成率實際達成率 差異化原因分析競爭環境分析o競爭市場分析o趨勢及風險評估o策略議題及策略目標會前資料分發與會單位小天鹅應仔細規劃績效評估會議，對于會議中討論小天鹅應仔細規劃績效評估會議，對于會議中討論議題的安排議題的安排、資料的準備資料的準備及及決策追蹤決策追蹤都必須詳盡地規劃。都必須詳盡地規劃。小天鹅績效評估會議議程小天鹅績效評估會議議程季度会议會議議程會議議程負責人負責人時間時間季度績效總報告競爭環境分析审核報告檢討資源分配與使用策略方向及目標部门策略及目標策略議題探討環境競爭變化?策略目標達成?策略目標調整?策略調整?業务組合調整?追蹤議題討論企发部企发部企发部企发部首席运营官部门負責人全體各部门負責人9:009:309:3010:0010:0010:3010:3011:0011:0012:0013:0015:0015:0016:3016:3017:30小天鹅績效評估會議议程小天鹅績效評估會議议程月度会议月度会议會議議程會議議程負責人負責人時間時間生產本钱績效差異化分析及行動方案原材料消耗率產品品質率績效差異化分析及行動方案部门營運分析與建議追蹤議題討論洗衣机厂洗衣机厂制造部质量管理部全體全體9:009:209:209:4009:4010:0010:0011:3011:3012:00會議議程會議議程負責人負責人時間時間年度公司绩效总报告各部门绩效分析报告年终奖金发放方案公司策略检讨竞争环境的改变策略是否适应市场变化策略目标到达或达不到的原因追踪议题讨论企业开展部企业开展部人力资源部首席执行官全體9:009:209:209:4009:4010:0010:0011:3011:3012:00小天鹅績效評估會議议程小天鹅績效評估會議议程年度会议年度会议會后彙總绩效管理流程 範例說明範例說明 Andersen Consulting 2000344.1 提高整体劳动生产率4.2 持续提高员工技能水平4.3 创立持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.4 提高员工满意度4.5 提高应用系统的应用水平3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供给链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善小天鹅流程和制度3.6 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构关键绩效指标-策略与关键成功因素企业开展目标和策略绩效管理体系的建立从企业开展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成绩效管理体系的建立从企业开展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标。关键绩效指标。从企业策略目标引伸而来的关键成功因素从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长1 12 23 34 4 Andersen Consulting 200035绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的开展目标和战略。关系，层层递进，以最终实现企业的开展目标和战略。企业开展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供给链管理水平建立并持续改善小天鹅流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创立企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.44.54.5关键绩效指标-策略与关键成功因素 Andersen Consulting 200036关键绩效指标-财务指标提高净资产回报率财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图。财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图。关键成功因素净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项本钱费用，提高净利润1.11.11.21.21.31.31 1主营业务收入关键绩效指标主要负责部门股份公司股份公司股份公司财务部核心指标核心指标一般指标一般指标 Andersen Consulting 200037关键绩效指标-财务指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续续)。关键成功因素关键成功因素关键绩效指标增加来自新客户的销售收入主营业务收入增加来自原有客户的销售收入增加来自大客户的销售收入增加来自新产品的销售收入增加来自原有产品的销售收入增加来自出口产品的销售收入增加来自内销产品的销售收入增加分公司及销售人员对销售收入的奉献新客户销售收入新客户销售收入份额增长比例原有客户销售收入原有客户销售收入份额增长比例大客户销售收入大客户销售收入份额增长比例新产品销售收入新产品售收入份额增长比例原有产品销售收入原有产品销售收入份额增长比例出口产品销售收入内销产品销售收入销售分公司销售收入每位销售员的销售收入增加销售收入关键绩效指标主要负责部门销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司/技术中心销售公司/技术中心销售公司销售公司国际部销售公司销售公司销售公司核心指标核心指标一般指标一般指标 Andersen Consulting 200038关键绩效指标-财务指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续续)。关键成功因素关键成功因素关键绩效指标降低各项本钱费用，提高净利润高效使用新产品研究开发费控制与降低采购环节的本钱费用控制与降低生产环节的本钱费用控制与降低储存环节的本钱费用控制与降低销售环节的本钱费用控制与降低售后效劳环节的本钱费用控制与降低其他的本钱费用新产品研究开发费预算达成率新产品研究开发费占新产品销售收入比率新产品研究开发费占销售收入比率材料价格差异采购费用预算达成率采购订单费率材料数量差异制造费用预算达成率实际单位本钱主营业务本钱占主营业务收入的比率存货损失率存货持有本钱率(销售环节)销售费用占主营业务收入比率(销售环节)各类销售费用预算达成率运输费用占主营业务收入比率广告、促销费占主营业务收入比率差旅费、交际应酬费占主营业务收入比率(每位销售员)差旅费、交际应酬费比率售后效劳费预算达成率售后效劳费占主营业务收入比率管理费用预算达成率管理费用占主营业务收入比率财务费用预算达成率财务费用占主营业务收入比率税收本钱占主营业务收入比率其他费用占主营业务收入比率主要负责部门技术中心技术中心技术中心物资部物资部物资部洗衣机厂洗衣机厂洗衣机厂洗衣机厂物资部物资部销售公司销售公司销售公司/营销规划物资部销售公司销售公司销售公司销售公司各部门各部门财务部财务部会计部各部门核心指标核心指标一般指标一般指标 Andersen Consulting 200039关键绩效指标-财务指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续续)。总资产周转率加速应收帐款周转率加速存货周转率提高固定资产周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率存货周转率材料周转率产成品周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率提高资产利用率1.21.2关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门销售公司销售公司销售公司销售公司物资部洗衣机厂销售公司物资部洗衣机厂洗衣机厂销售公司企业开展部股份公司核心指标核心指标一般指标一般指标 Andersen Consulting 200040客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图。客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图。关键成功因素增加客户价值和盈利水平关键绩效指标关键绩效指标-客户指标关键成功因素提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利市场份额经销商的满意度经销商流失率最终客户满意度品牌市场价值公司对客户的平均利润水平2 22.12.12.22.22.32.32.42.42.52.5主要负责部门股份公司股份公司/销售公司/物资部销售公司股份公司/销售公司/技术中心/洗衣机厂股份公司/营销规划部销售公司核心指标核心指标一般指标一般指标 Andersen Consulting 200041客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)。关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标-客户指标关键成功因素提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度市场份额经销商的满意度经销商流失率最终客户满意度2.12.12.22.22.32.3开展新的符合条件的经销商保持和提高A级经销商的比例保持或提高经销商自身的盈利性及时向经销商供货减少缺货情况提高经销商满意度调研水平提高大客户的满意度加强经销商管理，维护市场稳定提高市场所需要的产品向客户提供高质量的产品制定并维护合理的市场价格向客户提供高质量的售后效劳提高客户满意度调研水平及时反响客户提出的意见关键绩效指标新的符合条件的经销商数量经销商盈利率向经销商供货标准时间的达成率向经销商供货数量达成率经销商满意度调研此数大客户的满意度市场上由于经销商造成的冲货次数对冲货进行制止的反响速度最终客户对产品评分的平均值产品市场价格与品牌的匹配程度产品价格发生变化的平均周期最终客户满意度调研次数产品价格发生变化的平均幅度A级经销商的比例经销商满意度调研的质量评定级别产品返修率售后效劳客户满意度客户满意度问卷的质量评定级别对客户意见进行反响的达成率主要负责部门销售公司销售公司销售公司物资部物资部销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司技术中心技术中心/洗衣机厂销售公司/财务部销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司核心指标核心指标一般指标一般指标 Andersen Consulting 200042客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)。关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标-客户指标关键成功因素建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利品牌市场价值公司对客户的平均利润水平2.42.42.52.5提高品牌在最终用户前出现的频率提高品牌形象广告与宣传的质量提高公共关系活动质量提高公司对大客户的利润保持或提高公司对经销商的平均利润保持或提高公司对直接销售最终客户的利润关键绩效指标在各时段的品牌广告次数最终客户了解品牌建设活动的比率品牌形象广告与宣传的质量评定级别在社区中的企业信誉级别公共关系活动的次数公共关系活动的质量评定级别公司对大客户的平均利润水平公司对每一类经销商的平均利润水平公司对直销最终客户的平均利润水平主要负责部门营销规划部营销规划部营销规划部股份公司/行政部行政部行政部销售公司销售公司销售公司核心指标核心指标一般指标一般指标 Andersen Consulting 200043内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图。内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图。关键成功因素提高内部营运效率关键绩效指标关键绩效指标-内部营运指标关键成功因素提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售提高供给链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善小天鹅流程和制度技术创新综合指数市场洞察综合指数供给链管理综合指数客户关系管理综合指数书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准)提高职能管理水平总体职能效劳满意度新的或改进的流程和制度得到实施的百分率3 33.13.13.23.23.33.33.43.43.63.63.53.5主要负责部门股份公司股份公司股份公司股份公司股份公司/所有部门股份公司股份公司/所有部门核心指标核心指标一般指标一般指标 Andersen Consulting 200044内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续续)。关键绩效指标-内部营