S与班组管理(黑白).ppt

5S” 与 班 组 管 理 张永久 山东管理科学研究院 中国式企业管理研究中心主任 高级企业培训师 张永久： 中国式企业管理 研究中心主任、高级企业 培训师、高级经济师、人 力资源专家，有着丰富的 实践经验和较深的理论造 诣，特别是在企业培训方 面更具独特优势。 主要承担课程：管理的根 本大道、人力资源开发与 管理、学习型组织、企业 内训等课程。 讲 师 简 介 大家好！ 课程主要内容 第一部分：班组长的角色定位和管理技巧 第一章：班组管理 第二章：精细化管理 即 “ 5S” 管理 第二部分：班组管理实务 第三部分：班组长管理五忌 第一章：班组管理 两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战 场上浴血奋战？士兵。 激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最 终由谁来实现？员工。 班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否 健康的标志。号称 “ 兵头将尾 ” 的班组长正是一 线战斗的直接组织者和指挥者。 接下来，用举例对比的方式阐述传统和现代模式 下班组管理之不同： 第一部分：班组长的角色定位和管理技巧 一、以安全管理为框架的传统班组管理模式 班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基 础，班组安全工作是企业一切工作的落脚点。 班组是加强企业管理、搞好安全生产、减少伤 亡和各类灾害事故的基础和关键。对安全生产 抓而不紧等于不抓，抓而不实等于白抓。 安全工作重点在班组、在现场，我们要从组织 与技术两方面着手，从防止未遂、异常做起， 从一点一滴抓好班组的安全管理工作。 1、抓好员工的安全教育工作。 企业安全教 育的内容，包括坚持经常不断的安全思想 教育，安全技术教育，安全规章制度教育， 可普遍采用录像等音像设备，对职工进行 现场安全教育。 2、抓好班组反习惯违章工作。 转变工作作 风，深入基层班组，调查研究，找出薄弱 环节，制定相应措施，帮助班组解决问题。 引导基层班组积极主动地抓好反习惯性违 章工作。根据安全管理规定，制定预防习 惯性违章的实施细则，加强反习惯性违章 的考核力度。 3、严格执行 “ 两票三制 ” （工作票、操作票；交 接班制度、巡回检查制度、设备定期轮换与试验 制度），认真落实三项措施。 要防范事故，就要 认真做好班组作业危险点分析，制定具有针对性、 可操作的安全措施，加强安全防范和预控工作。 要经常深入现场监督检查其落实实施情况，对违 纪违规行为进行严肃查处，警戒违规。 4、坚持 “ 四不放过（事故原因不清楚不放过；事 故责任者和应受教育者没有受到教育不放过；事 故责任人没有处理不放过；没有采取防范措施不 放过） ” ， 对班组工作中出现的未遂和异常，及 时组织分析并吸取教训，制订防范措施，落实责 任人，限期完成整改措施。 5、加强和落实班组的安全检查工作。 定期开展安 全活动，根据季节特点和本单位班组的安全情况，每 年进行几次安全大检查，坚持安全生产的自检、互检 和抽查制度，对查出的事故隐患和具体习惯性违章给 予处理。 坚持安全例会制度及每周安全日活动和有针对性的故 障分析会，定期进行事故预想和反事故演习等，要结 合本班组实际开展每天上岗之前的职工自检、交接班 检查、周末检查等，通过安全检查及时发现设备隐患 和不安全情况，使物品的不安全因素得到消除，人的 不安全行为得到纠正，达到及时消除事故隐患的目的。 不断总结经验吸取教训，增强职工的安全意识与自我 保护能力，并提高事故处理能力和安全总体水平。 6、认真做好班组安全资料的记录、整理工作。 通过班组建设工作，建立健全班组的各种安 全资料，做到有据可查，有利于总结经验教 训，提高安全生产水平。 7、认真落实岗位安全责任制。 班组要按岗位 安全职责，分解细化实现年度安全目标，制 订实现目标的实施措施。公司与班组员签订 安全责任书。要通过落实岗位安全和生产责 任，使安全生产规章制度和安全操作规程得 到贯彻，保障各项安全工作的正常开展。 二、现代管理模式中的几大突破 （一）充分认识班组长在企业生产中的重要性： 班组是企业的“细胞”，是企业最基层的组织。 企业的一切工作，最终都要通过班组得到落实。 企业管理的成败得失，都离不开班组的引线穿针， 辛勤劳动。因此，搞好班组管理，是企业管理的 基础。 班组与企业的关系，如同地基与大厦、大海和航 船：没有班组作扎实基础，企业大厦将无法立足 于松软的沙滩之上；有了班组厚实的浮力，企业 之舟就可在市场的大海之中乘风破浪。而班组长 是班组管理的关键。 生产班组长 既是生产业务技术骨干， 又是全班生产管理工作 的 组织者和实施者 ；既是企业生产 网络中的“纽结 ”，也是 企业这座 大厦的“基石”， 同时又是培养企业管理 人才的 “摇篮”。 他们与员工同处生产第一线，企业的规章制度、 生产任务、员工考核、思想工作等要靠班组长来组织落实。 班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提 高。充分认识班组长在企业生产中的重要性，对搞好班组管 理起着至关重要的作用。 京剧 沙家浜 中有一段经典的台词 最后的胜利就在于 再坚持一下的努力之中。“坚持”是企业领导尤其需要具备 的品质。现在，当谈到领导力的时候，有很多企业认为这是 高层领导的事，其实不光是高层，中层、班组长也要学会建 立自己的影响力、学会坚持。作为一个班组长，要是能够和 企业一起坚持到最后，自己不仅成长了，而且今后要是企业 发展了，下属还会对你很佩服，因为你有魄力、有毅力。 （二）、班组管理与企业质量管理的完美结合 质量是企业生存的永恒主题。中国企业从 20世纪 80 年代开始学习日本企业管理经验，接触世界质量管 理前沿理论。从“质量管理小组”（ TQC）到今天 的 ISO9000系列的质量认证，再到近年兴起的 6西 格玛战略，围绕的都是质量问题。 戴明博士曾被日本称为管理之神。他推行的“戴明 质量管理十四要点”已经成为 20世纪全面质量管理 （ TQM）的 重要理论基础。戴明“十四要点 （ Deming 14 Points）”主要包括： （ 1）创造产品与服务改善的恒久目的。 最高管理层必须从 短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也 就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需 要在所有领域加以改革和创新。 （ 2）采纳新的哲学。 绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、 有瑕疵的产品和松散的服务。 （ 3）停止依靠大批量的检验来达到质量标准。 检验其实是 等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益 低。正确的做法，是改良生产过程。 （ 4）不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品 的总成本。 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。 （ 5）永不间断地改进生产及服务系统。 在每一种活动中， 必须降低浪费和提高质量 ，无论是采购、运输、工程、 方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产 制造 。 （ 6）建立现代的岗位培训方法。 培训必须是有计划的，且 必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来 衡量培训工作是否奏效。 （ 7）建立现代的督导方法。 督导人员必须要让高层管理知 道需要改善的地方。当知道之后，管理者必须采取行动。 （ 8）驱走恐惧心理。 所有同事必须有胆量去发问，提出问 题，或表达意见。 （ 9）打破部门之间的界限。 每一部门都不应只顾独善其身， 而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设 计、服务、质量及成本。这一点针对公司管理部门中存在 的界限而言，就显得尤为重要。 （ 10）取消对员工发出计量化的目标。 激发员工提高生产率 的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变 往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导 致反感。 虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本 身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 （ 11）取消工作标准及数量化的定额。 定额往往会 把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更 不好，因为它鼓励制造次品。 （ 12）消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。 任何导 致员工失去工作尊严的因素必须消除。 （ 13）建立严谨的教育及培训计划。 由于质量和生 产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因 此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训 练都应包括基本统计技巧的运用。 （ 14）创造一个每天都推动以上 13项的高层管理结 构 。 之所以不厌其烦地罗列了以上观点，特别是从第 （ 9）项到最后一项的内容，正是因为它们将会对 班组管理的现状产生激烈的冲击力。 由于戴明的推动，起源于日本的企业全面质量管理， 推动了日本企业的升级。 20世纪 80年代 中期开始， 中国企业在政府的组织推动下，也开始开展全面质 量管理活动 这就是几乎成为企业管理一种运动。 这个运动也提高了中国企业管理整体水平。 海尔集团的管理方法：“日事日毕，日毕日清，日 清日高”和“班组管理”就借鉴了日本松下的管理 经验。正是这种管理方法上的进步，使中国产品质 量有了整体的提高。 （三）不择小流方成大海，创新存在于细节： 有一句耳熟能详的话，叫“魔鬼存在于细节之 中”。为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？ 因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细 节的存在，从而让魔鬼有机可乘。 其实，面对于“创新”这个在企业界里非常时 髦的字眼，又何尝不是存在于细节之中。在一 些人的错误观念里，创新是始于宏伟的目标、 终于倍受瞩目的结果，而充耳不闻的细节反而 成了制约创新的“魔鬼”。 然而，细节是创新之源，要想获得创新，就必 须要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方 以成高山”的道理。 在国内，许多企业的领导在寻求创新时，不管在 技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求 全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。 相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到 创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于 企业的每一个细节之中。” 事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不 胜数，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造 每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲 扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等等，并 且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出 越来越明显的作用。 日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创 新可能实现对整个企业的持续不断的改善， 从而获得巨大的成效。虽然每一个细节看上 去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个 小改进，则可以创造出完全不同的产品、工 序或服务。如果说创新是一种“质变”，那 么这种“质变”经过了“量变”的积累，就 自然会达成大的变革和创新。而这种质变却 是简单的，让人一看就懂：原来是这样，我 怎么没有想到。老子早就说过：“天下难事， 必做于易；天下大事，必做于细。”企业的 经营，只有重视细节，并从细节入手，才能 取得有效的创新。 行之有效的创新在一开始可能并不起眼， 而这不起眼的细节，往往就会造就创新的灵 感，从而能让一件简单的事物有了一次超常 规的突破。创新不是那种浮夸的东西，它要 做的只是某件具体的事。企业要真正达到推 陈出新、革故鼎新的目的，就必须要做好 “成也细节，败也细节”的思想准备。否则， 所谓的创新只能是一句空话。所以，创新不 一定是“以大为美”，但却绝不能掉以轻心 于企业活动中的既不相同却又相互关联的每 一个细节。 以上很多事实证明，班组管理的务实创新是重要 源泉。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用 精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。但 要达到这个目的，班组长必须要下一番大功夫， 不妨从以下 七个方面 入手。 1、班组定出 “ 小规矩 ” 。 制度管理是现代企业管 理的方法之一，班组应根据企业的经营方针和司 规、司纪，联系实际，制定出相应的制度和管理 措施，以此规范班组员工的思想和行动。 2、树立 “ 小楷模 ” 。 在班组里选拔素质好、能力 强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为 “小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人， 在班组管理和生产活动中起表率作用。 3、开展 “ 小竞赛 ” 。 运用好年轻人争强好胜的心 理，不时搞些小型的劳动竞赛，其实有时这些竞赛 并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一 种自己在班里位置的明确，这样，不但能使技术好 的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进，在生产 中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的员工 努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面， 带动了班组人员业务水平的提高。 4、做好 “ 小核算 ” 。 如今在市场经济导向下生存 的企业，班组必须进行全面的成本核算。严细备件、 检修费台帐的管理和登记，通过预算、核算形成责 任共负、风险共担的格局，增强员工的“经营”意 识和“危机”意识，促进员工主动节约，降低成本。 5、开好 “ 小座谈 ” 。 要想让企业精神深入班组，让 企业决策变成员工的具体行动，就必须要了解员工 思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待。这就需 要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时 的把班组人员组织在一起，通过聊天等发现员工生 产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说 和解决；员工中发生的矛盾通过这种谈心的形式也 会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组 建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一 种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝 聚力和战斗力。 6、征纳 “ 小点子 ” 。 要成立班组“智囊团”，为企 业发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改 革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小 点子”进行奖励。要通过一个或几个员工长期的提 出建议和意见，带动所有员工关心集体，细心观察， 实现“群策群力”的局面。 7、执行 “ 小惩罚 ” 。 有些班组长总是不好意思处 理班上的员工，甚至有时还千方百计“抹稀泥”， 总是在“大事化小、小事化了”上做文章，而不从 事故的根源上找原因。要控制事故的发生，就要防 患于未然。在安全、质量、消耗、成本、任务等方 面，老是出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚， 促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作搞好。 总而言之，班组管理是否到位决定着企业的兴衰， 这其中班组长的责任重大，狠抓班组管理决不是因 为出了事故、出了问题严查狠管一番来“应景儿”， 而是一项长期的工作，只要我们还想生存，还要发 展，抓班组管理就会一如既往。 一、 “ 5S管理 ” 的基本概念 “5S管理” 非常简单朴素，它针对企业中每位员 工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力 求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达 到提高整体工作质量的目的。 第二章：精细化管理即 “ 5S管理 ” （一）“ 5S”的起源 1 “ 5S”的沿革 “ 5S”起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、 材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企 业独特的一种管理办法。 1955年，日本的 “ 5S”的宣传口号为 “ 安全始于整理， 终于整理整顿 ” 。当时只推行了前两个 S，其目的仅为 了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要 而又逐步提出了 3S，也就是清扫、清洁、修养，从而 使应用空间及适用范围进一步拓展，到了 1986年，日 本的 “ 5S”的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式 起到了冲击的作用，并由此掀起了 “ 5S”的热潮。 2 “ 5S”的发展 日本式企业将 “ 5S”运动作为管理工作的基础，推行 各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质 得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田 公司的倡导推行下， “ 5S”对于塑造企业的形象、降 低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造 令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨 大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济 的发展， “ 5S”已经成为工厂管理的一股新潮流。 根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来 “ 5S” 的基础上又增加了节约（ Save）及安全（ Safety）这 两个要素，形成了 “ 7S；也有的企业加上习惯化 （ Shiukanka）、服务（ Service）及坚持 （ Shikoku），形成了 “ 10S.但是万变不离其宗，所 谓 “ 7S、 “ 10S都是从 “ 5S”里衍生出来的。 （二）“ 5S”含义 1 、什么是“ 5S”？ 5S 整理 整顿 清扫 清洁 素养 整理 将工作场所的任何物品进行“要”与“不要”的区分， 将不要的东西清除掉，保证工作场所只放置需要物品。 需要物品中，还要将现在需要的物品与现在不需要的物 品区别开。 现在需要的物品放置在近处；现在不需要的物品暂时放 置别处保管。 整理的目的 ： a.腾出宝贵空间 b.防止误用 c.防止变质和积压资金 d.创造清洁的工作场所 整顿 把需要的物品加以定位放置，并保持在需要时 能立即取出的状态。 a. 定位之后，要明确标示。 b. 用完之后，要物归原位 。 规定“标识的方法，保管方法及保管前的处理方法” 必要的东西也要限量 整顿是提升效率的基础 整顿的目的： a.缩短前置作业时间。 b.压缩库存量。 c.防止误用、误送。 d.塑造目视管理的工作场所。 清扫 经常打扫，将工作场所及设备、仪器、工夹量 具、材料等始终保持清洁、明了的状态。 a. 勤于清扫机器设备。 b. 勤于维护工作场所 。 不仅要点检物品，而且要点检 “ 每日的工作 ” 清扫是提交品质的关键 清扫的目的： a.减少工伤。 b.保证品质。 c.维护机器设备。 d.制造高效率的工作场所。 清洁 维持前 3S的成果，出现问题能一目了然，养 成坚持的习惯，并辅以一定的监督检查措施， 发现问题及时纠正。 a.现场时刻保持美观状态 b.维持前面 3S之效果 清洁的目的： a.提高产品品质 b.塑造洁净的工作场所 c.提升公司形象 素 养 基本定义：遵纪守规，养成良好的习惯。 延伸定义：自我要求、自我管理、贯彻发 自内心的“ 5S”。 工作要领：守时间、守标准、守规定。 素养的目的： a.养成良好习惯。 b.塑造守纪律的工作场所。 养成一旦定下来的事，就严格遵照执行的好习惯 因个人失误而引起的事端，须抱有负责任的态度 注重礼仪，营造良好的工作气氛 不能按规定完成工作时，马上报告上司，听从其 指示 素养是实施 “ 5S”的前提条件 总 结 整理 空间效率化原则 整顿 时间效率化原则 清扫 找出问题根源，预防问题产生 清洁 标准化原则 素养 “5S”始于素养，终于素养 二、 “ 5S”的重要性 “5S”不是要搞表面的、形式化的东西。 而是将潜在的缺陷表面化，凭五官即可 判别，从而创建一个高效的工厂。 缺陷表面化 物品的放置方式 在规定的场所放置规定的物品 量为最小限度的物品 维持马上可用的状态 缺点在哪儿 缺陷表面化 车间整体的标识 场所：做什么用的场所； 物品：什么样的东西。 缺陷表面化 工作的标识 现在的工作内容 要在什么时候完成 下一道工序是哪儿 工作注意事项 下一个工作是什么 缺陷表面化 设备的标识 现在，正在做什么（准备？运行？停止？） 供油处在哪儿 管理责任者是谁 多久点检一次，点检内容是什么 三、“ 5S”与品质 仪容不整或穿着不整的工作人员 a 有碍观瞻，影响工作场所气氛。 b 缺乏一致性，不易塑造团结精神。 c 看起来懒散，影响工作士气。 d 易发生危险。 e 不易识别，妨碍沟通协调。 机器设备摆放不当 a 作业流程不顺畅 b 增加搬运距离 c 虚耗工时增多 机器设备保养不良 a 操作一台不整洁的机器，就如同开或坐一部脏乱 的汽车，开车及坐车的人均不舒服，影响工作士 气。 b 机器设备保养不讲究，对产品的品质就随着不讲 究。机器设备保养不良，使用寿命及机器精度直 接影响生产效率及品质无法提升。故障多，减少 开机时间及增加修理成本。 原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放 a) 容易混料 品质问题。 b) 要花时间去找要用的东西 效率问题。 c) 管理人员看不出物品到底有多少 管理问题 d) 增加人员走动的时间 秩序与效率问题。 e) 易造成堆积 浪费场所与资金。 工具乱摆放 a 增加寻找时间 效率损失。 b 增加人员走动 工作场所秩序。 运料通道不当 a 工作场所不流畅。 b 增加搬运时间。 c 易生危险。 机器工作人员座位或坐姿不当 a) 易生疲劳 降低生产效率及增加 品质变质之机遇。 b) 有碍观瞻，影响作业场所士气。 c) 易产生工作场所秩序问题。 d) 工时增多。 种种不良现象，可以把它综合起来，不良的现 象所产生的均会造成浪费，这些浪费包括： 资金的浪费。 场所的浪费。 人员的浪费。 士气的浪费。 形象的浪费。 效率的浪费。 品质的浪费。 成本的浪费。 四、“ 5S”与事务管理 日常活动中是否存在以下现象： 1、无目的的工作（作业）； 2、错误或不良的作业重复发生； 3、为慎重起见而作重复作业； 4、沟通不良，目的目标不明确产生的一再修改； 5、作业程序不明，东做做西做做浪费了人力 /物力资源； 6、东西混乱，寻找不易，用之不易。 事务改善的“ 5S”比生产现场的“ 5S”较难立即看出效果 与成绩，但只要去做，就会出效果，同时我们自己的工 作心情也随之舒畅。 “5S”活动程序 决策 调整 /再计划 建立评价标准 再培训 推广 检查评价 总结 培训 设定目标 成立组织 制定计划 试点 再计划 再总结 再检查 /评价 如何推行“ 5S”？ 1 摒弃推行“ 5S”的一些不良想法： “ 5S”实在太简单，不可能有效果； 我们的问题不在“ 5S”； 工作已经很忙了，那里可能有时间去做“ 5S”？ 在有空时做做“ 5S”是可以； 作好了“ 5S”对我有什么好处呢？ 可以做，但只可以在上班时间做； 发现问题又要我想办法解决，我才不干呢！ 如何推行“ 5S”？ 2 成立推行委员会，制定各级人员的职责。 划分区域，明确各部门的责任区域（特 别注意公共区域的划分）。 如何推行“ 5S”？ 3 导入期： 高阶主管宣誓推进“ 5S”的决心； 主要干部的“ 5S”教育训练； “ 5S”活动骨干的训练； “ 5S”活动计划制定； 进行营造气氛、标语、口号宣传。 对工场进行一次彻底大检查； 第一次检查改善后再进行一次总检点，将发 现问题点拍照暴光。 如何推行“ 5S”？ 4 扎根期： “ 5S”自主活动与 PDCA教育； 第二次大检查暴光的问题的改善； 进行第三次大扫除、总检点、问题点暴光； 维持成果，贯彻遵守； 养成习惯； 成果整理发布，活动评价； 总检讨（总结）。 如何推行“ 5S”？ 5 固定期： “ 5S”推行委员会将全公司统一的项目制定 成制度或规定，各分组自行制定本活动部门 的标准和规定。汇总成册。 依规定实施，定期到现场进行检查评价，发 现问题及时改善； 展开自主活动，使之成为员工生活工作的一 部分并养成永远改善的决心。 五、 “ 5S”实施步骤（一字真经） 一套文具 /工具 一个地点 一份文件 一份记录 一小时会 一分钟叫话 一天搞定 一直维持 “5S”实施步骤（一份文件） 标识管理（责任、区域、房间、设备、方向、 危险、检查、校正、温度、品名、员工名、隔 离带、标语、告示等） 颜色（工位、通道、服装、车辆、产品、半成 品、废品、管道） 动能（过程进行的标识） 透明化（办公室、书橱、车间） “5S”实施步骤（一份记录） 依据 “ 5S”实施要求制定检查表 目的： 指导 “ 5S”检查过程 “ 5S”检查备忘录 保持 “ 5S”检查进度 原始 “ 5S”检查记录 “5S”实施步骤（一小时会议） 通报公司实施 “ 5S”的决心。 明确 “ 5S”实施要求。 “ 5S”实施动员。 公布 “ 5S”实施区域负责人。 常见不符合项 乱摆乱放（原因：未划定区域，未分类存放， 未放回原位）。 不用的东西未及时丢弃（临时生产的杂物亦应 划区存放，并规定时间及时处理）。 没有养成习惯顺手进行整理（典型：写字台 面）。 不该放东西的地方摆放东西（典型：柜子顶上 / 窗台 /桌子底下 /机器脚下）。 角落没有进行整理，成为废物堆积场所。 常见不符合项 工具、清扫用具、个人防护用品损坏或功能不全 未及时更换。 柜子里面未整理，东西未归类摆放，未标示。 墙上或机器上的工作指引、宣传画、招标、标示 破损或弄脏后未及时更换。 垃圾桶太满，未及时清理。 地面有水渍、油污，没有保持干燥。 墙面有明显的擦痕。 东西太多。 下班前不进行整理，把问题留给下一班。 不符合通报 红牌标识 全厂大会通报 责令限期整改 对策、验证、分享 对策提出 效果验证 成果分享（参观优秀部门） 评 比 检查中好的对象进行摄影。 检查中坏的对象进行摄影。 做成看板好坏进行公布。 第二部分：班组管理实务 一、如何开好班前会 二、如何开展工作？ 三、影响工作情绪的要素 四、揭示一线问题的五大步骤 五、班组工作应考虑的 5W3H1S 六、处理一线问题的 5W3H1S 七、如何减少成本 一、如何开好班前会 “上面千条线，下面一根针”班前会起着穿针引线 的作用，把上面的千条线穿在班组这个针眼里。 班前会是班组成员进入岗位之前召开的短会，班 组长利用交班的时间布置当天的任务，组织员工 开好安全分析会，进行安全讲评和技术要求。以 总结经验，强化安全意识预防事故为主。把“分 析结果”变为“分析原因”，把“事故前处理” 变为“事故前预防”。提高对安全事故的预知、 预防能力，对生产过程的安全生产生产现状进行 分析，总结经验，加强安全生产的管理措施和预 防手段。 班前会的目的： 班前会可以提供教导的机会，利用班前会， 可以进行新产品、新方法、新工艺的说明， 提高员工的技术水平，同时可以进行品质观 念的灌输及公司各项管理制度的宣传。真正 做到始于教育，终于教育。 班前会可以促使信息流动，达成共识。班前 会是传播企业文化的媒介，可以培养好的习 惯及行为观念，通过班前会可以对工作教养、 工作伦理及工作习惯加以宣传，不断的促进， 不断的改进必然会有所收获，从而提升整个 公司员工的素质和工作效率。 通过班前会可以实施追踪与管理，可对品质异常 进行检讨、分析与矫正，可以对过去工作加以回 顾、总结经验、改正缺失。同时通过班前会，可 以进行生产安排、响应客户要求、上级指令的传 达，从而使员工更清楚地了解整个公司的方针政 策，市场需求情况及自己的工作方向，提升工作 效率。 班前会可以培养班组长的权威与形象、风范与气 质，给基层班组长提供良好的锻炼环境，带动部 门气氛及提供良好的沟通氛围。 如何做好班前会： 班前会是最基层的管理管理工具，所以必须 由最基层的班组长来做，他们最了解基层的 情况与动向，只要很好地运用班前会这一管 理工具，就可以起到事半功倍的成效。 班前会的频率一般为每天 1次，每次 10分钟 左右，时间一旦定下来，就不要轻易改变， 最好定期、定时举行。 管理者基本素质要求：能想能说能写是基本 要求，班前会是学说能说的重要表现之一。 班前会的内容要具体，一般会包括教导、理念及目 标的内容，大致分配如下： A. 教导 50%：包括新产品、新方法之说明；标准化 工作；品质异常及个人品质、效率之掌握。 B. 理念 25%：包括工作教养、工作伦理、工作习惯。 C. 目标 25%：包括生产安排、工作目标、政令传达、 市场反应等。 要有班前会报告单，这是班前会成败的关键所在， 它可以使班前会有准备、有步骤的进行从而达到班 前会所要达到目的。 班前会的主持者事先要有所准备，主持班前会的音 量要大、态度要好。班前会气氛要轻松，要懂得鼓 励下属。班前会时作业员可以反映问题积极参与。 必要时可以有上司指导，协助及列席。 班前会组织： 过程 -整队 /立正 /稍息 /报数 /厂牌 /厂服 /口号 /内 容 /鼓士气 站队 -u字型 /听的到 /说的轻松 /省资源省空间 / 固定位置 方式 -管理宣导 /代表发言 /提问 /表扬 /批评 时间 -上班前 510分钟 /不要太长或太短 频次 -每周一 /三 /五较为合适 . 班前会准备： 每天备忘（想要交待的都记录下来） 婆婆妈妈（重复讲直至记牢） 讲重点（无话可说是不够细心不够深入） 鼓励为主（特别是周一 /月初大班前会） 声音大小 /语调 /语速 班前会落实：抽查现场会后 一般企业实施班前会的缺失： 第一、 班前会不是由班组长主持，而是由经理、 总经理在主持，这样就失去了它原有的功效。 第二、 班前会的内容欠具体，进而缺乏说服力。 第三、 没有班前会报告单，失掉了班前会实施成 功的精华。 二、如何开展工作？ (略 ) A -改正 再执行 P -计划 D -执行 C -检查 持续 提 升 A P D C A P D C A P D C A P D C 如何接受任务？ 主管叫您时： 用有朝气的声音立刻回答； 不要闷不作声的走向主管； 不要使用 “ 干什么 ” ， “ 什么事 ” 等同 级用语回答。 带上记事本，以便随时记下主管的指示。 记录主管交代事项的重点： 具有核对功能； 备忘和检查工作； 避免日后 “ 有交待 ” 、 “ 没听到 ” 的纷 争。 正确理解命令： 不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？ 尽量具体化地向主管确认； 让主管把话说完后，再提意见和疑问； 使用 6W、 2H来理解。 什么是 6W？ - 1、什么事？（ WHAT） 2、什么时候？（ WHEN） 3、在那里？（ WHERE） 4、对象是谁？（ WHO） 5、什么目的？（ WHY） 6、那些选择？（ WHICH） 什么是 2H？ - 1、怎样办？（ HOW） 2、多少数量？（ HOW MANY） 有效的报告方法 报告对象 直接上级是您的报告对象！ 除非直接上级指示 报告时机 做好计划时 : 让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些 重要事项； 请主管指示和审核计划，并认可。 中间报告： 让主管了解您的工作进度； 让主管知道您在干什么。 紧急报告： 发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事 件时，应及时向主管报告。 工作结束时： 工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知 道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤； 保证工作的有效性。 如何报告 ? 口头报告： 先 说结论； 简洁、正确； 要事实不要臆测，误导是要负责的； 不要遗漏重点； 成功、失败要明言。 书面报告： 谴词用语要简单易懂； 标题清楚； 尽量用图表、数字说明； 报告顺序要合逻辑； 利用添附资料说明。 身处职场，个人情绪决定工作意志，并且能够产生工作动力。 当情绪激昂时，会充满了前所未有的工作热情；当情绪低落 时，则会消极怠工，甚至会对工作出现抵触心理。一个人对 自己职业生涯所要达到目标总是抱着漠然态度，处理工作事 务时往往表现得缺乏坚强意志。 工作中人不可能每时每刻都保持积极的情绪，尤其当出现工 作困难和不乐意去做的事情时，消极情绪就会开始漫延，而 这些工作中的消极情绪，可引发各类“工作病症”，如处事 焦虑、彷徨、困惑，工作出现失误，严重可影响工作效率和 成果。消极情绪的状态得不到缓解，工作意志也在慢慢地动 摇和消蚀，同时也会阻碍意志行动在完成指令性工作过程中 的贯彻，最终成为意志和行为的阻力。 在工作中难免碰到各种挫折和委屈、误解，要学会很好地控 制这种情绪，遇到再大的委屈也只是一笑了之，再也不要向 谁去抱怨。 三、影响工作情绪的要素 情境 人逢喜事精神爽，生活中的各种事件会极 大地影响人的情绪。环境的影响也是不可忽视的。 需要 得到他人称赞会感到喜悦和荣耀，是因为 自己的自尊和成就的需要，受到他人冷落，感到 失落和孤独，是因为自己被接纳和亲情的需要没 有得到满足。员工的工作和生活过程也是追求实 现自身各种需要的过程，员工的需要是多样化、 多层面的，在实现这些需要的过程中，会受到各 种条件的制约，必然会引起情绪上的波动。 遗传 主要表现在人的神经类型上，也就是我们 平时所说的气质类型，或脾气秉性。同一件事， 不同的人反应不同。 （一）常见影响情绪的因素 状态 人的心理状态有周期性，如果处于低潮，通 常表现为思维不清、身体疲惫、情绪低落、行为退 缩，以至模糊了生存的意义。反之，良好的状态则 情绪高涨，充满信心。另外人的生理周期同样也会 影响情绪的变化。 认知 同样的事情我们会做出不同的认知评价，就 会产生不同的情绪体验，生活中的种种不如意，如 果我们对它做出良好的认知评价，就会产生积极的 情绪体验，并能激起克服困难的主动性。反之，就 会整天牢骚满腹，觉得谁也对不起我。说到底，一 件事是好是坏，就看你如何评价它，看你做出怎样 的选择，认知改变了，情绪也会发生相应的变化。 意念 将你追求成功的欲望，转变成一股强烈的执 着意念，并且着手实现你的明确目标，这是使你学 得情绪控制能力的两个基本要件，这两个基本要件 之间，具有相辅相成的关系，而其中一个要件获得 进展时，另一要件也会有所进展。 （二）影响情绪的非人为因素 (略 ) 生物钟： 人体的一切生理活动都不是恒定不变的， 而是起落有常，这就是生物钟。人体的血压、体温、脉博、 心跳、神经的兴奋抑制、激素的分泌等 100多种生理活动都 要受生物钟规律的支配，从而产生生理活动的高潮和低潮， 高潮时期情绪往往比较饱满，工作效率高。而低潮时期情 绪比较低落，容易表现出不耐烦等不良情绪反应，办事效 率低下，容易出差错。一般来说，中午和黄昏以后这两个 时间段生物钟处于低潮，人们互相之间应尽量避免打扰， 特别不要安排重要的活动内容。 大自然变化： 一般来说，阴雨天气人们容易产生低落情绪； 如果天气转晴，心情跟着也就好多了。特别是连天的阴雨， 人们容易烦躁不安，对人对事极不耐烦，处理事物欠考虑。 现代医学研究表明，人的大脑中的自然电磁压力在满月时 会发生变化。对月亮敏感的人，大脑右半球的电磁压力在 满月时期会增加，其后果是导致情绪不稳定，容易激动。 有关专家建议，在满月的日子里对月光敏感的人工作不要 太紧张，要多休息。 颜色刺激： 大家可能深有体会，到了春天，大自 然就像一扇敞开的画屏，人在画屏中行走，烦恼 的情绪一时也被荡涤殆尽。于是到了阳春三月， 人们便养成了到郊外踏青的习俗。一般来说，鲜 艳的颜色能驱赶人的不良情绪，心情易于发生好 转。所以“浓妆艳抹”的春天，人们的情绪往往 非常好。 不良生活习气： 美国专家数项研究结果表明，情 绪低落与吸烟密切相关，这是由脑化学机理引起 的。每天吸烟的人发生情绪低落的可能性相当于 不吸烟或偶尔吸烟的人的两倍。 女人月经 ： 女人处在月经期，往往情绪很不稳定， 易暴易躁。有时遇到极细小的不顺心事情，甚至 三言两语不对头就容易发脾气，摔东西。在这个 时期作为男人应该多忍让，尽量避免争吵。 （三）如何带动部属同事工作情绪 (略 ) 当身为主管的你，带不动部属做事时，首先要找出 影响领导权威的关键原因，然后再对症下药，确实 改善情况。 一般而言，主管可以从两方面探究原因，首先是本 身个性与能力的不适任；另外一方面，则是本身以 外的其它外力因素所造成。 某些人在专业才能上的表现，也许在公司里是首屈 一指，但未必适合管理的工作，我觉得如果是因为 个性的问题，就不需要勉强担任不适宜的职务，也 许转战幕僚等相关工作，比较妥善。 至于能力的问题，当一位主管带不动部属做事时， 团队的工作绩效就会大打折扣，在此情况下，高阶 主管通常都会适时地插手，协助改善情况。 解除沟通障碍 当高层的决策主管不支持该部门单位时，将会大 幅降低部门员工的工作士气，进而间接影响员工 对于部门主管的服从意愿。 另外，高阶主管不直接授权予部门主管进行决策 时，长期而言，将会逐渐降低部门主管的领导权 威，终究也会造成主管无法领导部属做事的窘状。 当遭遇上述两种情况时，沟通是最重要的解决办 法，婉转而中肯地向高阶主管表达自身的想法， 与影响部属工作情绪的原因，才能适时解决问题。 沟通必须双向进行，尽力获得高阶主管的确实想 法后，还得进行向下沟通，使部属真实了解情况， 才能重新唤起部属的服从意愿。 消灭不利消息 创造优质工作环境 如果组织里出现有心人士散布不利消息时，将会 严重影响到部属的工作情绪，间接也会对主管的 领导造成困扰。 面对面的直接沟通，主管才能确实了解部属的想 法，适时安抚部属的不满情绪，还能评量部属对 于自身的领导是否有疑虑。 奖惩分明 激励工作士气 对部属一视同仁，并且创造差异化非常重要。 主管领导的效能，会直接影响到工作绩效的高低， 良好的团队工作绩效，员工不仅能获得成就感， 也会激起更佳的工作士气。 （四）对抗负面工作情绪 (略 ) 工作中，该如何不让“小事”影响工作情绪呢？ 冷静地面对批评 听闻别人的批评后，先用缓慢 平和的声音在脑海中重复语句，隔绝敏感声线，这有 助于你集中接受信息中的实际资料。 从容面对敏感信息 不少人在面对同事冷冰冰的 嘴脸时，都会不安甚至失眠。遇到这种情况，大可对 自己说：“他的缺点是不懂得对别人好，我没有这个 缺点，我更受朋友欢迎。”这样自我安慰可以让心情 得以舒缓。 坚信自己能进步 在面对重大工作问题时，难免 会心灰意冷，影响工作情绪和效率。逆境容易让人感 到无力，在没有想好有效的解决办法的时候，不妨多 想自己一定能有好的方法，鼓励自己不要沮丧。 四、揭示一线问题的五大步骤 阶段 I 确认并定义问题 阶段 II 分析原因 阶段 III 设定目标 阶段 IV 形成解决方案 并执行 阶段 V 衡量 , 追踪 及控制 提升目标 下 个问题 阶段 1：问题的定义与确认 问题是什么 ? 此问题对企业造成哪些影响 ? 目前状况为何 ? 远景是什么 ? 阶段 2：分析原因 此问题最重要的原因是什么 ? 阶段 3：设定目标 我们想达到什么目标 ? 阶段 4：解决方案及执行 我们如何达到目标 ? 阶段 5：量测 ,追踪与控制 我们如何确认问题已获改善 ? 如何预防问题再发 ? 阶段的目标为何 ? 第一 阶 段 问题 确认与定义 如何 确认 ? - 问题 的 集思广益 , 脑 力激 荡 - 澄清 : 若未 明了 , 应 作某些的 补述 - 每位依序排定 优 先顺序 - 藉由 脑 力激 荡 , 记录 每位的 选择 - 过滤 至可操作且控制的 条 件下 - 利用信息来 判断并选择 其中一 项 来 进行 第一 阶 段 问题确认与定义 一般 问题 的分 类 : - 第 I类 :问题绝 大部分来自內部 , 且具有高 度控制特性 - 第 II类 :问题 来自內外 二 部分 , 若要解决必 须 与 另外 组织 配合 - 第 III类 :问题 来自外部 , 几 乎 无 內部因素 存在 影响 性 , 发生频率 , 可行性 , 成本等分 类评估 方式 第一 阶 段 问题确认与定义 问题的定义 : - 自我 检视 # 对 此 问题 了解 什么 ? # 此 问题对 企 业目标 有何 影响 ? # 还 有哪些 遗 落的 ? - 将 问题与 其 影响详细 明 确 的记录 - 思索此 问题获 解决 后 的状况 ,并 将 预期 的状况予 于 定性及定量的描述 第一 阶 段 问题确认与定义 主题 选择问题 陈述 未来的期望 接第二 阶 段 问题 可能 产 生的原因 资料 分析 与判断 第一 阶 段 问题确认与定义 总结 : 问题是什么 ? 此 问题 , 知道些 什么 ? 还 需要哪些更多的信息 ? 此 问题对 企 业 有何 意义 ? 目前的状况 ? 期望 达 到怎 样 的境界 ? 第二 阶 段 原因分析 目的 : 由第一 阶 段的主题 陈述 , 寻 找重要 且有 意义 的原因 承第一 阶 段 重要原因 分析可能原因 (要因分析法 ) 接第三 阶 段 第二 阶 段 原因分析 步骤 要说明 : 1.利用 脑 力激 荡 法提出 问题 , 归纳 至要因分析 图 2.澄清 脑 力激 荡 法的结果 , 再将其作 简 要重述 3.对问题选择获 一致性 4.每 个 人 选择 最重要的前三 种问题 5.在 脑 力激 荡 的 结 果上 圈 出 个 人的 选择 6.若 问题 太多 则重复选择 , 直至能力可及 范围 7.回至 步骤 3的 选择标准 , 再次 筛选 第三 阶 段 设 定 目标 目的 :针对 第二 阶 段所 选 出的重要原因 设 定目 标 的工作 , 亦即原因消除 后 的状况 量化中 长 期目 标 重要的原因 初期衡量目 标 目 标 可包含定性 与 定量的方式 第三阶段 第三 阶 段 设 定目 标 界定消除重要的原因 与 改善 后 状况 改善 后 状况 : - 減少不良率 - 提高 顾 客满意度 - 提升工作效率 (減少 资 源的耗费 , 增加 产 出的附加 价 值 ) “把工作做的更好” 第三 阶 段 设 定目 标 步骤 : 1.将 问题 的目 标 以定性或定量方式 订 定 2.订 定衡量指 标 3.订 出管理方案 4.检讨 目 标 的可行性 ,实 用性 与 完整性 第四 阶 段 解决方案 与实施 目的 :选择 有效的方法将第二 阶 段的重要 原因消除 重要原因 決定方案 执行计划 衡量 计划 管理者 承诺 解决方案 与 分析 执行 第四 阶 段 解决方案 与实施 步骤 : 1.提出可能的解决方案 2.共同 评估认为 最有效且可行的方案 3.核 对 ,测试 此方案 (影响评估 ) 4.评估 此方案 达 成目 标 的可能性 第四 阶 段 解决方案 与实施 执行计划 : - 活 动 , 步骤 , 执行 , 時間 与负责 人 - 如何得到需要的 承诺 - 工作內容 , 责 任分工 , 资源 分配 第四 阶 段 解决方案 与实施 衡量目 标 的 计划 : - 想要衡量 什么 ? - 如何收集 资 料 ?统计 技术 ?如何展现 ? - 开 始 ?结 束 ?频率 ? - 衡量 点 ? - 谁执行 ?知 会谁 ?谁评估 ? 管理 阶层 的批准 与 決心 第五 阶 段 衡量 ,跟踪与 控制 目的 :运 用 与 目前相同的管制手法或品管 方法来查看目 标 是否 达 成 推移 图 及管制 图 步骤 : - 利用 统计技术 来完成衡量 计划 - 执行 前 与执行后沟通 结果 - 评估结果 第五 阶 段 衡量 ,跟踪与 控制 是 否 是否 有效 标准 化 订 定新 目 标 另一 个问题 原因消除 执行不当 ? 方案 选择错误 ? 重新分析 问题 原因 或解决方案 五、班组工作应考虑的 5W3H1S why 目的 what 标准 where 地点 who 责任人 when 进度 how 方法 how much 数量 how much cost 成本 safety 安全 六、处理一线问题的 5W3H1S WHAT：何项工作发生了何问题 WHERE：问题发生在何地 WHEN：问题发生在何时 WHO：问题的责任者 WHY：发生问题的原因 HOWMANY：同类问题有多少 HOWMUCHCOST：造成多大损失 HOW：如何解决 SAFETY：有无安全注意事项 降低成本要成功就要实践以下 10条： 要点 1 . 以经营者为主导来开展推进工作 要点 2 . 充分利用工程技术等革新的手法 要点 3 . 公司全体人员参加的有改革意识的推进 要点 4 . 着眼于物品和动作的方法（费用）的成本降低 要点 5 . 学习其他公司的成功经验 要点 6 . 用品质成本的差异进行评价 要点 7 . 追索源流扩大效果 要点 8 . 清除生产现场的无效（浪费） 要点 9 . 依据成果发表会使降低成本的活动活性化 要点 10 . 制作实施计划，有组织地推进降低成本计划 七、如何减少成本 (略 ) 流水线实现降低成本的关键是什么？ 首先 ， 调查线上发生了那些无效 （ 浪费 ） 的事 ？ 其程度如何 ？ 以及怎样才能削减那些无效的工 作 （ 浪费 ） 。 再 决定计划及实施方法 ， 具体如 何做是以后的事 ， 重要的是明确现在有那些无 效 （ 浪费 ） 的工作造成成本的上升 。 第三部分：班组长管理五忌 一忌、拒绝承担个人责任 二忌、未能启发和培养下属的能力 三忌、工作不注重细节 四忌、管理粗放 不懂沟通 五忌、工作缺乏监督检查 一忌 拒绝承担个人责任 有效的管理者，为事情结果负责 拒绝承担个人责任是一个易犯的错误。 作为一名有效的管理者，应该为事情的结果负责。 认识错误有助于解决问题，培养对事情结果负责 的精神 “努力地表现”与“不停地辩解” 避免“不停地辩解”，少说“我以为” 正确认识自己，不要常常观察市场、管区、办公 室和下属 二忌 未能启发和培养下属的能力 角色认知： 管理者需要“少不了他们”的感觉 未能自己训练员工，提升其绩效 调职、退休、死亡也不会使公司瘫痪 作为管理者，应该负起启发下属员工主动学习的职责。 抛弃公司“少不了自己”的感觉，建立起严格的规章制度 和良好的企业文化，会使得员工自然地形成一种意识形态 和工作与行动标准。 学会担当足球教练的角色，制定战略战术，观察队员在场 上的表现，及时纠正，争取在比赛中胜出。 要自己训练员工，提升员工的绩效，而不能指望别人，要 坚持做到随时、随地、随人、随事教育下属。 古人讲“天下大事必作于细；天下难事必成于易”。工作的 成败既要看趋势，又要看细节。好高骛远、大而化之、眼高手 低、不注重细节是不可取的。这就要求我们善于把宏观与微观、 全局与局部、战略与战术放在矛盾的统一体中，两者相互兼顾， 统筹协调，既抓大管小，又从小见大。 海尔总裁张瑞敏说：“什么是不简单？把每一件简单的事做 好就是不简单。”小事也要当成大事来干，小节也要当作大节 来抓，绝不能因小失大，要切实在细节小事上下功夫。同时也 要注重防微杜渐，防患于未然，把失误和误差控制在最小范围 和程度。把细节作为衡量检验工作质量效益的重要标准，把检 验工作的标准定细，考核检查工作更要讲究深入细致，要形成 抓细节的长效机制，在工作量化细化中实现良性循环。 三忌，工作不注重细节 注重细节其实是一种功夫，这种功夫是靠日积月 累培养出来的。谈到日积月累，就不能不涉及到 习惯，因为人的行为的 95%都是受习惯影响的， 在习惯中积累功夫，培养素质。 要把重视细节，将小事做细培养成一种习惯。成 功是一个日积月累、持续不断的过程，任何希图 侥幸、立时有成的想法都注定要失败。 请思考： 1.工作中有没有小事跟大事之分？ 2.你是否注意到工作中的小事？ 3.工作中不注意小事会有什么样的后果？ 四忌 管理粗放 不懂沟通 什么叫沟通？ 沟通的形式： 沟通的误区： 沟通的步骤： 五忌 工作缺乏监督检查 如何监督检查管理人员？ 1、对中层管理人员的带领的团队进行团队绩效管 理、考核，考核结果与薪酬、晋升等挂钩； 2、以民主测评的方式，进行下级考核，发挥人民 群众的作用，在其工作作风等方面进行了解，民主 测评的分数不超过 20为宜。 如何监督检查生产一线人员？ 1、一线管理者一定要“管到每个人每天的每一件 事”，不给员工犯错误的机会，让员工被迫成功。 2、通过传、帮、带使部下有能力完成“工作目 标”。 如何监督检查营销人员？ 1、一线管理者心中要有“两个目标”，一个是“销 量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目 标”比“销量目标”更重要。 2、根据“工作目标”而不是“销量目标”安排营销 人员的工作。 3、扮演“督察”角色，监督营销人员落实“工作目 标”。 4、千万不要以为激励和信任就崇高。其实，大多数 营销人员只是普通人，早晨想多睡一会儿懒觉，午 饭想喝两杯酒，晚上想上网聊聊天，遇到好朋友没 准儿还要“搓”几局麻将或玩玩“斗地主”，时间 就这么荒废了。很多违规的事并非出于恶意，并不 是品质问题。通过严格的监督让营销人员“被迫勤 奋，被迫成功”，即使不是件崇高的事，也是件功 德无量的善事。 附件： 1、 公司“ 5S”活动实施办法 2、 “ 5S”推行手册 张永久 13306409959 E-mail：