管理学PPT第十章权力配置.ppt

前言 在组织结构设计过程中，强调了任务的 分派和责任的明确，同时伴随着任务和 责任的分派，进行了权力的配置； 在一个组织的各种关系中，权力的分布 或委派是至关重要的，权力是每一个人 得以履行其职责的必要条件； 有责无权或授权不当是组织管理工作中 经常出现的严重问题。 本讲内容 一、权力及其类型 二、授权及其重要性 三、授权的过程与原则 四、集权与分权 一、权力及其类型 在一个组织中，任何 一个组织成员都拥有 一定的权力：开展活 动的岗位权力、咨询 参谋的成员权力等。 但管理者拥有特权： 由支配权、强制权、 奖赏权所构成的指挥 他人的权力。 思考题 在一个组织中 谁拥有权力？ 如果你本周 还不能将此 事做好 ， 我 就开除你 。 运用强制权 如果你们能提 前一周就干完 这些活 ， 我就 请大家到 XX玩 二天 。 运用奖赏权 你必须在二周 内将这件事做 好 运用支配权 部门管理者通常拥有的权力 有权根据工作需要，提出本部门人员、设施增减要求和所 需资金预算； 参与选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和按照 组织的规定进行奖惩的权力； 在组织核定的预算范围内按组织相关制度审批（或审核） 本部门费用开支的权力； 根据本部门职能，按照组织的制度和流程，组织制订本部 门各项工作具体操作规程和相应制度实施细则的权力； 要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力（或对其 他部门进行职能指挥、检查的权力）； 在本职工作范围内按制度自主组织开展本部门工作的权力 思考题 在一个组织中，存在着 多少种不同的权力类型？ 它们分别是什么？ 一个组织中的权力类型 参谋权力 是组织成员所拥有的向 他人咨询或建议的权力； 三种性质的权力 直线权力 是组织 中上级指挥下级 的权力，表现为 命令权力关系； 职能权力 是根据 高层管理者的授 权而拥有的对其 他部门或人员的 直接指挥权。 直线有大权 职能有特权 参 谋 建 议 直 线 指 挥 三者 应该 是怎 样的 关系？ 要求集团各部门、子公司按本部门要求及时 准确提供资金使用计划信息的权力。 监督检查各部门和子公司执行资金使用计划 的情况，对违反计划行为及时制止并提出处 理建议的权力。 对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的 权力。 以上这些权力属于什么 类型的权力，为什么？ 二、授权及其重要性 所谓授权是指 上级给予下级 以一定的权力 和责任，使下 级在一定的监 督之下，拥有 相当的自主权 而行动。 授权是管理者成功的分身术 人的精力是有 限的，管理者 不可能亲自决 定或监控所有 工作，因此必 须要将一部分 权力授予下级 授权与分工、助理、代理的区别 分工 代理 助理 授权 关系 同级关系 等同关系 上下级 关系 上下级 关系 责任 各负其责 在代理期 间承担相 同责任 协助工作 不担责任 授权者对组 织负责 被授权者对 授权者负责 授权的益处 晋升条件 能力 工作业绩 群众基础 群众意见 接班人 候选人 领导赏识 领导满意 不授权 授权 授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣 个人能力 群体力量 独裁 民主 无 一批 不一定 满意 三、授权的过程与原则 授权的基本过程 任务的分派 权力的授予 责任的明确 监控权的确认 授权的基本原则 明确所授事项、目标要 求、权责范围，使下属 得以清楚地开展工作； 加强监督控制，但要注 意不要事事干预、或要 求保证下属不犯错误。 职、权、责、利相当。 所授权力应是完成任务 之所需，责任与权力对 等，利益与责任相应。 保持命令的统一性， 不交叉授权和越级授 权； 正确选择被授权者。 因事择人、视能授权 授权基本原则 四、集权与分权 任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权 组织目标的实现 在组织内部进行分工 保持组织行动的一致性 分权 集权 集权与分权是相对的 组织规模大小 环境的动荡程度 决策问题的重 要性程度 控制水平的高低 下级管理者的 素质 影响因素 集权与分权决策 影响集权与分权的因素 案例作业：为什么社长吃力不讨好 ? 一年前，王星云出任天地茶社第二任社长。她以前是社员部部长，个 人能力强，工作积极，而且认真负责，在她担任社员部部长期间，社 员发展非常迅速。她认为茶社这样的社团不同于一般的学生组织和社 团，不应该有官僚作风和等级区别，大家都应该尽自己的最大努力做 好茶社各项工作。所以她出任社长后，茶社的所有活动，她都亲自过 问或参加，如茶艺部的培训、财务部的收入与支出、社员部的社员联 系、外联部的拉赞助、宣传部的对外宣传、组织部的场地租借和人员 安排，乃至茶具的清洗和茶室的卫生打扫。 渐渐地，有些部长开始感到无事可做或者事情可做可不做，推一推动 一动，积极性不高。王星云则觉得不少的部长做事拖拖拉拉，很多工 作没有能够做到位，常常需要自己去加以督促。但尽管如此，搞活动 还常常出问题，部长们的意见也不少。例如，在上月茶社举办的“ XX 高校茶艺大赛”总结会上，对于这次活动社员来得少，没有预期的效 果，各部部长的发言如下： 社员部部长反映：“这次活动社员来得比较少，一方面是因为我们的宣 传没有到位，另一方面是我们现在的社员缺乏参加活动的积极性。建议 茶社设置比较完善的考核制度，记录社员出席活动的情况和对茶社的贡 献大小，并根据结果给与相应的奖惩” 宣传部部长解释：“这次的宣传策划方案我们做了好几个，但外联部都 认为投入太多，最后的方案是社长定的。尽管我和茶艺部的部长当初都 说光这样做宣传是起不到效果的，但社长认为这样做就行了，我们也就 这样做了。” 组织部长抱怨说：“这次场地不理想，一方面是因为茶艺部事先没有跟 我们讲清楚场地要求，二是因为社长原来跟我们说小剧场比较好，她跟 剧场管理部门的人也比较熟，她会去联系的，所以我们一开始也就没有 去联系场地，比赛开始前二天要准备布置场地了，长才告诉我们没有借 到。现在借场地还是比较困难的，社长又要求控制费用，所以我们能在 二天内借到这样的地方而且布置好，已经很不容易了。” 茶艺部部长检讨说：“这次社员来得少，我应该负主要责任。我们平时举办的培 训太少，没能让更多的社员懂得茶道表演，从而更多地培养社员对茶道表演和比 赛的兴趣。希望社里能提供相应的条件，以便我们在以后增加茶道培训的班次， 以培养更多的茶道表演人才。再者，也希望社长不要什么都做，要抓重点，并给 各部门明确指派任务、提供条件。”为什么我这么辛苦，大家还意见那么多？ 外联部部长说：“我们社里经费较少，这次活动也没有能够获得较多赞助，一是 因为社团影响力有限，使得商家不愿意赞助我们的活动；其次，这次活动所要拉 的赞助也太多了，我认为有关部门的预算狮子开大口，我们很难做到资金的 保证；再者，外联部现在真正能够积极去拉赞助的部员就两三个人，尽管社长也 帮我们去拉赞助，但力量还是有限。当然这次赞助少，也与本人以及部员谈判说 服能力有限、跑的商家不够多有关。另外，我也觉得我们应该改变一下目前的状 况。我认为：各部长要主动帮助社长减轻负担，是自己部门的责任要承担起来 社长应大胆放权给各部长，明确各部门所拥有的权力，同时允许各部门进行相应 的改革，以吸引更多的部员参加社团的管理活动；茶社应经常举办一些茶知识与 茶道方面的培训，以扩大茶社影响力，吸引更多的社员。” 王星云默默无语地听着各部部长的发言， 她也觉得自从当上社长以来，自己投入了 很大的精力，社团的境况却越来越不如人 意。同时她也很不解：为什么我为社团投 入了这么多的精力，而且处处为大家着想， 大家反而会对我有那些多的意见呢？ 请分析王星云吃力不讨好的原因，并提出 可行的改进措施 。 案例分析：为什么权力会失效？ 时间：考试周前一个月 地点：学校 人物：院学生会主席冯兰、外联部长、宣传部长 起因：科技文化节的任务 经过：主席高度重视、明确指示、态度强硬，外 联部长一心自习不配合，宣传部长吃力不讨好 结果：下面的人不服从分配，主席权力失效，任 务完成不了，组织内出现分歧。 问题讨论 1、为什么主席团分配的任务下边的人不服从？ 2、学生团体中权力在这个时候为什么没有效用？ 3、怎样才能让大家心甘情愿做好学生会各项工作？ 服从 or不服从？ 服从：个人目标 锻炼能力 组织目标 完成具体事务 责任 感情维系 不服从：学习 VS.活动 奖励不足 缺乏共同目标（组织宗旨不明确） 成员个性（外联部长倔强，宣传部长软弱） 组织目标 个人目标 （利益） 太少 权力何在 ？ 第二课堂的加分远不如考试成绩重要 “完成学生会任务”本身并非成员的兴趣 所在 主席不善于与不同个性的下属打交道，态 度过于强硬，失去民心 课后小组作业 根据小组内部各成员对管理者和领导者的认识， 确定用什么姿势最能刻画你们心目中管理者和领 导者的形象，并确定相应的理由。 可采用漫画、图片、文字描述说明形象，用文字 说明理由。准备好上台扮演或摆 POSE。