《跨组织信息系统》PPT课件

第 8章跨组织信息系统 前导案例 太保北京分公司 CRM应用案例 从对外的客户关系角度， CRM系统有哪些功 能？ 从内部管理角度， CRM系统有哪些功能？ 从案例中归纳，实施 CRM有哪些主要工作和 关键步骤？ CRM应用的成功需要哪些管理流程和制度保 障？ 8.1 客户关系管理系统（ CRM） 楚天都市报 一则报道的案例分析 背景 香港和内地的一些不法人员相互勾结，用一张假身 份证在武汉市的同一个地点报装了 48部电话； 不到一个月的时间，形成了 560万的无主话费。 问题 CRM的那些具体功能有助于避免这类事件的发生？ 除了 CRM中的客户信息以外，还有哪些信息需要从 其他系统中获得（或说向 CRM提供数据），才能避 免这类事件？ 8.1 客户关系管理系统（续） 8.1.1 客户关系概述 起源于上世纪 80年代初提出的“接触管理” （ contact management），即专门收集整理 客户与公司联系的所有信息； 到 20世纪 90年代初期则演变成为包括呼叫中心 资料分析的客户服务（ customer care）； 现在形成了一套完整的管理理论体系。 8.1 客户关系管理系统（续） 8.1.2 CRM与消费者价值选择的变迁 消费者价值选择变迁 第一阶段是“理性消费时代”； 第二阶段是“感觉消费时代”； 第三阶段是“感情消费时代”。 企业管理中心观念变迁 第一阶段是“产值中心论”； 第二阶段是“销售额中心论”； 第三阶段是“利润中心论”； 第四阶段是“客户中心论”； 第五阶段是“客户满意中心论”。 8.1 客户关系管理系统（续） 8.1.3 CRM的思想与基本功能 CRM核心思想 客户是企业发展最重要的资源之一； 对企业与客户发生的各种关系进行全面管理； CRM进一步延伸了企业供应链管理。 8.1 客户关系管理系统（续） 8.1.3 CRM的思想与基本功能（续） CRM的功能结构 图 8-1 CRM功能结构 8.1 客户关系管理系统（续） 8.1.3 CRM的思想与基本功能（续） CRM的功能结构（续） 销售 如销售力量自动化（ sales force automation, SFA ） 营销 如营销自动化模块 客户服务与支持 如客户关怀、次货与订单跟踪、现场服务等 CRM渠道：多渠道的客户互动 如面对面的接触、电话、呼叫中心、电子邮件、互联网等 8.1 客户关系管理系统（续） 8.1.4 CRM的实施 第一阶段：识别你的客户 将更多的客户名输入到数据库中； 采集客户的有关信息； 验证并更新客户信息，删除过时信息。 8.1 客户关系管理系统（续） 8.1.4 CRM的实施（续） 第二阶段：对客户进行差异分析 识别企业的“金牌”客户； 找出导致了企业发生成本的客户； 选出企业本年度最想与之建立商业关系的企业； 列出上年度对企业的产品或服务多次提出抱怨的大宗 客户； 8.1 客户关系管理系统（续） 8.1.4 CRM的实施（续） 第二阶段：对客户进行差异分析（续） 找出今年也订了不少产品的去年的大客户； 是否有些客户从你的企业只订购一两种产品，却会 从其他地方订购很多种产品； 根据客户对于本企业的价值（如市场花费、销售收 入、与本公司有业务交往的年限等），把客户分为 A、 B、 C三类。 8.1 客户关系管理系统（续） 8.1.4 CRM的实施（续） 第三阶段：与客户保持良性接触 给自己的客户联系部门打电话，看得到问题答案的 难易程度如何； 给竞争对手的客户联系部门打电话，比较服务水平 的不同； 把客户打来的电话看作是一次销售机会； 测试客户服务中心的自动语音系统的质量； 8.1 客户关系管理系统（续） 8.1.4 CRM的实施（续） 第三阶段：与客户保持良性接触（续） 对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪； 哪些客户给企业带来了更高的价值？与他们更主动 对话； 通过信息技术的应用，使得客户与企业做生意更加 方便； 改善对客户抱怨的处理。 8.1 客户关系管理系统（续） 8.1.4 CRM的实施（续） 第四阶段：调整产品或服务以满足每一个客户 的需求 改进客户服务过程中的纸面工作，节省客户时间， 节约公司资金； 使发给客户邮件更加个性化； 替客户填写各种表格； 询问客户，他们希望以怎样的方式、怎样的频率获 得企业的信息； 8.1 客户关系管理系统（续） 8.1.4 CRM的实施（续） 第四阶段：调整产品或服务以满足每一个客户 的需求（续） 找出客户真正需要的是什么； 征求名列前十位的客户的意见，看企业究竟可以向 这些客户提供哪些特殊的产品或服务； 争取企业高层对客户关系管理工作的参与。 8.1 客户关系管理系统（续） 8.1.5 实现 CRM的关键成功因素（续） Sales force automation (SFA) systems track all steps in sales process 8.1 客户关系管理系统（续） 8.1.5 实现 CRM的关键成功因素 高层领导的支持 一般是企业的销售副总、营销副总或总经理本人。 专注于流程 研究现有的营销、销售和服务策略以及流程，并找 出改进流程的方法和路径。 技术的灵活运用 技术选择的标准应该根据业务流程中存在的问题来 进行。 组织良好的团队 业务流程重组的能力、对系统进行客户化和集成化 的能力、改变管理方式的技能。 8.1 客户关系管理系统（续） 8.1.5 实现 CRM的关键成功因素（续） 重视人的因素 请未来的 CRM用户参观、最终用户参与、从用户的 角度出发。 分步实现 每次只解决几个最重要的问题。 系统的整合 CRM系统各个部分的集成对 CRM的成功很重要。 不要让客户关系管理成为一种侵扰？ 8.1 客户关系管理系统（续） 8.1.6 CRM的未来 前台和后台的信息系统将进一步融合； 实现电话、 WWW、 Email、传真、无线通讯、 直接接触等的融合； 基于网络的自助服务将成为企业向用户提供服 务的重要方式； 现有的 CRM产品将融入更多的合作伙伴关系管 理（ PRM）的功能； 未来的 CRM产品将融入知识管理和竞争情报的 部分理念。 8.2 供应链管理（ SCM） 8.2.1 供应链管理概述 供应链管理（ Supply Chain Management， SCM涉及需求预测、订单传送和交货状态报 告），是将原来各自独立的营销、物料管理、 采购、制造、配送整合在一起运作管理。 SCM是原料、信息和财务流在所有参与企业之间的协 调。原料流涉及通过供应链从供应商流向顾客的物理 产品流，以及通过产品返回、服务、再循环和最后处 理的反向流；信息流；财务流涉及信用卡信息、信用 期限、支付日期安排、发货和名称拥有权的安排。 8.2 供应链管理（ SCM） 8.2.1 供应链管理概述 8.2 供应链管理（ SCM） 8.2.1 供应链管理概述 8.2 供应链管理（ SCM） 8.2.1 供应链管理概述 上游供应链（ Upstream supply chain） 主要活动是采购（ procurement） 是为了完成企业核心活动而进行的一系列使 整个组织获得关键资源（原材料、技能、容 量、设备）或得到相关资源的活动。 内部供应链（ Internal supply chain） 下游供应链（ Downstream supply chain） 8.2 供应链管理（ SCM） 8.2.1 供应链管理概述 供应链管理 的目标： 最小化库存水平 优化产品和提高是生产能力 减少制造时间，提高订单履行能力 优化物流和分销 8.2 供应链管理（续） 8.2.1 供应链管理概述（续） 供应链管理产生的背景之一 :信息强度增大 产品生命周期越来越短； 产品多样性迅速增加； 对交货期的要求越来越高； 产品与服务的个性化程度越来越高。 8.2 供应链管理（续） 供应链中的典型问题 随着经济全球化和离岸外包的盛行，供应链的链条 可能很长，包括处于不同地点的内外部合作者。 信息不透明情况下供给和需求不匹配。 缺乏物流基础设施导致所需货物不能准时到达。 原材料和部件的质量问题导致供应链缺陷。 牛鞭效应（ bullwhip effect） 是指上游和下游供应链订货的无规律变动（ Erratic shifts in orders up and down supply chains）。 8.2 供应链管理（续） 供应链中信息共享的需求 强调沟通和信息共享是避免牛鞭效应和获得供 应量管理成功的关键，而信息系统则是使供应 链中的通信和协作成为可能的重要环节。 8.2 供应链管理（续） 8.2.1 供应链管理概述（续） 供应链管理产生的背景之二 :管理模式的变化 为应对市场快速变化，制造型企业管理模式的 变化阶段 基于单个企业的管理模式 管理模式的设计以某一个企业的资源利用为核心，资源的 概念仅局限于本企业。 基于扩展企业的管理模式 单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场 变化的速度，实行制造企业的联合、尤其是供应链上企业 的联合。 8.2 供应链管理（续） 8.2.1 供应链管理概述（续） 供应链管理模式的产生与发展 “纵向一体化”向“横向一体化”发展； “横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到 分销商的贯穿所有企业的“链”； 供应链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才 有可能使链上的所有企业都能受益； 供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业 务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联 盟、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力。 8.2 供应链管理（续） 8.2.1 供应链管理概述（续） 供应链管理模式的产生与发展（续） 图 8-2 供应链集成示意图 8.2 供应链管理（续） 8.2.2 供应链管理的概念、结构模型和特征 供应链管理的概念要点 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它涵盖 了供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控 制等职能； 供应链管理把供应链上的各个企业作为一个不可分 割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、 分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。 8.2 供应链管理（续） 8.2.2 供应链管理的概念、结构模型和特征 （续） 供应链管理涉及的内容 企业内部与企业之间的运输问题和实物分销； 战略性供应商和用户合作伙伴关系管理； 供应链产品需求预测和计划； 供应链的设计； 企业内部与企业之间物料供应与需求管理； 8.2 供应链管理（续） 8.2.2 供应链管理的概念、结构模型和特征 （续） 供应链管理涉及的内容（续） 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化 计划、跟踪和控制； 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等） 管理； 企业间资金流管理； 基于 Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。 8.2 供应链管理（续） 8.2.2 供应链管理的概念、结构模型和特征 （续） 供应链管理的原则 根据需求区分客户群； 根据市场需求信号制定计划； 设计更贴近客户的产品； 以客户为导向的制造； 策略性的确定货源和采购； 客户化物流网络； 建立供应链技术策略； 建立供应链绩效指标等。 8.2 供应链管理（续） 8.2.2 供应链管理的概念、结构模型和特征 （续） 供应链管理的模型 库存管理模型 运输管理模型 设施地点规划模型 8.2 供应链管理（续） 8.2.2 供应链管理的概念、结构模型和特征 （续） 供应链管理的方法 快速反应（ quick response） 有效客户反应 （ efficient consumer response） 连续补充系统 （ continuous replenishment program） 供应商管理的库存（ vender managed inventory） 第三方物流（ 3rd Party Logistics） 生产率会计 零反应时间法 8.2 供应链管理（续） 8.2.2 供应链管理的概念、结构模型和特征 （续） 供应链管理的标准 SCOR 供应链参考运作模式， SCM的一种国际 实现标准 8.2 供应链管理（续） 8.2.3 供应链管理的三个范畴 企业内部供应链 图 8-3企业内部供应链 8.2 供应链管理（续） 8.2.3 供应链管理的三个范畴（续） 产业供应链或动态联盟供应链 图 8-4供应链的物流、信息流和资金流 8.2 供应链管理（续） 8.2.3 供应链管理的三个范畴（续） 全球网络供应链 图 8-5 传统多层式的供应链 图 8-6 基于互联网的全球网络供应链 8.2 供应链管理（续） 8.2.4 供应链管理的组织模式 以制造企业为主导的组织模式 制造企业通过与供应商、分销商、零售商以及终端 消费者之间的信息协同，来实现对供应链上各个环 节的协调，从而保证整条供应链的利益最大化。 图 8-7 供应链模式之一 以制造企业为主导的供应链 8.2 供应链管理（续） 8.2.4 供应链管理的组织模式（续） 以零售企业为主导的组织模式 由零售企业（一般指大型超市）进行对制造、分销、 采购和终端消费者之间的协同。 图 8-8 供应链模式之二 以零售企业（连锁超市）为主导的供应链 8.2 供应链管理（续） 8.2.4 供应链管理的组织模式（续） 以第三方物流供应商为主导的组织模式 图 8-9 供应链模式之三：以第三方物流为主导的物流服务供应链 案例 8.1 戴尔的供应链 :供应链管理的典范 内部物流：通过与供货商紧密联系，改变主要零部件 的接受、存储、分配流程，降低对仓储能力、库存能力 的需求； 运营：订购网站与生产系统集成，通过按需生产、实 时生产，缩短订货周期、加快资金周转、降低库存； 外部物流：运用方式包括实体形式和数据形式，部分 部件委托给供货商配送，减少内部物流，也减少了外部 物流的消耗和费用； 营销及销售活动：提供在线产品目标、多样化的网络 营销活动降低了销售成本。 案例 8.2 耐克的供应链 失败与成功 20世纪 70年代，零售商需求提前 6个月向耐克公司发 出订单，订单被派送到全球的生产单位， 90%订单能在 规定的时间期限内以商定好的固定价格完成。 80-90年代，经营扩展，需求多样化程度显著提高，需 求预测、生产、分销变得极其复杂，受供应链影响，利 润减少 50%，为此要进一步完善供应链，然而 27个订单 管理系统出现需求预测失败，于是进一步开发 i2项目解 决需求预测问题，该项目投资 4000万美元，对 100万库 存单位进行详细预测，然而项目实施 1年后失败了， i2项 目无法满足耐克的需求及广泛的客户化定制。 2000年下半年，投入 1亿美元建设 Air Fource One生 产线，花了 6-9个月改善库存的不平衡水平，用两年弥 补财务损失，其间很多业务被打折出售。 将鞋类的生产线预测转移至 ERP，预测依赖前向订单 和计划者的判断， i2继续在服装生产线使用。 2004年， i2与 ERP、 CRM，使耐克获得了一个集成的 有效供应链。 6年时间投资 8亿美元，使得足类的用品的 制造提前期从 9个月减少到 6个月，提高了计划和跟踪库 存的能力。 讨论 1. 什么因素导致耐克供应链管理面临挑战？ 2. i2项目在 2000年实施失败的主要原因是什么？ 案例 8.3 耐 特菲姆公司在构建全球供应链中遇到的问题及 解决方案 以色列公司，致力于提供基于灌溉系统产品的灌溉解决 方案，远景是“成为基于灌溉的创新解决方案和水技术领 域的全球领军企业”（ N） 是滴灌技术的发明者，在开创初期和成长期采用分散的 运作和管理结构。公司雇员为农民，通晓农业知识、了解 土地环境。 到 21世纪初向 130个国家销售产品并在全球不同区域拥有 子公司， 1990年初在关键市场建厂，但关键技术产品的生 产装配依然在以色列进行。 供应链问题 公司信息系统过失，且具有地区性局限性，无法监管整个 供应链的物料流； 计划、预测、采购、分销过程效率很低，提前期冗长多变 高层无法深入关注产品信息、订单、库存； 生产线上的不确定生产和库存状况使得子公司在有一点轻 微需求的增长时就会大量储备，牛鞭效应明显。 缺货问题经常在子公司发生 供应链管理的解决方案 重新设计供应链的商业过程和管理流程； 设定供应链经理的职位，作为执行团队的一部分； 执行团队的两个目标：一是在整个组织中建立统一编码； 二是在整个供应链上建立可视化信息和信息共享； 应用 SAP公司的 ERP系统，实现订单管理、采购、生产 和库存管理；使用供货商管理系统减少地方性库存。 建立地域性的物流网络中心尽量接近需求点 建立新的采购部门 讨论： 供应 链问题解决方案的要点有哪些？ ERP的作用什么？ 案例 8.4 Zara：快速时尚供应链的革新者 20世纪 70年代中期发源于西班牙的拉科鲁尼亚，直到 1987 年，其运作都仅限于西班牙， 1988年在葡萄牙开业，开始走 向国际化，在纽约、巴黎开始营业，年 20%增长。 关键语录：一手接触工厂、一手接触顾客。 从设计阶段到交付阶段再到仓库需要 2-3周； 分销中心到商店 1-2天； 每天生产 12000种新款式； 顾客每年访问商店 17次； 只对 18%的衣服打折； 销售收入的 0.3%花费在广告上； IT投资比主要竞争对手少 5-10倍。 关键 在于将其主要力量放在快速响应变化趋势的能力上， 而不是依赖需求预测，为此： Zara识别供应链中的关键步骤：订单、设计、制造； 外包很少，主要在西班牙和葡萄牙生产、贴标、定价； 控制分销网络； 每周以相对较少的批量进行两次零售出口； 多数衣服放在衣架上运送，大多选择客车和飞机运送。 讨论： 1. Zara成功的根本原因是什么？ 2. Zara的供应链管理方法中是否存在明显的风险？ 本章习题 1. 什么是跨组织信息系统 IOS？为什么企业要采用 IOS？ 2. 客户消费价值观念经历了哪些阶段？有什么特点？ 3. 企业竞争核心在过去的三十年中发生了什么样的变化？ 原因是什么？ 4. 什么是客户关系管理？ 5. 请在网上搜索 CRM的主要厂商，以及这些产品的特点和 应用案例。 6. 什么是供应链管理？ 7. 供应链管理的范畴划分和组织模式有什么？ 8. 请在网上搜索 SCM的主要厂商，以及这些产品的特点和 应用案例。