企业文化建设的执行方法doc10[优质文档]

企业文化建设的执行方法doc10优质文档企业文化建设的执行方法企业文化建设应当把握有效把握企业特点及规律。很多企业文化建设难以贯彻执行的关键问题在于对文化建设的特点缺乏清晰认知。企业文化建设一方面要考虑到管理的基本规律，具有本质上的共性。同时，企业文化由于业务特点不同、目标客户群不同、企业的竞争地位不同、地域不同、企业内部利益关系不同等等种种不同，形成不同的个性。由于很多企业文化建设忽略了共性与个性之间的协调，造成或者对企业发展缺乏指导意义，或者不符合企业特点，最终企业文化建设对企业无效、甚至有害。企业文化建设不仅仅在于理念，更在乎通过执行解决企业发展的问题。我们在企业文化咨询中，每个项目都能够解决客户的重要问题，关键在于将企业文化建设看作以执行为导向的系统性问题。在企业文化咨询中，企业不需要孤零零的理念，而需要切实能够契合企业发展的实际需求，以理念为核心的执行体系。在执行方法上，我们借鉴国外相关理论及经验，并根据中国的具体情况进行了大量调整，积极进行实践，并形成了自己的创新成果。企业文化建设的执行是系统工程。有效执行是成功企业文化建设的手段，而有效执行首先需要完善的规划。这个规划要以适应外部快速变化的环境为导向，对内整合不同方面的资源，形成完整系统。在这个系统中，人是变革的核心，而且在变革中既是目标，又是手段，因此需要有效界定在企业文化建设过程中的不同人群。企业文化建设执行需要从计划到执行的系统步骤，同时也有考虑到企业正常运营因素，与企业正常运营相结合，提升正常运营的效率与效能。企业文化建设执行的首要任务是防范风险。企业文化就是游戏本身（郭士纳）。我们在咨询实践中发现，企业文化建设执行常常涉及企业核心游戏规则的改变，形成利益格局的重组。这种重组影响不同的利益相关者，牵扯到“错综复杂”的利益关系，稍有不慎，就可能引起组织的严重动荡。在北美一个企业，厕所里一个相关问题的随意讨论就引起了一场长达四个月的罢工，深刻改变了整个工厂的文化环境氛围。因此，我们在实践中，我们的首要目标是防范风险，在风险过大时，我们会建议企业领导改变方式或者改变企业文化建设目标。防范风险优先是基于现实的战略思考的结果。有统计分析说，至少80企业的整体战略规划都是失败的，其中关键原因包括对客户价值理解不够深入、对竞争不够敏感、对企业个性特点认识不透彻、对来自内部的风险缺乏足够的思考。而且，策划者基于企业拥有的资源能力，却忽略了内部软、硬规则造成的对企业内部资源能力的约束。在企业“走”还困难的时候，就要求企业“跑”，甚至“快跑”，结果是一个小“磕绊（风险）”就能让企业“跌倒”，甚至可能再也“站不起来”。在北美，理论界为了克服这些经典战略的问题，开始发展“复杂战略”体系将企业目标、企业现实能力及快速变化的复杂环境进行有机结合。而我们在帮助企业进行企业文化建设过程中，也使用了很多这些“复杂战略”的实用工具，取得了很好的效果。一、风险防范企业文化建设的理论与实践存在较大的距离。我们学过很多有关企业文化建设的理论或者案例，感觉“跃跃欲试”，想立即实践。但是到了现实中，却没有如此容易。尤其在中国，关系错综复杂，“牵一发而动全身”，企业文化执行过程中的风险多。尤其在深化贯彻阶段，问题更是防不胜防。因此，我们在帮助企业促进企业文化建设时，不仅仅依靠理论与过往案例，更重要的是努力寻找企业现实的矛盾问题，并结合经验，分析可能存在的障碍，找出潜在的风险，然后再设计企业文化执行的路径。企业文化执行操作的关键，是有效解决“潜规则”中的敏感问题。现在很多企业文化建设纷纷仿效一些企业文化标竿企业的做法。但从企业不同情况、发展背景、发展阶段分析，这些标竿企业对大多数企业的实际操作并没有指导意义。如果盲目仿效，会导致“按图索骥”，遭遇失败。而在实际操作中，更关键的是对其它企业文化建设失败的原因深入分析，并总结教训。这样，在执行过程中，才能够迅速发现执行的“雷区”，然后设计有效方案绕过这些“雷区”。而如果将企业文化建设理想化，低估执行的难度，缺乏对问题的敏感，以“刻舟求剑”的方式进行工作，碰到任何一个“雷区”都能使执行者“焦头烂额”，甚至导致企业文化建设“半路夭折”。咨询顾问的责任，就是既要帮助企业制定尽可能完善的计划，又要辅助企业成功进行变革实践。在企业文化建设中，咨询顾问的首要素质是清楚自己的能力，不做过度承诺，即使丢掉客户，也不要伤害客户，否则会很难收场。其次，要尽心竭力去发现企业存在的实际