质量管理指标体系-明阳天下拓展

国家宏观质量水平评价指标体系 质 量 综 合 指 数 顾 客 满 意 度 指 数 质 量 诚 信 度 质 量 贡 献 率 质 量 损 失 率 质 量 管 理 成 熟 度 质 量 竞 争 力 指 数 质量管理成熟度 提纲 企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO90002000 质量管理体系标准 美国 Baldrige奖标准 质量管理成熟度 麦肯锡的质量观 -质量烁金 质量是可以测量的，提高质量是值得的 质量无往不在 质量可以学习掌握 . 麦肯锡公司评价质量等级的方法 通过检查保证质量 几乎没有质量意识 及专门知识 提高工艺稳定性 工人开始参与 开发阶段工艺能力 以及可否生产性 供应商一体化 面向直接客户，产 品质量优越 企业文化重组 次品数 4800 900 300 100 废品率 5% 3.1 1.8 0.8 返工率 3% 2.7 1.7 0.8 三级 “预防” 一级 “检查” 二级 “保证” 四级 “完美” 四种质量等级水平 质量阶梯显示有四种质量管理等级 第一级 ：质量检查 第二级： 质量保证 第三级： 预防次品 第四级： 完美卓越 第一级水平：检查 处于这一级的企业保证质量的主要方式时进行临时性 和最后阶段检查，然后消除次品。 质量功能于其他功能分离，几乎独立负责产品质量。 这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。 研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。 第二级水平：保证 质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进 行生产工艺的优化和稳定化。 Cpk通常低于 1.33 服务质量已经明确，涉及质量的测定标准还没有确定。 处于这一质量级的比例最高 第三级水平：预防 产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首 次出现面向客户的特征。 生产过程 Cpk达到 1.67，极为稳定。 与供应商密切协作。 1 / 4企业处于处于这一层。 第四级水平：完美 顶尖的 “ 优质企业 ” -用今天的标准看； 有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高； 员工意识质量的重要性，都追求提高质量的途径； 始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商 到客户这个流程中所有重要程序 Cpk达到 2.0。 麦肯锡的测评要素 1. 最高管理层参与 2. 确定质量目标 3. 以质量保证专家作为 顾问 4. 扁平组织结构 5. 注重预防 6. 现场操作工自我检验 7. 与供应商共同设计 1. 预防性质量保证手段 2. 受控的研究与开发量 3. 与客户的联系 4. 决策权 5. 由现场操作工解决问 题 6. QC小组 7. 员工满意 提纲 企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO90002000 质量管理体系标准 美国 Baldrige奖标准 质量管理成熟度 克劳斯比 ： 1923.61999年 第一次就把事情做好，而且每次 都很好 质量改进过程的最终目的是“零 缺陷” 提出“零缺陷日”的方法，管理层肯 定其对质量的承诺，也让员工做同样的承诺。 以“零缺陷”作为评定工作绩效的标准，而 不是“可接受的质量标准”（ AQL）。 “ 质量是免费的，但它不是礼品” 质量与成本不是对立的，质量提高，成 本自然降低，故质量并不费钱。 质量“疫菌” 组织中存在的问题是“病菌”，要使组 织健康必须预防注射“疫菌”，注入抗体防止 “病菌”滋生，并列出了“疫菌”的 21种成份。 量测项目 第阶段 困 惑 (Unc ert ainty) 第阶段 觉 醒 (A w ak ening) 第阶段 启 蒙 ( Enlightenm ent ) 第阶段 理 智 (W isdom ) 第阶段 卓 越 (Ce rta inty) 管理阶层 对质量状 况之了解 及态度 不了解质量 为管理之工 具，遇有质 量问题时， 即责怪质量 部 门 之 趋 势。 认知质量管 理有价值， 但不顾提供 预算及时间 去推展。 经过质量改进 方案，皆得质 量管理，开始 支持并协助质 量活动。 管理阶层参 与了解质量 4 原则。体 认其个人角 色，并持续 强调。 管理阶层认 为质量管理 为整个体系 中最重要之 一部分。 质量组织 情况 质量组织隐 藏于设计或 制 造 部 门 中，检验可 能不是组织 的一部分。 强调鉴定与 剔选。 有较能干的 质量主管质 量组织仍为 制造或其他 部门内之一 部分仍着重 鉴 定 及 时 程。 质量部门可直 接向最高管理 阶层提报质量 状况，所有鉴 定工作予以结 合，管理者在 公司管理内有 其角色。 质量经理是 公司的长官 向最高管理 阶层提报有 效的现况报 告及预防措 施。参与顾 客事务及特 别指派。 质量经理为 董事会之一 员，对预防 性措施最为 关心。质量 意识成为董 事会共识。 质量管理成熟度及其判定 量测项目 第阶段 困 惑 (Uncertai nty) 第阶段 觉 醒 (A w ak enin g) 第阶段 启 蒙 ( Enli ghtenm ent ) 第阶段 理 智 (W isdom ) 第阶段 卓 越 (Certainty) 问题处理 当问题发生时 才争论解决办 法 ， 没 有 解 答 ， 定 义 不 当，太多的叫 喊与指控。 解决重要质量 问题的小组成 立，但尚未寻 求长期解决问 题的方法。 矫正措施的沟 通管道建立， 公开面对质量 问题，并采有 秩序的方式解 决。 质量问题在发 展阶段就已认 定。所有功能 开放给提供意 见与改进。 除了反常之情 况，问题均被 防范其发生。 质量成本 ( 占销售 % ) 不知多少，实 际为 20 % 报告为 3% ， 实际为 18% 报告为 8% ，实 际为 12 % 报告为 6 .5 % ， 实际为 8% 报告为 2 .5 % ， 实际为 2 .5 % 质 量 改 进 措施 没有有组织性 的质量活动， 对此种活动缺 乏了解。 虽然试图 “激 励”短期的努 力。 应用 14 步方 案，每一步骤 均完全了解其 义。 持续执行 14 步 方案并开始使 其确定。 质量改进为一 种正当及持续 的活动。 公 司 质 量 总结 大家都不知道 还有质量问题 存在 怀疑质量问题 的存在性 透过管理阶层 的参与及质量 改进，已能确 认并解决质量 问题。 有效的预防已 成为一种例行 性工作。 大家都知道为 何已无质量问 题存在。 续表： 质量管理成熟度方格 第 阶段 困 惑 (Uncertainty) 第 阶段 觉 醒 (Awakening) 第 阶段 启 蒙 (Enlightenment) 第 阶段 理 智 (Wisdom) 第 阶段 卓 越 (Certainty) 克劳斯比质量管理成熟度及其判定 1.管理阶层对质量状况的了解及态度 1不了解质量为管理之工具，遇有质量问题时，即责怪 质量部门之趋势。 2认知质量管理有价值，但不顾提供预算及时间去推展。 3经过质量改进方案，懂得质量管理的作用，开始支持 并协助质量活动。 4管理阶层参与了解质量原则。体认其个人角色，并持 续强调。 5管理阶层认为质量管理为整个体系中最重要之一部分。 克劳斯比质量管理成熟度及其判定 2.质量组织情况 1质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验可能不是组 织的一部分。强调鉴定与剔选。 2有较能干的质量主管质量组织仍为制造或其他部门内 的一部分，仍着重鉴定及剔选。 3质量部门可直接向最高管理阶层提报质量状况，所有 鉴定工作予以结合，管理者在公司管理内有其角色。 4质量经理是公司的长官，向最高管理阶层提报有效的 现况报告及预防措施。参与顾客事务及特别指派。 5质量经理为董事会之一员，对预防性措施最为关心。 质量意识成为董事会共识。 克劳斯比质量管理成熟度及其判定 3.问题处理 1当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当， 太多的叫喊与指控。 2解决重要质量问题的小组成立，但尚未寻求长期解决 问题的方法。 3矫正措施的沟通管道建立，公开面对质量问题，并采 有秩序的方式解决。 4质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放给提供 意见与改进。 5除了反常之情况，问题均被防范其发生。 克劳斯比质量管理成熟度及其判定 4.质量成本 (占销售 %) 1不知多少 ， 实际为 20% 2报告为 3%， 实际为 18% 3报告为 8%， 实际为 12% 4报告为 6.5%， 实际为 8% 5报告为 2.5%， 实际为 2.5% 克劳斯比质量管理成熟度及其判定 5.质量改进措施 1没有有组织性的质量活动，对此种活动缺乏了解。 2虽然试图 “ 激励 ” 短期的努力。 3应用 14步方案，每一步骤均完全了解其义。 4持续执行 14步方案并开始使其确定。 5质量改进为一种正常及持续的活动。 方法 原则 目 标 领 导 合 作 教育训练 过程改进 不以结果作为 评判优劣的标 准 11 消除数字 目标与定 额，以领 导方式连 成工作要 求 12 排除剥夺 员工以 工作为荣 的权 利。 8 排除恐惧。 9 破除部门 间 的 障 碍。 4 停止仅以 价格作交 易的基础 3 停止大量 检验，以 获 得 品 质。 10 避免向员 工 喊 口 号、训诫 或 订 目 标。 应重视过程的 改进 1 建立一致 的目标。 14 采 取 行 动 ， 完 成转 变。 7 建立领导 风格。 2 采取新的 经 营 理 念。 6 进行在职 训练。 13 拟订有活 力的教育 与自我改 进计划。 5 不断地改 进生产与 服 务 系 统。 戴明质量观 14条要诀 克劳斯比质量管理成熟度及其判定 6.公司质量总结 1大家都不知道还有质量问题存在 2怀疑质量问题的存在性 3透过管理阶层的参与及质量改进，已能确认并解决质 量问题。 4有效的预防已成为一种例行性工作。 5大家都知道为何已无质量问题存在。 提纲 企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO90002000 质量管理体系标准 美国 Baldrige奖标准 质量管理成熟度 依据 ISO9000族标准进行评价的等级划分 ISO9004自我评价模式的机后是依据 ISO9004标准的每 个主条款要求对其实施情况分成五个等级来评定质量 管理体系或过程的完整程度 五个等级分别为 达到最好的运作级别 重视持续的改进 由正式稳定的系统方法 有应对式的方法 没有正式方法 运作成熟水平 运作成熟水平可以理解为是对过程的完善程 度（即过程的建立、实施、保持和改进程度） 的一种测量。 这是依据本标准鼓励组织采用的过程方法对组 织的质量管理体系及其过程进行管理，并通过 自我评价方法对过程的优缺点、完善程度或成 熟水平进行评审，以识别体系及其过程的改进 机会，达到为组织改进绩效的目的。 代表的运作水平： 没有正式的（或系统的）方法满足或实施 规定的事项（或要求）。即过程尚未正式建立。 判定依据： 针对所要求的事项没有或缺乏采用了正式 的或系统方法的证据；没有证据显示实施的结果；结 果不好或未达到预期的结果。偶尔存在的方法不能作 为过程建立的判断依据。 等级 1： 五个等级在评价运作成熟水平的内涵（一） 代表的运作水平： 具有针对要求事项的反映式（或应对）的 方法。即过程已建立，并初步实施与保持，偶尔有少 量改进。 判定依据： 具有针对有关问题或防止该问题的系统方 法（或正式方法）；有少量的放映改进结果的数据。 等级 2： 五个等级在评价运作成熟水平的内涵（二） 代表的运作水平： 具有正式的稳定的系统方法。即过程已保 持，并得到初步的改进。 判定依据： 由系统的过程方法，并处于系统改进的初 期；以获得符合目标和现行改进趋势的数据。表明过 程已被测量并已受控。有效的质量管理体系其过程的 成熟程度不应低于这一水平。 等级 3： 五个等级在评价运作成熟水平的内涵（三） 代表的运作水平： 重视持续的改进。即过程有效保持，并持 续改进。 判定依据： 实现过程稳定受控，并进行过程改进；过 程改进的结果良好，并保持改进的势头。 等级 4： 五个等级在评价运作成熟水平的内涵（四） 代表的运作水平： 达到最好的运作级别。即体系与过程达到 能适应外界变化的自我完善状态。 判定依据： 实现最佳的总和的过程改进；正式达到了 水平对比的最好结果。相当于世界级的质量水平。 等级 5： 五个等级在评价运作成熟水平的内涵（五） 提纲 企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO90002000 质量管理体系标准 美国 Baldrige奖标准 质量管理成熟度 1987年，美国创立波多里奇质量奖。同年 8月 2 0日， 美国总统里根批准并签署了 “ 1987年马尔科姆 波多里 奇国家质量改进方案 ” 。 此奖颁给三种企业： 制造业大工厂 小企业 服务业 从 1988年开始，每届约有 3-4家企业获此殊荣。该奖 标准每两年修改一次，以适应经济发展的需要。 美国波多里奇国家质量奖 美国波多里奇国家质量奖 波多里奇质量奖明确指出质量是由顾客决定的，其特 点是强调顾客满意，以获得竞争优势。 波多里奇质量奖标准有四方面基本要素： 驱动因素 (领导 )； 体系 (信息和分析、战略质量策划、人力资源开发 和管理、过程质量管理 )； 评估 (质量和经营结果 )； 目的 (顾客满意 )。 美国波多里奇国家质量奖指标及模型 战略计划 领 导 人力资源 企业 绩效 对顾客市 场关注 过程管理 信息与分析 组织概况：环境，关系和挑战 波多里奇奖标准的评分权重 波多里奇奖标准的 7个指标分别有自己的权重配 比 . 领导 战略计划 对顾客市场关注 信息与分析 人力资源 过程管理 企业绩效 125分 95分 95分 95分 95分 95分 400分 1000 分 波多里奇奖标准对质量管理水平的测量 波多里奇奖标准的 7个指标经过加权，形成总分 为 1000的测度范围，这 1000分的可以划分为 5个等级： 800 1000 低于 200 600 800 400 600 200 400 卓越，竞争力极强 良好，有竞争力 较差，无竞争力 很差，淘汰企业 yib 一般一般，竞争力一般 提纲 企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO90002000 质量管理体系标准 美国 Baldrige奖标准 质量管理成熟度 提纲 企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO90002000 质量管理体系标准 美国 Baldrige奖标准 质量管理成熟度 质量管理成熟度的内涵 质量管理成熟度测评要素 质量管理成熟度测评方法 质量管理成熟度的内涵 质量管理成熟度 是从企业质量管理的 关键要素来评估质量管理的实际水平，测定 质量管理的能力和潜力及对增强企业竞争力 的贡献程度。 质量管理成熟度的内涵 成熟度意味着能力上的增长潜力，并且表明一 个组织质量管理的成熟性和在遍及组织的项目 中运用它时的一致性。 在成熟组织中，通常通过文档和培训使全组织 有关人员能很好的了解和掌握质量管理过程， 并且使该过程得到不断的监控、改进和预防。 质量管理成熟度意味着，由于运用组织的质量 过程使管理和改进能力得到增强，从而其生产 和服务过程所导致的效率和质量能随时间的推 移得到不断改进。 特 征 质量管理成熟度判定方法的特点 ISO9000 ISO9000族标准 美国 Baldrige奖 质量管理成熟度 质量管理和运作合格达标 质量管理先进水平评审 质量管理能力和增长潜力 克劳斯比评价法 麦肯锡方法 质量管理的阶段性 公司的质量等级 质量管理成熟度测评要素 1. 领导 2.战略策划 3.以顾客为中心 4.信息管理 5.资源管理 6.过程管理 7.质量管理绩效 测 评 要 素 质量管理成熟度测评方法 a. 质量管理成熟度的测量过程 b. 质量管理成熟度的测评模型 c. 质量管理成熟度的测算方法 d. 质量管理成熟度的测评问卷 质量管理成熟度测评方法 a. 质量管理成熟度的测量过程 b. 质量管理成熟度的测评模型 c. 质量管理成熟度的测算方法 d. 质量管理成熟度的测评问卷 a. 质量管理成熟度的测量过程 数据分析 数据收集 数据源选择 确定评价指标 质量管理成熟度测评方法 a. 质量管理成熟度的测量过程 b. 质量管理成熟度的测评模型 c. 质量管理成熟度的测算方法 d. 质量管理成熟度的测评问卷 b. 质量管理成熟度的测评模型 成熟度水平 要素 1 要素 2 . 要素 N 指标 指标 指标 指标 权重 权重 权重 权重 W1 W2 W i WN 质量管理成熟度测评方法 a. 质量管理成熟度的测量过程 b. 质量管理成熟度的测评模型 c. 质量管理成熟度的测算方法 d. 质量管理成熟度的测评问卷 c. 质量管理成熟度的测评算法 QMM 质量管理成熟度指数； Wi 第 I各要素的权重， i 1， 2， ， N； Ii 第 i 个要素的值， i 1， 2， ， N； Ni 第 i 个要素的指标数； Iij 第 i 个要素的第 j 项指标值， j 1 Ni ； aij 第 i 个要素的第 j 项指标的权重， j 1 Ni。 x N ijiji IaI 1 NN IwIwIwQ M M .2211 测算方程 c. 质量管理成熟度的测评算法 根据测评问卷将算法方程中要素的参数进行初步拟定 参数确定 N=7 1. 领导 2.战略策划 3.以顾客为中心 4.信息管理 5.资源管理 6.过程管理 7.质量管理绩效 W1=0.125 W2=0.095 W3= 0.095 W4= 0.095 W5= 0.095 W6= 0.095 W7=0.400 N1=4 N2=3 N3=3 N4=2 N5=3 N6=7 N7=5 质量管理成熟度测评方法 a. 质量管理成熟度的测量过程 b. 质量管理成熟度的测评模型 c. 质量管理成熟度的测算方法 d. 质量管理成熟度的测评问卷 领导 1) 高层领导对质量状况的了解和态度 1 不了解质量是管理的工具 ， 遇有质量问题时 ， 就 责怪质量部门 2 认识到质量管理有价值 ， 但不顾预算及时间去推 展 3 经过质量改进方案 ， 懂得质量管理 ， 开始支持并 协助质量活动 4 建立了责任制 ， 坚持持续强调 5 将质量管理作为经营体系中最重要的环节 领导 2) 高层领导确保质量活动所需的人 、 财 、 物等资源的提供 1资源常常不能得到保证 2有意识去了解资源配置的保证情况 3通过针对性的措施，基本能解决质量活动的资源保障问 题 4资源配置列为日常议程，对资源配置可能出现的问题采 取了积极措施 5除了特殊情况外 ， 资源配置都得到充分保障 领导 3) 高层领导参与质量改进活动的情况 1 很少听到他对质量改进的具体要求 2 偶尔能听取质量改进的汇报 3 经常召开质量改进的会议 ， 并关注质量改进的进展 4 亲自主持质量改进的决策和计划 5 亲自深入积极参与质量改进 ， 改进工作列为重要议 事日程 领导 4) 高层领导对质量状况的总结 1 都不知道还有质量问题存在 2 怀疑质量问题的存在性 3 透过管理阶层的参与及质量改进 ， 已能确认并解 决质量问题 4 有效的预防已成为一种例行性工作 5 都知道为何已无质量问题存在 战略策划 1) 对企业优势弱势的分析 1很少对企业优势弱势进行分析 ， 不清楚自己的竞争环境 和实力 2有意识了解企业的优弱势 ， 但是没有具体的分析方法 3明白企业优弱势之所在 ， 对所处的环境和自身的实力有 清晰的认识 4采取了实际措施 ， 抑制了企业劣势 5企业优势得到充分发挥 ， 由此而提高了企业知名度 战略策划 2) 质量方针和目标的制定与实施 1 没有明确的质量方针和目标 2 有质量方针和目标 ， 但没有全面实施 3 目标分解到基层 ， 被所有员工所了解 4 对关键目标 ， 建立管理点 5 对目标完成情况进行定期考核 ， 建立了相应的奖 惩制度 战略策划 3) 质量组织的情况 1质量组织隐藏于设计或制造部门中 ， 检验还没有纳入 管理职能 ， 只是强调鉴定与剔选 2配备了质量管理人员 ， 质量机构仍为单独设置 3设置了质量管理部门 ， 并有明确的职责 ， 质量部门可 直接向最高管理阶层提报质量状况 4质量经理直接向最高管理阶层提报质量状况报告及预 防措施；参与顾客事务及处理 5质量机构具有权威性 ， 对预防性措施最为关心；质量 意识成为公司决策者的共识 以顾客为中心 1） 对顾客和市场的认识水平 1不去了解顾客和市场 ， 不知道顾客和市场的需求 2有意识去了解顾客和市场 ， 但没有有效地方法 3有系统的方法 ， 知道顾客和市场的基本情况 4分析顾客和市场的需求 ， 寻找挖掘其影响因素 5认为顾客和市场是最重要关注方向 ， 努力寻求 ， 不断 策划满足顾客和市场的潜在需求的方法 以顾客为中心 2） 组织与顾客沟通的程度 1顾客的问题经常不能得到有效解决 2渠道已经建立 3对来自顾客的信息进行有效传递 、 分析和反馈 4建立了反馈机制 ， 顾客需求和期望已经成为决策依据 5通过预防措施 ， 使得与顾客沟通的没有障碍 ， 问题被很 好的预防 ， 不断拓展新的忠诚客户 以顾客为中心 3） 顾客满意 1经常抱怨 2顾客满意度不高 ， 转向其他的竞争者 ， 顾客在流失 3顾客尚能满意 ， 抱怨很少 4满意度一直不断提高 5忠诚的顾客队伍不断扩大 信息管理 1） 数据信息的收集和分析 1不进行数据分析 ， 对大量存在的数据没有人理睬 2建立了数据信息收集处理的制度 3对收集到的数据进行了深入的分析 ， 发现或解决了相 关问题 4数据收集和分析已经成为组织的例行性工作 ， 数据分 析为预防问题和持续改进所用 5形成数据说话的氛围和习惯 信息管理 2） 质量文件和记录的控制程度 1没有质量文件和记录控制 2质量文件和记录控制程序的执行情况不理想 3质量文件和记录控制程序完备 ， 质量文件和记录得到 有序控制 4企业质量活动完全按照文件要求正常进行 5定期进行管理评审和改进 资源管理 1） 组织培训 1员工因没有正常的培训而时有埋怨 2建立了培训制度和培训计划 3开展了员工技能测评工作 ， 公开了岗位能力标准 4培训工作和员工技能达标 ， 作为奖惩制度的重要内容 5建立了学习型组织的目标 资源管理 2） 员工满意 1员工抱怨 ， 牢骚较多 2职工流动率较高 3思想状态稳定 4员工满意度较高 ， 热情高涨 ， 有归属感 5员工忠诚 ， 在组织中有成就感 资源管理 3） QC小组的发挥预期作用的程度 1 没有 QC小组 2 建立 QC小组 ， 活动不正常 3 经常组织起 QC小组 ， 围绕质量问题开展相应活动 4 QC小组的活动已经成为质量改进的重要形式 5 连续多年获得了全国优秀 QC小组称号 过程管理 1） 质量管理体系过程 1没有或缺乏正式的或系统的方法 ， 结果不好 ， 未达到预 期的结果 2具有针对要求事项的应对方法 ， 有少量反映改进结果的 数据 3有系统的过程方法 ， 处于系统改进初期；已获得符合目 标和先行改进趋势的数据 。 过程已经被测量和受控 4实现过程稳定受控 ， 并进行过程改进；过程改进的结果 良好 ， 且保持持续改进的势头 5实现最佳的综合的过程改进 ， 证实达到了水平对比的最 好结果 过程管理 2） 过程能力指数 Cpk 1 Cpk 1 2 1 Cpk 1.33 3 1.33 Cpk 1.67 4 1.67 Cpk 5% 2 3.1% 废品率 5% 3 1.5% 废品率 3.1% 4 0.8% 废品率 1.5% 5 3% 2 2.7% 返工率 3% 3 1.7% 返工率 2.7% 4 0.8% 返工率 1.7% 5 0.48% 2 0.09% 次品率 0.48% 3 0.03% 次品率 0.09% 4 0.01% 次品率 0.03% 5 0.01% ） 质量管理绩效 5） 组织的 水平 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 6