论我国中小企业管理模式及其体制创新1

三门峡职业技术学院论国内中小公司管理模式及其体制创新系 部: 电气工程系 专业班级: 应用电子技术一班 学 号： 9025 姓 名: 叶现中 指引教师: 范江波 摘要：一定规模的集中劳动产生对管理的规定。现代公司管理制度是随公司规模的扩大而浮现。对于生产经营规模较小的中小公司,老式的管理特点是所有者同步就是公司的经营管理者。所有权与经营权的同一是中小公司维持竞争力的重要因素。中小公司管理现代化，不能完全照搬现代公司制度，而是在保持原有管理模式的前提下,对公司的具体管理方式进行改造,使公司管理符合现代社会潮流。 中小公司以其灵活多变的经营方式,在日益剧烈的市场竞争中,不断拓展其生存空间。随着生产条件的变化,中小公司的管理模式和具体管理措施也应有所变化。在变化中小公司管理体制的过程中，人们对中小公司管理模式的选择有着不同的见解。探讨国内中小公司的最佳管理模式,实现管理体制的创新，对增进国内中小公司管理水平的提高，增强中小公司的竞争力无疑具有十分重要的理论和现实意义。 一、两权分离管理模式的形成 公司是从事生产、流通、服务等经济活动，以赚钱为目的的,自主经营、自负盈亏,依法设立的经济组织。从事生产，获得所需的生产要素，公司要与供应商发生经济往来;为了销售产品,公司必须与销售商和消费者发生关系；为了保证生产的正常进行，公司还必须协调内部各部门之间的生产协作。所有这些都规定公司必须对其生产经营活动进行管理。马克思在分析资本主义生产管理时指出：但凡直接生产过程不是体现为许多分散和互不依赖的单个劳动过程,而是需要分工协作,那么,为了协调劳动的各个环节,使公司有效运转,对劳动过程的管理和指挥就会成为生产过程所必须的条件。她说:“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动,或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动;不同于这一总体的独立器官的运动;所产生的多种一般职能。一种单独的提琴手是自己指挥自己，一种乐队就需要一种指挥”。公司管理作为分工协作共同劳动的集合，与生产力的发展和生产社会化限度的高下有密切关系，同步，它又是在特定的社会和具体的国情下进行。因此,不同公司生产力的发展水平和所处的社会环境不同,其相应的管理制度、管理模式以及管理组织就会存在较大区别。 较为复杂的公司组织始于公司规模的扩大。公司采用纵向和横向扩大规模，实际是为了把此前由几种独立经营单位进行的活动及其互相交易内部化。但获得“在一种公司内把许多单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起相应管理层级制时才干实现”。由于，只有通过公司不同部门经理的共同协作，才干在公司内执行先前由价格和市场机制所执行的功能0;#0；内化外部交易。钱德勒通过度析美国公司发展的历史，得出的第一种结论是:当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力,较低的成本和较高的利润时，现代多单位的工商公司就会取代老式的小公司。在现代工商公司产生之前，公司规模小,大部分是单功能工厂制公司,其经营构造和管理方式非常简朴,不需中间支薪经理阶层，公司的管理组织较为简朴。只是当公司发展到一定规模，浮现多单位经营，即在总公司之下,设立了多种具有法人资格的子公司或者附属机构进行独立经营的时候，才需在公司中建立不同层次的管理组织机构。 多层次的管理组织构造,目的是要更好地控制、协调公司日益扩大的生产经营规模。公司组织是为管理公司服务，是为了更有效地配备已经扩大了的生产要素，提高公司生产效率,增强其获利的能力。公司管理组织的设立和有关经理人员的聘任,环绕公司的经济效益，服务于投资者的资本保值增殖这一最后目的。通过制度和组织对公司实行规范化管理是保证明现投资者目的的有效措施。通过制度和组织规范，约束管理者行为,保护投资者利益。现代资本主义通过数百年的摸索，才逐渐建立起较为完善的现代公司制度。然而,当我们在分析西方现代公司制度时，往往忽视对产生这一制度的基本和前提的分析,以致于在借鉴采用这一制度过程中，保存了现代公司的外壳，却没有现代公司的内容，实际效果并不佳。 西方国家公司的产权历来就十分明晰,建立现代公司制度，重要目的也不是为了明晰产权,而是要通过加强和完善公司管理，进一步扩大资本的控制范畴,增强资本的增殖能力。公司规模的扩大，需要建立起相应的组织和聘任合适的经理,通过经理人员的专业管理,才有能力“内化”外部交易费用。然而，要达到这样的目的，却要通过多方的努力和不懈的摸索。根据钱德勒的研究，1840年此前，西方国家的公司,几乎所有的高层经理都是公司的所有者，她们不是合伙人就是重要股东。由于公司规模小，多种经济活动的数量并不大,公司的生产管理较为简朴,基本都由所有者亲自解决,没有必要实行所有权与管理权明确分开的现代工商公司管理模式。 所有权与管理权明确分开的公司管理模式，是在铁路和电报为大量生产和分派提供了物质条件后,随着现代大公司的浮现才得以产生和发展。所有权和管理权分离的公司要获得成功，在完善的公司组织和公司制度框架内，重要取决于管理者能否象所有者那样关怀公司的发展。这规定公司的经理人员不仅需要特殊的技能和训练，更重要的是要把管理工作视为她们的终身事业,追求在管理阶层中逐级提高。把管理工作视为终身事业使经理人员的利益与投资者的利益可以保持基本一致,公司管理的好坏,直接波及到经理的切身利益。共同的利益,使得公司的利益摩擦相对较少,也容易协调。再者，由于经理人员的职业化，她们对公司形成一种无形的依赖关系，不管她们服务于哪一家公司，其工作能力和业绩都会对她们个人的发展产生影响。并且,经理市场对经理人员形成的压力,也会增长经理努力工作的自觉性。反之，如果经理阶层不把管理工作视为其终身职业，并为此后的升迁而努力,那么其短期经济行为就不可避免，经理人员侵犯所有者利益的事件必将时常发生。为了避免和减少类似事件的发生,资本主义国家在现代公司建立过程中,确立了所有权和管理权相分离的制度，同步也相应地建立起对经理管理人员的监督控制机制,如果没有监督控制机制的保证，西方现代公司制度良好的运营就没有保证。 西方国家所有者对经理人员的控制,重要是通过健全的财务制度,建立相对独立于公司代理人的财务人事制度，以保证公司的财务不为公司的代理人所控制。公司形成相对独立的财务制度，并提供精确的财务报表，用以考核和评价经理人员的经营业绩和管理水平。公司内部较为有效的监督机制，大大克服了代理人的机会主义倾向。并且，最容易引起所有者对公司失控的采购和销售，西方也通过公司制度和组织,建立起较为有效的监督和控制措施。 公司规模往纵和横的方向扩展,通过外部交易内部化，把本来需要外部采购的原材料改为自己内部生产,或对自己的产品进一步深加工以及组织自己产品的销售。从管理角度看,这种做法的明显特点是在公司规模扩大的同步，所有者可以通过组织控制公司新增部门与原有部门之间的联系,即所有者可以运用公司规模向前向后的拓展，把原先不拟定的外部交易,转变成相对稳定的公司可以控制的内部交易，并把这种内部交易交由经理人员负责管理。这种发展模式,通过逐渐把不易控制的销售和采购向外延伸，一方面通过严格的财务制度监督经理人员,另一方面通过两头业务的拓展,实现投资者对公司经理人员的控制。在这种公司治理构造中,经理人员重要只负责公司的平常经营活动，依托组织管理公司,使公司的发展依赖于总体经理阶层而不是个别人员。代理人个人对公司的控制也很有限,如果发生分割所有者利益的行为,也可以及时加以纠正而不致于影响到公司的生存。正是在这样的状况下，西方国家的现代公司才逐渐建立起来。 西方现代公司,具有健全的各项规章制度和行为准则,实行规范化管理,顺利实现所有权与经营管理权的分离,为公司规模的进一步扩张建立体制基本。完善的公司组织，合理的内部分工,理顺了部门互相间的生产协作关系,使公司的管理有体制上的保证，公司管理的好坏靠的是组织而不是靠个别管理人员的个人的能力，突破公司发展过程对个人的依赖，发明了稳定的发展环境。 二、老式中小公司的管理模式 老式中小公司管理模式的最大特点是公司的所有者同步就是公司的经营者。所有者和经营者的同一,使得所有者可以直接对公司的生产经营全过程进行控制。所有者也许要请某些管理人员作帮手,但这部分人员基本也是在自己的家人或亲朋好友中挑选，家族管理的色彩十分浓厚;公司管理缺少明确的分工，没有相应的规章制度和完善的管理组织；平常管理工作都是在所有者直接的指挥下进行,经理权限十分有限,重要负责管理平常事务;公司也没有形成原则化、规范化的管理限度，公司牢牢控制在所有者手中。所有者同步就是经营管理者，社会对此存在不同的见解,有人觉得这种体制会束缚公司的进一步发展，是一种落后的管理模式。以大公司为原则，老式公司的确存在管理上的缺陷。但是，中小公司与大公司不同,它是小规模生产，管理简朴,所有者亲自管理有助于对生产经营活动实行直接控制,减少产品成本。对于中小公司而言,所有者同步又是经营管理者可以产生竞争优势。我觉得只要是中小公司，这种管理模式是最佳的,最能发挥公司的生产效率,否则，我们就无法解释为什么在世界范畴内,绝大多数的中小公司都采用这种相似的管理模式。代理人的代理风险直接威胁到中小公司的生存,特别是中小公司产品单一,销售渠道有限,生产较多依赖于为数不多的几种固定客户,这部分客户的丧失，公司就有也许面临灭顶之灾。为了公司的安全,所有者不也许让外人直接参与并负责公司的重要事务。保持自己对公司的管理和控制是最为有效也是最安全的做法。中小公司的所有者管理公司，耗费的重要精力不是公司的平常生产管理,而是有关产品的销售和所需多种生产材料的采购。公司平常生产活动范畴重要局限在公司内部，容易实现原则化和规范化管理,可以运用多种指标考核管理人员的实际业绩。因此,但凡生产性的公司，只要所有者可以把生产管理与公司的销售和采购合理分开,并保持自己对销售和采购的有效控制,此类公司在生产管理中使用外来管理人员方面，显得比较大胆,公司也由于所有者逐渐放开对具体生产过程的管理,而有精力加强对产品的销售和采购的控制以及发展战略的制定。 运用管理人员增强公司交易内部化的能力，并逐渐通过对公司销售和采购的控制，是中小公司规模扩张的一般做法。把本来采购和销售的工作内部化，由本来的对外业务,变成为公司的内部交易,这样所有者就可以对原先需要亲自控制的管理工作,通过对外部交易的内部化，交由经理人员负责管理。此时由于公司的外部交易已变成公司的内部交易，投资者就可以运用严格的成本指标对经理人员进行有效的监督,并可以通过有效的制度来监督其生产管理,使公司的所有者有也许聘任经理完毕原先需要自己亲自负责的管理工作。在扩大规模的公司中，所有者仍然把重要精力放在与其他公司所发生的多种外部交易事务的解决中。国内在由筹划经济向市场经济的过渡时期,市场机制尚不健全，公司之间的外部交易无规则可循。公司与公司的交易一般转化成公司与个人之间的交易,这样，负责对外交易的个人,一旦长期掌管公司对外业务，与供应商或者客户之间建立起牢固的私人关系，她就具有控制和要挟公司的能力。由于公司的外部交易变成公司与个人之间的往来,必然存在交易过程所有者与经办人员之间信息不对称问题,具体经办人员徇私舞弊，谋取个人私利的不法行为不可避免。有些经办人员，甚至以这种关系资源，另立山头，抢走所有客户,实行不合法竞争。因此,中小公司采购和销售过程中的非规范行为，使公司与公司的正常生意往来,演变成带有公司具体经办人私人交易的色彩,公司间的商业联系要随经办人个人关系的好坏为转移，这必然加大中小公司的经营风险。这是国内中小公司的所有者事必躬亲的重要因素,也是公司减少经营风险，维持公司生存的核心。 由此可得出如下结论:大量国有中小公司经营不善，是这些国有公司的所有者不称职，没有亲自参与公司管理所致。在把公司推向市场的过程中,随着筹划经济的削弱,政府没有及时建立起符合市场经济规定的控制措施，成果,公司的供销系统由政府的筹划控制，转变为由公司厂长经理个人掌握。给公司“松绑放权”，是市场经济的必然规定。但是,公司的自主权,不等于就是厂长经理的自主权，公司自主权是规定公司可以对市场的变化及时作出合适的反映,涉及所有者对市场变化的反映。灵活性不能仅靠两权分离来解决。而我们在改革过程中却把所有权与经营权的分离作为增强公司灵活性的重要手段,忽视了对所有者灵活性的哺育,成果在放权过程中，所有者对公司失去了控制力,把国有公司的命运寄托在厂长经理个人的道德力量上，其基本十分脆弱。国有中小公司作为商品生产者，它具有中小公司的所有特点。所有者对供销系统的有效控制,是公司效益的重要保证。改革初期,政府可以通过筹划对公司的供销系统实行筹划控制,厂长、经理的权力较为有限。随着改革的进一步，厂长、经理个人权限扩大，而所有者又把本应由自己亲自控制的采购和销售交由她人管理，把公司的命运建立在外人可以努力工作的前提下，同步又没有合适的控制措施。从管理控制的角度看，这是一种错误的做法。国家对中小公司的投资，只是一般的投资行为,如果可以对其进行有效控制，投资又可以给所有者带来利润,那么，政府对中小公司的投资也未尝不可，符合投资的最后目的。然而，如果由于所投资的公司数目众多，以致于对所投资的中小公司失去控制，公司为内部人所控制,经济效益必将低下。 有人觉得国有中小公司经营不善没有理由,甚至觉得只要象西方国家资本家那样赋予厂长、经理同样的权力和予以相应的报酬,公司就有也许搞好。但笔者觉得，即便如此，国有中小公司还是没有搞活的必然。加前所述,所有者直接参与中小公司管理是此类公司的普遍特性,公司的竞争力也出自所有者可以对公司的经营环境作出及时而精确的反映。如果所有者对公司的经营缺少理解,虽然给了经营者权力和相应的报酬，经营者仍也许侵害所有者的利益。由于中小公司规模小，能给经营者的报酬毕竟有限。由于中小公司投资小，如果行业尚有发展前程，对已经掌握了产销渠道的厂长、经理,完全可以自己此外投资设厂，所得到的利益比给国有中小公司当厂长、经理要强许多；而如果行业没有前程，又可以运用所有者的缺位,损公肥私。中小公司的所有者绝对不可以在对公司缺少有效的控制状况下，把公司的经营管理权交由她人。然而，我们的中小公司改革却采用私人公司都不敢容易采用的做法，其所冒的风险无疑十分巨大。事实也是如此，两权分离的实践,并没有明显改善国有中小公司的经营状况。为解决两权分离产生的所有者缺位，0世纪90年代开始了“抓大放小”的国企改革思路,股份合伙制成为中小公司改革的重要思路。股份合伙制在调动职工劳动积极性、增强所有者对公司的控制方面,确比国有公司有所加强,但由于股份过于平均，股权分散，厂长、经理仍有也许运用信息不对称,侵犯投资者利益。因此,股份合伙制只是缓和而没有彻底解决问题。股份合伙制公司的发展趋势将是公司股权的重新组合，股权将集中到公司的管理人员手中,厂长、经理将逐渐成为公司的重要持股者，浮现所有者和经营者的同一,并回到中小公司典型的管理模式中。由于这种管理模式最能体现中小公司的活力，是中小公司维持其竞争力的重要武器。三、中小公司管理创新随着公司的发展,内外部条件的变化，公司原有的管理模式不能适应发展的需要,就会浮现相应的变化。这意味着在公司管理模式中不存在一种唯一的普遍合用的原则模式。各公司所面临的条件不同,具体采用那种管理模式,我们无法强求。评价一种管理模式的好坏，不是以模式而是以效率为原则，取决于模式与否适应公司的具体状况,与否可以提高生产效率。只要某一模式对公司发展有利,它就是一种有效的管理形式。管理模式的选择,要根据每一公司的具体状况，没有必要规定公司一律采用所谓先进的管理模式以及相应的组织构造。 管理创新既可以是管理模式的创新,也可以指具体管理方式的创新。因此,公司管理创新,涉及两方面的内容,一是随着状况的变化，公司由一种管理模式转变成另一种管理模式,国内国有公司现代公司制度及其相应的公司治理构造的建立就属于这种状况;另一是维持原有管理模式下,变化其具体管理方式。一般,一旦管理模式发生变化,公司具体管理方式也随之变化。但是,公司具体管理方式的变化却可以在原有管理模式下进行。在原有的管理模式下实现管理创新，是公司不断根据条件的变化对管理体制所进行的局部调节。在公司发展过程中,这种状况时常浮现。而管理模式的变化,是公司规模扩大到一定限度，不进行管理模式的变化,就无法维持公司的正常运转。目前国内存在一种不对的的见解，对公司的管理模式问题存在结识上的误区，没有考虑中小公司的自身特点,觉得国内十分流行的所有者和经营者同一的公司治理模式已经不适应现代社会的发展规定,需要进行制度创新，主张“现代公司制度”和“法人治理构造”应成为国内中小公司体制创新的方向。固然，国内的中小公司的确存在管理方面的问题。但是，这不等于老式管理模式不适应现代社会,我觉得更大的也许是具体管理方式和所使用的手段落后于时代。老式管理模式与否合适,要看它与否可以减少交易成本,与否有助于公司的发展。对中小公司而言，所有者与经营者同一的管理模式，不能成为其落后的评判根据；同样,所有者与经营者的分离,也不能成为公司管理体制先进的原则。市场经济中，公司所采用的管理模式和具体管理方式,都是公司在市场竞争中出于减少成本的考虑。如果某一种模式和具体方式成本较高，使公司竞争力下降,那它就要被公司所抛弃。因此,中小公司管理创新，也要从有助于增强公司竞争力的实际状况出发，合理设计自己的公司内部治理构造，在管理模式、管理组织、管理措施上不断创新。由于公司内部治理构造的复杂性，公司管理模式和具体的管理方式，都要根据公司内部和外在多种复杂因素做出自己的选择，外人难以插手。家族式的两权合一的管理在国内某些出名公司中的失败,导致不少人对这种管理模式的怀疑。但我觉得这些失败并不是两权合一模式的失败,它们的失败重要是当公司规模扩大后,没有及时实现管理体制的创新,或者在管理体制的转型过程中,决策失误，特别是销售管理失控,致使公司陷入危机。三株集团、沈阳飞龙。巨人集团当年何等风光,但公司规模迅速扩张之后，原有的管理无法适应扩大了的公司规模。她们的失败,在于大公司中机械地运用适合中小公司的管理模式,在公司的规模由中小型向大型转化过程中,没有对本来只适合中小型公司的管理体制进行合理改造，特别是在管理体制的转型过程，所有者对营销系统直接控制的特点又没有得到较好的延续和继承，在中国这样特殊的市场经济环境中公司的营销组织又不够完善,新的营销体系没有发挥应有的作用。公司管理失控,必然导致公司的失败。 中小公司两权合一的管理模式,没有完善的公司组织，生产经营不够规范,所有者凭借经验和感觉进行管理，由于决策大都没有通过科学而严格的论证，因而,往往浮现决策性的错误。中小公司的所有者也懂得公司需要科学的管理,但受中小公司所有者的自身能力限制,一般无法做到。这也是中小公司“死亡率”居高不下的因素之一。要克服这一缺陷,聘任专业管理人员也许是解决问题的一种措施,但这对中小公司却难以做到，由于中小公司对各类管理人员缺少吸引力,并且也没有足够的财务支持。中小公司的管理创新,不在于聘任什么样的高档管理人员,而在于要给公司的生产经营管理赋予新的内容。同样是所有者直接管理的公司,也会由于管理人员的管理水平的高下，公司的经营效益会浮现明显的差别。因此，我觉得,提高中小公司管理水平,只要可以完毕多种管理职能，不管具体负责人是谁,是所有者自己还是所有者亲朋好友，只要她们可以胜任,没有必要设立管理机构并聘任外来专业管理人员负责公司的经营管理。 公司设立多种管理机构,其目的是要通过这些机构完毕相应的管理职能。机构只是一种能达到完毕管理任务的形式或载体,如果不需要机构而又能完毕各项管理工作,既可以减少管理成本,又有助于提高公司应变能力，增强公司竞争力。在剧烈的市场竞争面前，衡量公司管理水平的高下,是公司的竞争力，而不是公司管理机构的完善与否。国有中小公司的管理机构可谓全面，管理人员的素质和所受教育都较高。但这些机构和管理人员却没有较好完毕所应完毕的管理职能，机构的设立反成为公司的承当；相反,私营中小公司所有者及其家人,不仅承当公司所有的管理职责,并且还能较好地完毕其所有的管理职能。这两种完全不同的管理,形式上似乎国有中小公司具有优势,但市场实际竞争的成果,却是国有中小公司不断地败北。市场已经对两者的管理作出了客观评价,中小公司两权合一的管理模式显示出明显的优势。 因此，在管理模式的选择上,只要是中小公司,其两权合一的管理模式将是一种常态,只要公司规模没有扩大，所有者可以胜任管理,没有必要规定公司变化既有的管理模式。但是，模式不变,公司具体的管理方式却要随着时代的变化,不断赋予新的内容。中小公司的管理创新重点不是放在建立新模式、完善公司组织机构上,而是要放在加强所有者对公司的直接控制和提高公司的管理水平上，使公司更能适应现代市场竞争的规定。国内目前中小公司管理所存在的问题重要集中在两个方面:一是所有者自身素质较低，观念落后,管理水平低下;二是公司管理手段落后,影响公司办公效率。因此，提高中小公司的管理水平,实现其管理上的创新，应当从所有者和管理措施等方面人手。为此，在提高所有者文化素质的同步,还要积极发展社会征询服务，向中小公司提供管理征询,协助她们解决经营过程中所遇到的多种管理问题。在维持老式管理模式的条件下,运用社会力量参与管理,赋予老式管理模式以现代内容。管理方式的创新是指中小公司的管理方式必须符合社会潮流,例如,现代办公设备的使用，公司与外界联系更加简捷、以便;运用计算机解决多种数据,使公司内部管理更加科学；按照有关法律法规招聘员工，有助于职工队伍的稳定。总之，可以在老式管理模式的框架内，赋予新的管理内容,从而加快中小公司现代化进程，使其融入现代主流经济，实现中小公司品质的全面提高,推动公司的健康发展。