共赢领导力

共赢领导力提高领导能力的五种技术课程提纲通过本课程，您能学到什么?第一讲 领导透视:抱负领导者的特质(上）1.引言2.员工心目中的领导形象3领导者的角色转变(一）第二讲 领导透视：抱负领导者的特质(下).领导者的角色转变(二)2.领导者的六个特质3.领导权力和权术4领导绩效的三个因素第三讲 领导关系：是资源也是杀手（上)1领导关系是一把双刃剑2四种不同领导者的命运3.如何“管理”你的老板第四讲 领导关系：是资源也是杀手（下）领导者如何解决与同事的关系2领导者如何解决与下属的关系第五讲 诊断技术:下属的成熟度如何（上)1.衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个阶段第六讲诊断技术:下属的成熟度如何(下)1.员工发展层次的案例分析.三种不同类型的人员第七讲 统驭技术:选择你的领导风格(上)1两种不同的领导行为.四种不同的领导风格第八讲 统驭技术:选择你的领导风格(下）1.领导模型分析2.领导风格测试分析3.四种领导方式的共同特性4.弹性运用四种领导风格第九讲 教练技术：造就精英下属(上）1引言.为什么要培养下属3.发明下属成长的环境(一）第十讲 教练技术:造就精英下属（下）1.发明下属成长的环境(二）.教练应当做什么.通过培训变化行为4教练的四个环节第十一讲 鼓励技术:提高下属的工作意愿(上)1引言2.关注下属的工作动力3.金钱在鼓励当中的位置第十二讲 鼓励技术：提高下属的工作意愿(下）1不同层级领导者的需求排序2四种类型下属的鼓励技巧鼓励的活动第十三讲 授权技术:该放手时就放手（上)1.有关授权的辩论2授权的原则影响授权的权变因素4.授权的环节(一）第十四讲 授权技术:该放手时就放手（下）1.授权的环节(二)2领导者要学会放风筝3.蝴蝶的启示课程目的通过学习本课程，您将实现如下转变1. 1. 理解抱负领导者所需要具有的特质2. . 掌握建立共赢领导关系的要点3. 3. 掌握提高下属成熟度的诊断技术4. 4 学会建立自己领导风格的统驭技术5. 5. 掌握造就精英下属的教练技术6. 6.掌握提高下属工作绩效的鼓励技术7. 掌握有效地向下属放权的授权技术第讲 领导透视:抱负领导者的特质【本讲重点】员工心目中的领导领导角色的变迁新型领导角色的变迁员工心目中的领导下属对于拙劣领导的负面反映美国管理专家霍根曾经做过一项调查,她说:“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，075%的员工会觉得在她们工作中,最大的压力和最糟糕的感受是来自于她们的直接上司。”霍根进一步指出:在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%75%;德国人在过去的中，大概有一半的高档主管在管理方面是失败的。以上是国外的调查成果,那么在国内，也存在这种状况。有一项有关国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是：基层管理者不乐意履行她们的权威，她们不乐意面对问题和冲突，缺少自信，这个比例占到了20%;管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。从这些调查中,可以得出一种结论:下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。从公司寿命看领导功过1公司的平均寿命只有125岁公司是一种生命体，像人同样有自己的生命周期。公司的寿命大概是多久呢?对于世界00强这些世界上最优秀的公司来说,其寿命大概是40年。但这仅仅是某些优秀的公司,如果把在西欧、日本、北美所有的公司综合在一起，它们的平均寿命大概也只有25岁。那么国内公司的寿命大概有多长呢?据记录,成果是8年的时间。这个8年其实还是要打折扣的，为什么?由于国内公司始终是在筹划经济的体制下运营的,国外诸多公司还没有进入到中国来,还没有形成竞争。在加入WO后来,中国的市场开放后来，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没有多少外来竞争和压力的情形之下，国内的公司寿命是8年的时间,那么将来状况又会如何呢?对于T行业，公司的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查成果显示：中关村电子一条街中，公司的寿命只有2年零10个月,仅仅1年的时间就有3家公司倒闭，50家公司再注册。.公司运营的第十年是核心年从这些数字来看，无论是国际还是国内，大部分的公司都是倒闭于10岁这个门槛之上。如果把公司的寿命按4年作为一种寿终正寝的年龄来看,公司从它的形成到灭亡，0年为一种阶段，或者为一种生命的周期。那么公司在第这个门槛上倒闭，就相称于在青少年时期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩子带到一种寿终正寝的年龄,如果没有什么天灾人祸,一种孩子在青少年时期就死掉了，那么这位家长是合格的吗?显然不是。如果一家公司的领导者没有把公司带到寿终正寝的年龄，即4岁0岁，而是在0岁这个门槛上就跃但是去了，就夭折了,也不能说这位领导者是合格的。因此说领导者应当对于公司过早地夭折负责任。这样多的公司在左右的时间都关闭了，那么对于调查成果中显示的07%的不满意,也就局限性为怪了。因此从某种意义上说,这些调查的结论是对的的。【自检】拿破仑说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”你是如何理解这句话的呢?谈谈自己的想法吧！_见参照答案1-领导者,你欠缺什么为什么大量的公司会在左右这个门槛中倒闭呢？公司的发展靠的是两种作用力:即推力和拉力。1.公司发展的两种作用力推力推力是指依托系统化、规范化、制度化的体系来推动公司的发展。公司在这方面运营的如何,与否建立了一种系统和原则,这部分的作用力占到了0%左右。即公司要想迅速发展，就必须建立一套有效的制度化和体系化的原则。因此公司进入规模化的阶段后来,反复发生的事情就必须靠制度来规范。如果做到了这一点，那么公司就有也许跃过第十年这个门槛。拉力公司的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格,领导者的个人魅力，领导者的权力威信，这部分的作用力占到了2%。好的领导者可以吸引大部分的员工跟随她一起去工作，这是由领导者自身的引力而决定的，这就是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。2.中层领导者应具有的1项技能从领导者自身来看，中层和基层领导者不敢面对冲突,不敢面对问题去进行解决。沟通的成果是什么呢?为什么不敢面对呢？是由于缺少自信,是由于缺少领导者所必须具有的技能。一名中层的领导者最起码要具有1项技能。决策管理公司管理的重点在于经营,经营的重点在于决策。在公司生产经营的过程中,存在大量需要决策的问题,决策分析是各级领导者的基本技能。决策的对的可以使公司沿着对的的方向迈进，获得好的经济效益;决策的失误会给公司带来巨大的损失,甚至导致破产。时间观念有效地运用时间，可以提高工作效率。如何把最有效的时间,放在最可以发明领导绩效的核心性的目的和任务上,这是一名中层领导者应当具有的一项较为重要的技能。授权的技巧领导者自身就是在通过别人完毕自己想要做的工作，那么应当如何去授权呢?拟定一种有效的管理幅度是非常重要的。所谓管理幅度,是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量。由于各级管理人员的经验、知识、能力有限,因此在进行职权划分时,必须根据不同岗位的性质，拟定管理幅度，以保证管理工作的有效进行。沟通的技巧无论跟上级、同事、下属相处,还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。可以说沟通在很大限度上影响了人际关系，影响到领导的绩效,因此掌握沟通的技巧是非常重要的。图- 沟通过程目的管理公司的远景目的、年度规划、季度目的的制定对公司的发展是至关重要的。大量的公司所谓的目的管理其实是在做指标管理,由于她们只关注销售和利润,而忽视人员管理,忽视公司的文化等等,这不是真正意义上的目的管理方式。绩效评估绩效评估是对员工在工作岗位上的行为体现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正的人事决策。员工的工作任务完毕了,领导要给她什么样的承认呢?工作任务没有完毕,领导应当给她什么样的惩罚呢?这就是绩效评估的方式。鼓励的技巧领导者鼓励，重要是领导者的品行给公司员工带来的鼓励效果。公司的领导者是员工的表率,如果领导者具有较强的能力，能给公司带来较好的经济效益，有助于员工的价值实现,会对员工产生巨大的鼓励作用。图1-2 鼓励过程应变能力面对复杂多变的经营环境，作为公司领导必须能审时度势，随机应变。对于组织构造的变革、市场方略的更新、人员的变化和调节要应对自如，坚决地做出合乎实际的决策。驾驭能力组织和协调是驾驭能力的重要环节,为了有效地完毕公司的目的，要善于观测判断，调动所有员工的积极性,以保证公司高效地运营。会议管理作为领导者差不多有30%50%的时间是在开会,对于如何开会,并不是所有的领导者都清晰。常常是会而不议,议而不决,决而不行,行而未果。其实开会也有技巧,有必经的过程和阶段,领导者必须要懂得会前怎么准备，会中怎么去执行,会后怎么去追踪,这是一项技术性很强的工作。对个体的领导公司的员工以公司为其重要的生存空间,作为领导者要时刻关怀员工的需要和员工的困难，同步要尊重知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用,以便更好地实现对员工个体的领导。对团队的领导团队的成员要学会互相信任,要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助合伙能力，注重团队中人际关系的开发,才干更好地实现对团队的领导。正是由于诸多的中层领导者缺少这些基本的技能,因此缺少工作的责任和自信。要真正培养一名合格的中层领导者,需要用的时间,十年磨一剑。这并不是一种漫长的等待,而是一种逐渐培训的过程。在麦当劳，基本上每一种层级的领导者,均有自己相应的课程:有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程,直到大学的课程，每一名管理者、领导者,每一年都需要至少有0个以上的工作日去进行训练。这种不间断的、持续的培训,使这些中层的领导者可以不断地成长。从这个意义上说，合格的中层领导者必须是一种故意识不断懂得培养的管理者。有诸多的公司在培养或者提高一名员工的时候,只看到这名员工相对比其她员工强一点而提拔上来，提拔上来后来与否符合这个岗位的规定呢?与否符合这个岗位的任职资格呢?这就不得而知了。那么相称多不合格的领导者充斥在领导岗位,可以想象领导的绩效会有多高？.好领导者应当具有的技能在组织中的每一种人，不管她的地位和职位如何,都需要某些核心性的执行能力来保证完毕公司的任务，高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领导的技能基本上可以提成个层面:技术技能、思维能力（也称概念的技能)、人际关系能力。技术技能技术技能是为完毕特定任务而需要运用的一种知识、措施、技巧和设备使用的一种能力。可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能,对于中层、高层领导者，随着职位的提高规定相相应越来越少;对于基层领导者,这种技术技能规定则要更高某些。思维能力思维能力是领导者结识自己的公司以及公司中的各个部分之间的互相关系的一种能力，也可以说是一种宏观大局,或者说掌握大局中的各个部门，可以看到它们有机的联系。对于高层领导者来说,这种思维能力还涉及对这个行业发展前景的一种结识。这种洞察力，可以说领导的层级越高,这种思维能力的规定也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维能力。人际关系能力所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处,或者说借助于别人去完毕工作的一种能力，它涉及鼓励、推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一种方面，诸多时候领导艺术的高和低,其实跟做人有关系,跟影响下属的水平有关系,跟自己所体现出来某些特性、个人品行有关系。例如正直、工作动机、沟通、与否具有诚信、与否执着、与否具有灵活性等等,这些因素都影响了人际关系的发展。执着指的是对于工作原则的执着,也就是当制度定下来,游戏规则定下来后来,就要执行这个原则,不能打折扣;执着是对于原则的坚持，越是高层领导者在这方面越要注意，由于你的一言一行都关系到这个制度的破和立,制度定好了,你不执行,你打破它，别人也可以打破。因此，执着一定是关乎到公司工作原则的，一定是关乎到公司的制度和规章方面的。那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要体目前对于不同的人,要采用不同的领导,有的人不乐意做，但是有能力去做。不同的人体现出来的状况是不同样的，领导者怎么也许用一种措施来管理所有的员工,事实上是做不到的。从这个意义上来说，领导者要有相称限度的弹性,这种弹性就是对于不同的人，用不同的方式。因此必须要用弹性的方式,这就是灵活。领导角色的变迁领导是一种影响的过程领导是一种影响的过程,影响谁？自然是下属,作为领导者其实就是跟下属的人员进行有效的结合,来实现组织和个人的一种目的。也就是说,领导是一种通过影响她人或者群体,来实现目的的这样一种能力。有关领导这方面的讨论有两个重要的突破。1在讨论领导过程中,不再为领导而谈领导有诸多有关领导这方面的著作，在谈论的过程中，只是讨论领导者要具有什么能力。事实上领导者个人做得再好，如果不跟下属结合,如果不跟周边的环境结合，肯定是一句空话。因此第一种突破点就是，把环境的因素加入到领导的过程中去，这是一种重要的突破。这种环境对领导者的绩效有很大的影响。例如,在外企中做得很杰出的人员,到了国有公司,到了民营公司，她不见得可以成功，为什么?她的管理对象变了，她所处的环境变了。领导者与管理者是两个不同的概念领导者和管理者究竟有什么样的不同呢?领导和管理,在工作的动机、行为的方式方面存在着诸多的差别。不能说管理者是用一种悲观的态度来做工作,但是基本上管理者也许是循规蹈矩,就是按照公司某种规定来做事情，而不会越雷池半步；但是领导者就不同样了，她完全是用一种个人的、积极的态度来面对目的。只要是对于绩效有协助和有影响的可以随时去变化它。管理者更多的强调一种程序化和稳定性,因此管理总是环绕筹划、组织、指引、监督和控制这几种要素来完毕,这就是管理的五个要素。但是领导者就不同样，她强调一种合适的冒险，而这种冒险也许会带来更高的回报。管理者与领导者的区别具体的来说,管理者和领导者有如下区别:表11 管理者与领导者的区别管理者领导者强调的是效率强调的是成果接受现状强调将来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目的强调长远发展方向强调措施强调方向接受现状不断向现状挑战规定员工顺从原则鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不拟定性敢于冒险例如,领导者就相称于把握着梯子,要拟定靠到哪一面墙才是对的,她关注的是一种方向;而管理者则是如何顺着这个梯子，最快地爬到顶端,也就是达到公司的目的。因此这两者存在着本质的某些区别,今天更强调领导者这个角色和概念，而老式的管理者的角色、责任、习惯和行动,都已经受到某些挑战。【自检】针对管理者与领导者的区别,你觉得自己是管理者还是领导者？总结一下自己的成功与局限性。_新型领导角色的变迁如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进行合适的转变和调节。这种转变涉及三个层面:1.从方略者到“远景”者什么是方略?什么是远景？从方略这个层面中已经看到,相称多的经理人已经把自己的工作放在如何去构造公司的体系，按什么样的方式来实现公司的目的,因此她们强调的是战略战术。但是今天更强调的是一种远景，它比方略更重要。由于方略自身具有诸多的不拟定性，如果你试图通过方略来吸引某些追随者，往往不一定可以达到目的。人们对于领导者如何做事情并不感爱好，但是如果领导者给下属呈现的是一种远景,是一种宏伟蓝图,此时，人们乐意跟随领导者去共享这种荣耀。那么一种好的远景,应当具有什么样的条件呢?抱负性一种好的远景应符合人们对于将来的一种盼望，具有较好的鼓励性。它可以发明出一种骄傲、自尊、活力和成就感。可衡量性一种好的远景应当具有一种可以反映人们高度抱负的卓越原则。统一性远景要符合公司的历史、文化和价值观认同。吸引性一种令人心动的远景目的，可以引起广泛的关注。为了便于记忆,公司远景都可以用简洁的文字来表述。例如,索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦，并且运用对公众最有益的技术;沃尔玛让一般人也有机会可以买到跟有钱人相似的东西；尚有我们所熟悉的迪斯尼乐园,她们的远景就是六个字:带给人们欢笑。2.从指挥者到说书者为什么要变成一种说书者呢？其实这个角色的调节跟第一条有关系,一名方略性的领导者都是在布置任务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增产减产，不管是投资融资还是在人员增减方面,基本上都是下达命令。而远景式的领导者就是不同样,她其实是以一种鼓舞诱导的方式来达到目的。因此说远景式的领导者，会用沟通的方式来替代命令。竭力倡导领导者应当成为一名说书者,固然这也需要某些技能。会讲故事的领导往往会通过故事来触动人心,来鼓舞员工的士气,甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个故事讲得没有什么趣味性,你也就很难鼓励一群人去达到目的。其实最佳的故事，就是关乎你自身的某些问题，涉及你个人的某些问题,涉及你所在的组织中的某些问题，涉及你自己的经历，即从本质的问题开始。例如,你是谁,今天公司处在什么现状，将来公司要达到什么样的目的等等。这些问题可以折射出领导者的一种思考和价值观,它是一种真实的再现和对将来远景的一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意,那就是要做到言行一致。3.从系统的构建者到变革者这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的某些观念,是人们都已经熟悉的事情，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢?要做那些别人未知领域的事情，这就规定领导者变革。从这个意义上说,领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一种既发明又破坏的角色,破坏的目的是为了发明得更好。老式的金字塔始终以来,老式的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行细分,组织构造其实就像一种金字塔。谁在金字塔的顶端呢？固然是总经理高层领导者。那么谁处在这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上,真正接触顾客的是基层的员工，员工就会把目光集中在金字塔顶部的人,而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的顶层,多种信息也都会反馈上去，反馈上去后来等到领导者的批示下来，再来执行。这个过程是漫长的,而顾客需要的是迅速响应,但是有诸多的信息、诸多的问题都要不断地反馈到金字塔的顶端,公司究竟是关怀谁呢？是10%的顾客满意，还是10的老板满意?从这个意义上来说，应当把老式的金字塔倒置。倒置的金字塔谁处在倒置金字塔的顶部呢?是一线的员工，她们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的底部?是领导者,领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者,必须真正站在一种服务的角度来看待员工们如何在前线作战，看她们需要什么,缺资源给资源，缺人员给人员。金字塔倒置过来后来,人们的这种观念和思路立即有了很大的转变。过去以老板为中心,今天以顾客为中心;过去员工是环绕着领导去转,今天领导者要跟随员工进行运转。因此说完全倒置的金字塔,是对今天的领导角色的一种挑战。【本讲小结】这一讲重要讲述了：员工心目中的领导、领导角色的变迁。从这两个方面具体讲述了抱负领导者应具有的特质。文中通过问题研讨，列举了中层领导者应当具有的2项技能；分析了一名好的领导者应具有技术技能、思维能力和人际关系能力。有关领导这方面的讨论有两个重要的突破：在讨论领导过程中不再为领导而谈领导以及领导者与管理者的区别。【心得体会】_第2讲 领导透视:抱负领导者的特质（下)【本讲重点】领导的6P特质权力等于你也许的影响力领导者的绩效来源 领导的6P特质究竟领导者具有什么样的特质,才干成为一名合格的领导者呢?一名合格的领导者至少要具有六个方面的基本特质,这六个方面的英文单词都是以开头,因此也叫领导的6特质。1领导远见（uos）领导者必须对将来有明确的发展方向，领导者应当向下属展示自己的梦想，并鼓励人们按梦想去迈进。一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德杜扎克所说:“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一种不同,那就是优秀的经营管理,可以获得长期和短期的平衡。”也就是说，在制定领导远见的时候，同步必须要有领导的目的来进行配合。优秀的领导者应当是一种方向的制定者。2热情(Paion）领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导曾经说过,高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。不同层级的人均有这种工作的热情，都乐意努力的去做事情,领导者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。同步，好的领导者不仅自己的积极性很强，还要能点燃下属的工作热情，一种不可以燃烧下属工作热情的人，或者说不会鼓励下属的领导者，是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是公司完毕目的和任务的一种催化剂。3.自我定位（P）领导者应当特别清晰自己扮演的角色，面对这个角色应当肩负什么样的责任。这些角色涉及为人上司,为人下属,为人同事，还涉及一种角色,那就是千万不要忘掉你自己。你如何让你自己这个角色每一年逐渐的提高，怎么样给自己充电,怎么样给自己加压,怎么样去学习新东西，这就是一种自我定位。解决好了这四个角色,你就能继续迈进，就会产生好的绩效。4优先顺序(riity）优秀的领导者的一种特点就是可以明确地判断解决事务的优先顺序。有人说日本人很能干,交代给她的事情，她都可以不久地完毕。但是日本人也有一种缺陷,那就是工作太热情了,这个也做,那个也做,什么都面面俱到。换句话说,日本人太注重的是效率，而不是最后的效果。领导者要想加强领导绩效,就必须懂得有所取舍,在有限的时间和资源范畴之内,就要决定究竟先做什么，这就是优先顺序的思维方式。因此领导者既要拟定今年做什么，又要拟定放弃什么,做这两个决定同等重要。有的时候决定放弃什么，比你决定要做什么也许更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。“二八规则”在公司中普遍合用，例如，在销售的过程当中，排在前0位的这些代理商所作出的奉献接近于公司总销售额的80%,这就是“二八规则”。20%的目的可以发明80%的绩效;2%的优秀骨干发明了公司整体80%的利润；80%的电视收视率来自于2%的频道;80%的错误决定是由2%的领导做出来的;0%的病假是由20%的员工请出来的。领导者如果遵循这个规则,你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合伙伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。5.人才经营(Pel)领导者应当相信,无论是上司、同事和下属都是公司可以依赖的资源，都是公司的绩效伙伴。人员也许是公司的资产，也也许成为公司的负债。什么样的人是资产呢?公司真正的人才,发挥作用的人才，是公司的资产。否则一种再能干的人，你把她请进来,每月给她高薪，但是又没有发明出什么成果,又不给她授权和机会,那么这个人在这家公司就相称于负债。一般来说，在一家公司中有0%的人是领着人们干,有0%的人是跟着人们干，尚有2%的人是在捣乱,这就是“262风波原则”,有关这一点在背面的内容中会进一步地谈到。6.领导权力(er)自古以来，领导和权力是密切有关的。领导能力涉及着领导风格的因素，也涉及着权力的因素。所谓权力就是一种人影响此外一种人的能力，权力的核心是依赖性，你对她有很强的依赖性，反过来她对你就有很大的权力。领导者的权力和权术领导者所掌握的资源是很重要的,是很稀缺的，是不可替代的。这个时候,你对于下属的制约权就很大,或者说下属对于你的依赖性就很强。这里有一种核心的概念,就是权力的核心是依赖性的强弱,依赖性越强，这种权力和作用力也会越大。依赖性取决于资源的重要限度领导者所掌握的资源是重要的,同样一种资源在不同的公司中它的重要性是不同样的。例如,对于工程师这个群体,其在英特尔公司比起在宝洁公司来说权力就更大，为什么呢?由于英特尔公司是以技术为导向的一种公司,它的公司之因此能保持领先优势,是在于它的质量和技术，那么公司对于这样一群工程师依赖性就很强。而宝洁是一家以市场为导向的公司，在这家公司中市场部的工作人员，做销售的人权力较大。依赖性取决于资源与否稀缺物以稀为贵，有的资源是不可以替代的，不能替代的资源更难得。在一家公司中，如果某位员工所掌握的技术是独门的,就她自己懂得,这就阐明，该员工在这个公司中很稀缺,具有不可替代性。公司对她有一种很强的依赖性，那么她对公司来说，就有很强的影响力，或者说权力很大。越稀少的职业在市场中、行业中就越珍贵。例如精算师，保险行业均有一位精算师，而这位精算师在市场上很难找,这样她的工资就高了。这位精算师的工资和待遇，是处在很前面的位置,这是由她自身的这种资源稀缺而决定的。【自检】(1)在领导的6P特质中,你具有哪几项?(2）你准备如何培养自己缺少的特质呢?(3）给自己做一种筹划吧!_权力等于你也许的影响力权力的五个层面1.强制性权力这种权力是建立在惧怕的基本之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以惩罚、处分、批评下属。由于你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性权力。在公司中领导可以解雇一种员会非常在乎你，特别是这份工作是她所但愿的工作时。因此在这个时候,上司对于下属就有这种强制性的权力。2奖赏性权力与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工,让员工来注重自己。奖赏性的权力是让人们乐意服从领导者的指挥,通过奖励的方式来吸引下属,这种奖励涉及金钱、晋升、学习的机会等。安排员工去做自己更感爱好的工作，或者给员工更好的工作环境等等,这些都属于奖赏性权力的范畴。强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你可以剥夺和侵害她人的实际利益,那么你就具有强制性的权力;如果你可以给别人带来积极的利益和免受悲观因素的影响，那么你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不同样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作为一种一般的员工,也可以表扬此外一种员工,也可以在会上强调别人所做出的奉献,这自身也是一种权力和影响力。因此权力并不一定在领导和下属之间才会浮现,有时候平级之间，甚至下属对于上司都也许存在。.法定性权力在组织构造中，你处在什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法定性的权力,一旦有了正式的任命,你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆盖面更广,它会影响到人们对于职位权力的接受和承认,没有这法定作为基本，前面的强制性权力和奖赏性权力往往都不可以证明。例如没有给你任命,虽然告诉你要负责这个部门,但是你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢？所谓名不正、言不顺,没有正式任命，那么你就是临时的。4.专家性权力这种权力取决于你的知识、技能和特长。今天的公司发展越来越依赖技术因素,因此,专门的知识技能也成为权力的重要来源之一。随着工作的细分,专业化越来越强,公司的目的越来越依托不同部门和岗位的专家。正如人们所知，医生在她的行业和领域中有权威性，为什么呢？由于她有很强的专家性权力，医生所说的话不能不听。因此大多数的人都乐意遵从于医嘱。尚有某些职业,例如计算机方面的专家、税务的会计师、培训师等等，她们都是由于在某一领域中的特殊影响力,而获得了专家性权力。5.参照性权力如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且但愿自己成为像她那样人的时候,被你崇拜的这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬佩，有的人这种敬佩甚至达到了效仿她人行为的限度。这就是请名人来做广告的因素，名人在这方面有一种参照性的权力,她做广告的效果就会非常好。权力的运用技术(权术)上述五种权力都可以通过权术的方式体现出来，运用出来。同样具有强制性的权力，但是不同的人运用起来也许成果不同样，这就是人们所说的权术的问题。一般领导者怎么样来使用这些权力呢？合理化的方式这是一种比较常用的体现方式，用事实和数据来体现想法,想措施让别人觉得这是合情合理的,从而接受你的想法。友谊的方式在提出一种规定和祈求之前,先对对方进行正面的表扬，让对方对你觉得有好感。尽量体现出较好的友谊，或者是谦虚的态度,这就是一种友谊。例如要试图影响自己的领导者，那么要尽量动用这种友谊的方式。结盟如果想影响组织中更多的人物,与其她的部门经理或者领导在一起结盟是一种较好的措施。你的员工会觉得你是在支持她们,这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。谈判双方坐下来,以双赢的方式进行谈判,这种方式给员工一种平等的感觉，有助于问题的解决。硬性指标这里使用的是强制性权力，就是下达命令规定员工什么时候必须完毕。如果第一次没有完毕再予以提示，这就是硬性指标。高层的权威对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点,来影响你的下属，提高下属工作的积极性，有助于工作的高效完毕。规范的约束规范的约束就是用制度、规则来约束公司，使其有一种统一的、有效的制度化和体系化的原则。影响权术选择的因素研究表白，并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行工作。或者说，不同的人自己影响力的运用方面是不同样的。影响权术选择的因素有：领导者相对权力的大小相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比,在运用相似的权术时,相对权力大的领导者运用起来也许会更有效。领导者自身的目的如果你的目的是但愿从你的上司那儿得到好处，那么你也许就要动用友谊这种权术；如果你想但愿说服你的领导者接受你的建议，那么你要运用一种合理化的方略，你要阐明其合情合理性,用“数据”事实说话。任务的成功概率如果你面对一种成功率非常高的任务，此时简朴规定就行了。但是如果这个任务的不拟定性很大，此时往往要动用你的职位权力。公司文化有些公司常常用积极的文化，就是用友谊、用合理化的原则来工作；有些公司强调的是一种强制性的文化，动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。领导者的绩效来源领导者的绩效是一种函数的关系，不仅仅取决于领导者自身，还决于你所面对的这些管理的下属，取决于所处的环境。领导者的绩效自身，是领导者、下属和环境这三个因素之间的互动。再好的领导没有下属去做事情,照样完毕不了目的；同样,领导和下属都很杰出,但是这家公司没有一种好的公司文化,没有一种好的工作环境,也完毕不了任务。因此说领导者的绩效是来自于这三个因素之间的互动，是一种函数关系。【自检】分析培训课程讲的好与不好都与哪些因素有关？_见参照答案-1【本讲小结】这一讲重要讲述了：领导的6P特质、权力等于你也许的影响力、领导者的绩效来源。重要从三个方面具体讲述了抱负领导者应具有的特质。文中列举了领导者具有的五种权力：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。分析了领导权力的运用技术（权术）和影响权术选择的因素:领导者相对权力的大小、领导者自身的目的、任务的成功概率、公司文化。讨论了领导者的绩效从何而来。【心得体会】_第讲 领导关系：是资源，也是杀手（上）【本讲重点】领导关系是一把双刃剑哪种领导者更受上司的赏识“管理”你的老板领导关系是一把双刃剑领导者如何跟上司、同事和下属相处,为什么要注重领导关系呢?有两点因素:1.领导者的绩效领导者的绩效取决于领导者、下属和环境这三个因素的互动,而领导关系是环境因素当中的最重要的构成部分,也就是说领导关系的好坏关系到领导者的绩效。2.领导的能力领导的能力涉及技术能力、人际技能、思维能力,而领导关系可以在很大的限度上反映出人际技能的好坏。那些专注于工作任务,而忽视人际关系的领导者,往往不会成为一名有作为的领导者。领导者一种最基本的特质就是要会用人,正所谓小人物做事,大人物做人；小公司做事,大公司做人。在2世纪的今天，没有人只靠单打独行获得成功。作为领导者在工作中需要有人来配合,有人为你指明方向，有人支持你的筹划，有人实行筹划，尚有人摇旗呐喊。要想获得好的领导绩效,就必须解决好多层面的关系,涉及学会跟上司相处,跟同事之间的合伙,对下属的有效领导。维护和发展这三层关系，最后决定了领导者能否最大限度地运用外部的资源来获得成功。领导关系像一把双刃剑,有好的一面，也有有问题的一面，解决不好,也许会损失诸多有效的外部资源，极端的状况下还也许导致人才流失。很难想象没有一种上司支持，或者是不受上司赏识的领导者,是如何去扩展工作。相反,上下关系和谐一致的时候会给领导者注入源源不断的工作动力和工作热情。有上司赏识，有同事配合，有下属支持，领导者还会有什么事做不成呢？【自检】（1）你和同事们在工作中能保持良好的关系吗？()你能说出所有下属的姓名吗？(3)下属遇到问题与否找你？_哪种领导者更受上司的赏识衡量领导者与否被上司赏识的两个量度怎么样跟上司去相处？要理解这一点必须先弄清晰一种问题:上级领导者更欣赏的是哪种人？衡量一种领导者与否被上司赏识，可以有两个量度:1.智商所谓智商,在这里可以理解为领导者结识事务、解决问题和发明性活动的一种能力。这个能力涉及的因素诸多:自学能力、记忆能力、消化能力、体现能力、解决问题的能力、发明能力等等。2.情商始终以来人们把智商看作是领导者的一种才气,而近年又提出一种新的概念,叫情商。情商是指人们精确的评价、体现、调节和发泄自己情绪的一种能力。例如说领导者刚刚被上司指责，那你回来之后是对下属大发雷霆呢,还是可以像以往同样体现很正常，用一种合理的方式来安排下属的工作,从中谋求改善？这就关系到情商的体现。四种不同领导者的命运近年来，情商在领导艺术中发挥的作用，越来越受到注重。据记录,情商在很大限度上决定了一种领导者能否成功。这个成功是多大呢？是70%。由于人是一种情感性的动物,人的一切行为，涉及智力状态,都会受到情绪商素的影响。可以苏醒地理解自己、把握自己的人,可以敏锐地感受到她人的情绪变化的人,才可以适时地对工作中的各个环境和状况做出有效的反映。情商高的人在工作中占尽了优势，情商决定了如何才可以充足而完善地发挥自己所拥有的多种能力，涉及天赋的能力。也就是说，智商要通过情商才也许起作用，就像你的成绩单是一张所有优秀的成绩单,但是成绩好,并不代表后来工作的时候就一定能获得成功。同样,领导者尽管拥有诸多的技能,但是没有一种情绪商素作为保障,这些技能也发挥不出来，别人也不会认同。因此从这个意义上来说，必须高度注重情商的培养,而智商高并不代表领导者就能一帆风顺。1.智商高，情商也高智商高,情商也高,这样的领导者上司会不会赏识和重用呢？如果你要遇到这样的下属，你会不会用她？肯定要用,如果领导者不用，那只能有一种解释，就是你怕这样的下属会超过自己,否则的话就要重用这样的人才。用一种成语来表达这种智商高、情商高的人，她在工作中的一种现状就是春风得意。这样的人才到别的部门照样受赏识,从这家公司跳到别的公司，也同样受注重,由于她有能力，有良好的心理素质。2.智商高,情商低智商高、情商低的人拥有某些专业领域的某些才干。但是这样的人比较麻烦的一点就是很难驾驭自己的情绪。虽然有一身的才气，但是脾气也许很坏。哪一天遇到点麻烦的事情，脸色立即就会阴沉下来,因此员工也许到处议论:“今天是天阴，小心点，领导不太快乐。”在底下窃窃私语。这样的人在公司中的状况会怎么样呢?虽有满腹经纶，但是到头来“郁郁”不得志的人诸多。历史上那些才华横溢，但是由于从不低头、从不服输的人,不也为情商的局限性付出了惨痛的代价吗。面对这样一种类型的人，领导者会不会重用呢？有的人也许宣称说：会用，只是看怎么个用法。这在理论上说不错,但是现实中这种智商高、情商低的人,往往用起来不太容易。如果把一种重要的部门交给她去管，一会儿好,一会儿大发雷霆,一会儿又表达出高度的热情。用这样的人去带队伍恐怕带不好。因此用一种成语来体现这样一种类型的人，她在工作中的体现，或者说现状就是怀才不遇。古代诸多大诗人,刚正不阿,才华横溢,但是做官的确不是一帆风顺。固然，有些时候是时代的限制，是政府的问题。但是不能不说这部分人也许缺少必要的情商。如果可以像纪晓岚那样，既为人正直又体现出相称高的情商，皇帝怎么能不欣赏呢！3.智商低，情商也低智商低、情商也低的人显然在公司中没有什么特别大的发展潜力。如果可以坐到领导者的位置上,自身就是大施恩惠了。如果后天仍然不思进取，仍然不主张在自己的智力商素和情绪商素上去提高,那么到头来也许会成为被裁减的对象。这样的人既难让下属心服口服，也难让上司关注。就其职业生涯来说,可以用平凡毕生这个词儿来表述。例如,智商低、情商也低的人就像农民同样，种自己的3亩分地，有饭吃,有衣穿就行了，并没有什么过高的奢求。诸多公司处在基层这个岗位的员工和领导者，大概就处在这个层次，平平淡淡地过毕生，没有什么更高的奢求和发展方向。4智商低,情商高智商低,但是情商高,就她们的才干来说也许是平平,没有什么过人的体现,也没有什么特别的发明。但是这些人与那些智商高、情商低的人相比,虽然这两种类型的人各有优缺陷：一种智商低,另一种是情商低，但是情商高的人往往比智商高的人优势更大。领导者虽然自身的才干平平,但是她可以用比自己更强的人，领导的本质就是用人。领导就是通过她人去完毕工作的艺术,你自己工作能力平平，但是你可以通过用人来加强你的领导绩效,因此这样的人在公司中也可以成功，甚至在很大的限度上会受到上司的赏识。这样的人不仅善于跟上司沟通,也善于跟下属沟通，甚至还善于与同级合伙,各个层次的关系都解决得较好,这样的人自然会受下属的拥戴，也自然会受领导者的青睐。用一种成语来表述这样一种类型的人就叫贵人相助。过去人们总是看不起这群人,说没有什么本领，拍拍吹吹就上去了。今天人们要以一种新的角度来重新审视,这样的人可以把自己的情绪发展得较好,可以做到用很高的情商来统帅一支队伍,这自身就是一种能力,是一种领导艺术的体现。智商局限性情商补智商局限性情商补,如果你个人的才干不行，也不一定就需要花大量的时间来提高你自己，提高固然有必要，但是更有必要的是怎么样在情商方面来弥补自己的局限性。【案例】历史上有两个人得益于很高的情商：一种是韩信,这个人可以面对胯下之辱,没有感情用事,“忍尽耻，以投远磨”，这就叫大丈夫能屈能伸，能做到这一步相称不容易。此外一种人是林则徐,其实林则徐这个人的脾气也很不好，但是她明白盛怒之下容易误事，于是在屋里面她就悬挂着一种制怒的条幅,以此来警示自己，要发火的时候得控制自己的脾气。可惜并不是所有的人都懂得如何去制怒。公司中有诸多的领导者,在受到上司的批评后来,她转脸会惩罚她的下属，而下属的主管也照样行事,她去苛责更基层的员工,员工怎么办呢?员工只能把这股气撒在顾客身上,到头来得到的成果是什么？本来是要做到顾客满意,但是事实上,由于领导对下属，下属对下属，下属再对员工，员工对顾客,就形成了一种恶性循环。当顾客莫名其妙地遭遇到这些不公平待遇的时候，她们会采用什么措施呢？她们会向更高的领导层去投诉、去反映,这样一来就形成一种恶性的循环,一连串的问题就此暴露出来，这都是情商局限性惹的祸。正因如此,麦当劳公司提出一句标语：你但愿你的员工如何看待顾客,那么你就要如何看待你的员工。其实顾客是你的顾客，员工也是你的顾客：一种是内部;另一种是外部。既然要做到顾客满意，那就做到内部和外部同步都满意。因此情商的重要性不言而喻,在上司的眼里，情商的高下已经成为用人的一条重要的衡量原则,在诸多公司招人和晋升的时候,都把情商的考察作为一种重要的指标。【自检】有一家大的公司刊登出招聘广告,应征者看到广告后来，就来参与公司的面试,而考官当时正在忙着办公,这位考官对所有的应试者说了同样的一句话,请把你的外套挂在衣帽架上,然后坐下。说完了后来继续去看公文，继续办公,其实并没有衣帽架、椅子，这只是考官故意出的一道难题，想就此来看看每一种应试者的反映。一共来了5位应聘的人员:第一种人规规矩矩地站在一旁，始终等到考官办完事情为止;第二个人有礼貌地对考官说：“对不起先生，这儿没有衣帽架和椅子”;第三个人先回答：“好的”,然后就手足无措地站在一边;第四个人干脆就直截了本地说:“这里既没有衣帽架,也没有椅子”；那第五个人走出办公室，去找了一把椅子进来,然后坐下。这个人都已经把自己的这个体现呈现出来了，作为考官你如何去衡量这5个人的体现呢？_见参照答案3-1“管理”你的老板领导者要与上司相处,还要把握一种技能:如何管理你的老板。老板也需要去经营，需要去管理,你的上司不仅能管,并且还要管好。那么怎么去管呢?在领导者长处之外发挥自己的特长在领导的长处之外发挥你自己的长处，这一点很重要。上司有今天这个地位,一定是在某些方面体现出特殊的才干,作为下属你与领导者相处的时候，最重要是如何在她的长处之外来发挥你的优势,即取长补短。.主角与配角你跟你的领导之间其实是一种互动的、互补的关系,与上司相处就像影视作品中的主角和配角同样,有的时候你唱主角,她唱配角;有的时候她唱主角，你当配角。但是任何一部影视作品，它在主角和配角的设立上和塑造上都各具特色，领导的过程也是如此，你必须要和你的上司唱好这一台戏。2形成互补型组合好的领导与上司形成一种互补型的组合,达到+2这种整合效果。这种互补型的组合在多种环境中均有，涉及领导人怎么去用人,也是互补型的组合。要达到1+2这种整合的效果,就需要绿叶做红花的陪衬，如果把所有的绿叶都换成红花,那么美感一定是大打折扣，反而是不和谐的。从这个意义上说,员工要在上司的长处之外,开辟出一块自己大显身手的领域,这样可以协助上下级之间形成一种互补型的工作关系。领导者如果总是循着上司的这些长处来发展自己的长处，充其量也就生活在你上司的阴影中，你很难突破你的上司。从人力资源的意义上来说，这也属于人才和技能的反复配备，是一种挥霍。再有一点，两强相遇，必有一伤,两个人都在一种领域中体现出同样的技能，到最后也许是互相冲突。因此鼓励领导者,在上司的长处之外来发展自己的长处,弥补上司的局限性，这样上司对于你来说也觉得是可依赖的。赞美上司，融洽上下关系管理老板就是要赞美你的上司,融洽上下关系。赞美上司的一种基本原则：要六分顺耳，四分刺耳。什么意思呢?都说老板爱听的话,对老板来说你就没有什么建议，这种状况之下你也就没有什么价值。怎么样跟上司恰如其分进行沟通呢？1.承认你的上司对于上司的观点要予以承认,上